Doxa 1984

6 maneras de incorporar la estrategia en tu trabajo todos los días

Las pequeñas decisiones sobre dónde concentrarse y qué hacer a lo largo del día pueden parecer intrascendentes, pero su impacto se acumula.

Por David Lancefield

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. Se espera que los líderes empresariales sean estratégicos y, si bien los obstáculos organizacionales pueden impedirle traducir sus intenciones en acciones estratégicas, también lo pueden hacer sus limitaciones y prácticas personales. No tiene por qué ser así. Incluso cuando parezca que las probabilidades están en su contra, tiene más opciones de las que imagina. Las pequeñas decisiones sobre dónde concentrarse y qué hacer a lo largo del día pueden parecer intrascendentes, pero sus impactos se acumulan. Domine esas pequeñas decisiones y, antes de que se dé cuenta, superará los obstáculos a medida que persigue su estrategia con mayor claridad, determinación y, en última instancia, éxito. El autor presenta seis formas de incorporar la estrategia a sus prácticas diarias.

Ser estratégico (es decir, tomar una serie coherente de decisiones que le ayuden a perseguir una ambición o un objetivo) es una habilidad innegociable para los líderes empresariales. Pero puede ser difícil de practicar, y las estrategias son notoriamente difíciles de diseñar y poner en práctica. A veces culpamos a los obstáculos organizacionales. Por ejemplo, la microgestión reduce el entusiasmo por probar algo nuevo. Los incentivos nos alientan a apegarnos al status quo. La mala comunicación hace que sea difícil saber dónde enfocarse.

Pero, a menudo, son nuestra mentalidad y comportamientos los que más nos limitan. En casos extremos, el agotamiento inhibe nuestra capacidad de tomar decisiones. La ansiedad limita nuestro campo de visión. El agobio dificulta saber por dónde empezar. La falta de confianza nos anima a centrarnos en el corto plazo. Como resultado, activamos el piloto automático y adoptamos hábitos que nos ayudan a centrarnos en lo familiar. Pero, a menudo, esto no es lo que requiere la estrategia ni lo que queremos para nosotros mismos. No es de extrañar que nos frustremos por la falta de progreso hacia nuestras metas.

No tiene por qué ser así. Incluso cuando parezca que las probabilidades están en su contra (especialmente en las organizaciones más burocráticas ), usted tiene más opciones de las que imagina. Las pequeñas decisiones sobre dónde concentrarse y qué hacer a lo largo del día pueden parecer intrascendentes, pero sus efectos se acumulan. Domine esas pequeñas decisiones y, antes de que se dé cuenta, superará los obstáculos a medida que persigue su estrategia con mayor claridad, determinación y, en última instancia, éxito. A continuación, se presentan seis formas de incorporar la estrategia a sus prácticas diarias.

Identificar las acciones que importan

Cada día hay oportunidades de centrar más atención en eventos, situaciones o actividades que hacen una contribución desproporcionadamente positiva a una estrategia.

Pensemos en Mary*, una directora ejecutiva con la que trabajé, que sentía que no tenía control sobre su tiempo. “Estoy tan abrumada por las solicitudes y las reuniones que apenas tengo tiempo para concentrarme en las cosas importantes”, me dijo. Además, su rendimiento era bajo a los ojos de su equipo y de las partes interesadas externas.

Le pregunté en qué le gustaría centrarse. Sin dudarlo, habló de sus principales clientes, la junta directiva, las iniciativas prioritarias (desde nuevos emprendimientos hasta la cultura organizacional) y el tiempo para pensar. Le pedí que planificara la mejor semana posible, reflexionando sobre sus preferencias y responsabilidades. En cuestión de días, había hecho cambios sustanciales en su enfoque, delegó más tareas a otros y redujo el tiempo dedicado a reuniones no urgentes. Lo más importante es que se sentía más decidida y productiva.

Para ello, primero escribe la estrategia de tu equipo, incluyendo cómo contribuye a la estrategia de la organización. Segundo, selecciona un período de tiempo en el que centrarte, como la semana que viene. Tercero, escribe las mejores acciones que podrías llevar a cabo (o animar a otros a que lo hagan) en momentos críticos para aumentar las posibilidades de que tu estrategia tenga éxito. Mientras elaboras tu cronograma ideal, reserva tiempo para centrarte en estas acciones impactantes:

• Tomar decisiones críticas, como dónde centrarse, cómo ganar, dónde desplegar recursos y cómo incentivar a la gente.
• Identificar e interpretar señales de clientes y empleados y luego descubrir cómo responder.
• Convencer a los colegas de pensar y actuar de nuevas maneras, por ejemplo, anticipándose a las necesidades de futuros clientes.
• Abordar conductas difíciles que impiden el progreso, como el acoso o el exceso de confianza, y recompensar los comportamientos ejemplares.

Además, dedique tiempo a estar visible ante los empleados y las partes interesadas, así como a las tareas de gobernanza de las que no puede escapar, como realizar aprobaciones y asistir a reuniones. Incluya un margen para emergencias y, siempre que sea posible, diga no a cualquier cosa que pueda ser una distracción inútil.

Centrarse en el problema más importante

En cada uno de estos momentos, céntrese en el mayor problema que necesita abordarse y luego considere cómo superarlo contribuirá positivamente a los resultados estratégicos que desea lograr.

Tom, un director ejecutivo, comienza cada sesión con un informe directo o su equipo ejecutivo haciendo tres preguntas:

1. ¿Cuál es la mayor oportunidad que tenemos que aprovechar? (Observe cómo enmarca los problemas como oportunidades).
2. ¿Por qué es importante? En otras palabras, ¿cómo nos ayuda a lograr nuestra estrategia abordar este tema?
3. ¿Qué debemos hacer para aprovechar esta oportunidad?

Esta rutina se ha vuelto tan arraigada en el negocio que el equipo de Tom viene preparado para responder esas preguntas sin que él las formule. La simplicidad de las preguntas y la coherencia en el planteamiento facilitan la participación de todos.

Explora las opciones que enfrentas

En cualquier momento (una tarea, una conversación, un intercambio de correos electrónicos o una reunión) hay más opciones de las que uno se imagina sobre lo que puede hacer y cómo puede presentarse, y todas ellas pueden contribuir positivamente a la estrategia. Esta opcionalidad se relaciona con lo siguiente:

• Rol: ¿Qué es lo que el momento y el problema requieren más de usted, como una idea, un desafío, una perspectiva o una experiencia, además de cualquier rol formal que desempeñe? Por ejemplo, si bien lidera la agenda de crecimiento debido a su rol de director de marketing y ventas, es posible que también desee asumir un “ sombrero ” de riesgo al considerar una nueva oportunidad de negocios.
• Distinción: ¿Qué puedes aportar al momento que otros no pueden?
• Impacto: ¿Qué quieres que la gente sienta, piense y haga gracias a tu intervención? ¿Qué impresión quieres dejar a través de lo que vistes, de tu actitud y de lo que dices?
• Aprendizaje: ¿Qué es lo que desea aprender más, ya sea en relación con el tema, la situación o las personas involucradas? ¿Qué debe tener en cuenta en la interacción?

Michael, un director financiero, tuvo que redactar un documento para que el director ejecutivo lo revisara antes de presentarlo. Estaba ansioso por mostrar su pensamiento estratégico y su creatividad mientras se posicionaba como el sucesor del director ejecutivo. En lugar de armar el típico documento escrito largo, aprovechó la oportunidad para producir un video corto en el que explicaba los puntos clave, junto con una imagen que ilustraba la nueva empresa y un documento escrito conciso de cinco páginas que describía los beneficios, la estructura y las acciones necesarias. El resultado fue un debate estimulante, la aprobación de la empresa y comentarios muy positivos sobre su contribución.

Dominar las capacidades requeridas

En cada uno de estos momentos, piensa en lo que necesitas dominar para hacer la mejor contribución posible. Puede ser una nueva forma de pensar o una habilidad que necesitas demostrar, como la presentación, la toma de decisiones o la negociación. Aplica una buena actitud y mucha determinación y céntrate en las mejoras específicas que puedes hacer. Esto podría implicar:

• Aprendiendo lecciones de esfuerzos anteriores.
• Pedir consejo a personas que te conocen bien sobre lo que deberías hacer mejor.

Observar a personas (o mejor aún, trabajar con personas) que operan a un mayor nivel de competencia.

Patricia, presidenta de una gran unidad de negocios, asumió más actividades de cara al cliente después de una reestructuración de la empresa. Su prioridad fue preguntar a los 10 clientes principales qué valoraban y qué echaban de menos de su equipo. No fue un enfoque radical, pero su enfoque en dominar tres capacidades la hicieron destacar a los ojos de sus clientes y compañeros de trabajo:

• La persuasión y elocuencia de su correo electrónico.
• El impacto del primer minuto de conversación.
• Su empatía por los intereses del cliente (basada en una extensa investigación).

Descubrió que los clientes respondían de manera favorable y abierta, lo que ayudó a su equipo a centrarse en lo que esos clientes valoraban.

Crear alineación entre los elementos de la estrategia

En un mundo ideal, las decisiones estratégicas individuales que tome satisfarán las necesidades de sus partes interesadas, su organización, su unidad de negocios y su equipo, además de las suyas propias.

La realidad es que a menudo resulta difícil lograr esta alineación y agregación, al menos a primera vista. Esto se debe a que existen:

• Compensaciones: El liderazgo de la organización exige algo diferente de lo que al equipo le interesa hacer, al menos por un tiempo. (Por ejemplo, el equipo quiere entrar en un nuevo mercado, pero la estrategia corporativa dice “mantener”).
• Retrasos: lleva tiempo que una decisión se traduzca en acciones que reflejen sus intereses (por ejemplo, lleva tiempo trasladar recursos o cambiar las estructuras de incentivos).
• Información faltante: es posible que no sepa mucho sobre una situación o un problema porque falta información o se encuentra en territorio nuevo, lo que requiere un acto de fe en un momento en el que quizás prefiera más certeza.

Replantear la situación puede ayudarle a reducir esta falta de alineación. Por ejemplo, imagine que su objetivo profesional personal es dedicarse a actividades intraemprendedoras, con vistas a iniciar eventualmente su propia empresa. También lidera un equipo autogestionado que está en el corazón del motor de crecimiento de su empresa, brindando servicios que los clientes adoran.

Ahora imagine que se espera que reoriente su unidad de negocios para mejorar la rentabilidad a corto plazo que financiará el crecimiento de una unidad de negocios de mayor prioridad en la cartera. Si bien es algo inminentemente sensato desde la perspectiva de la empresa, a usted le parece limitante (y demasiado orientado a las operaciones). Y no puede trasladarse a la otra unidad de negocios, al menos no de inmediato, ni abandonar la organización.

Para replantear la situación, pregúntese: ¿Cuál es la forma más innovadora en que puedo abordar la tarea de mejorar la rentabilidad a corto plazo de mi unidad de negocios? Este replanteamiento aumenta sus posibilidades de satisfacer las necesidades de la organización y las suyas propias.

Reúne los recursos que necesitas

Es difícil, si no imposible, tomar decisiones inteligentes sobre dónde concentrarse y qué hacer día tras día cuando uno está agotado. Pero muchas personas lo hacen, ya que corren de una reunión a otra, persiguen plazos y persiguen una lista interminable de objetivos.

Utilice dos tipos de recursos de forma inteligente. En primer lugar, desarrolle la cartera básica de recursos que necesita para rendir al máximo, que incluye una alimentación saludable, ejercicio adecuado, sueño suficiente, intereses personales y relaciones sólidas con su cónyuge, su familia y sus amigos. En segundo lugar, desarrolle estos recursos adicionales que le ayudarán a tomar decisiones inteligentes en el momento:

• Mental: Utilice la visualización, los recuerdos de éxitos pasados ​​y su sentido de propósito para fomentar el pensamiento positivo.
• Relacional: Rodéate de personas que amplifiquen y complementen tu aporte.
• Ambiental: Cree el mejor lugar posible para realizar su trabajo, ya sea en una oficina, en casa o en cualquier otro lugar.

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Si bien a menudo nos centramos en los obstáculos organizacionales, nuestras limitaciones y prácticas personales también nos impiden traducir nuestras intenciones en acciones estratégicas. La buena noticia es que existen muchas oportunidades para tomar decisiones sistemáticas a lo largo del día que aumentan las probabilidades de que nuestra estrategia sea un éxito.

*Los nombres han sido cambiados por razones de privacidad.

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David Lancefield es un  catalizador, estratega y coach  de líderes. Ha asesorado a más de 40 directores ejecutivos y cientos de ejecutivos, fue socio sénior de Strategy& y es profesor invitado en la London Business School. Encuéntrelo en LinkedIn (@davidclancefield) o en  davidlancefield.com, donde puede registrarse para obtener su  libro de ejercicios gratuito “Mastering Big Moments”.