Doxa 1982

Investigación: La seguridad psicológica de los nuevos empleados se erosiona rápidamente

Por Derrick P. Bransby, Michaela J. Kerrissey, y Amy C. Edmondson

Liderazgo Y Gestión De Personal

Harvard Business Review

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Resumen. En todos los sectores, desde la industria manufacturera hasta la atención sanitaria, el lujo de esperar años para beneficiarse de los nuevos talentos ha desaparecido hace tiempo. Para prosperar en la dinámica economía actual es necesario que los nuevos empleados avancen en la curva de aprendizaje más rápido que nunca. Sin embargo, la última investigación de los autores sugiere que a menudo falta un catalizador del aprendizaje cuando más se necesita: la seguridad psicológica. Muestran por qué los recién llegados son vulnerables a esta pérdida y presentan estrategias para ayudar a preservar su disposición temprana a hablar.

En octubre de 2021, el director ejecutivo de Delta Air Lines, Ed Bastian, notó un cambio significativo en la fuerza laboral de la aerolínea al salir de la pandemia de Covid-19. En declaraciones a los inversores, lo llamó un beneficio por jubilación . “Muchos de nuestros empleados más experimentados han optado por jubilarse, y eso ha abierto oportunidades para los más jóvenes”, dijo, y enmarcó el cambio como ventajoso para la empresa. Pero los beneficios por jubilación no estuvieron exentos de costos.

Delta, al igual que otras aerolíneas, tuvo dificultades para poner al día a sus nuevos empleados. “El principal problema que estamos solucionando no es la contratación, sino una burbuja de formación y experiencia”, dijo Bastian en una conferencia telefónica sobre resultados meses después. Bastian hizo hincapié en el complejo trabajo de las aerolíneas y llamó la atención sobre “una curva de aprendizaje bastante grande” para las personas nuevas en su función. “No se asumen estos puestos y se aprenden de la noche a la mañana”, dijo.

El desafío no es exclusivo de Delta. En todas las industrias, desde la manufactura hasta la atención médica, el lujo de esperar años para beneficiarse de los nuevos talentos ya no existe. Prosperar en la dinámica economía actual significa hacer que los nuevos empleados avancen en la curva de aprendizaje más rápido que nunca. Sin embargo, nuestra última investigación sugiere que a menudo falta un catalizador para el aprendizaje cuando más se necesita: la seguridad psicológica. Esto es lo que los líderes deben saber.

Seguridad psicológica: perdida cuando más se necesita

Décadas de investigación sobre seguridad psicológica subrayan su papel para ayudar a las personas a aprender, colaborar y desempeñarse en el trabajo. Al reducir el miedo a ser visto como ignorante o inepto, la seguridad psicológica permite las conductas de aprendizaje que son fundamentales para adaptarse a un nuevo rol y organización, como hacer una pregunta o buscar ayuda. La seguridad psicológica es importante para los nuevos empleados porque les permite manejar la incomodidad de admitir la falibilidad, enfrentar una pronunciada curva de aprendizaje en nuevas tareas y adoptar nuevas perspectivas .

Nuestra última investigación revela un patrón fascinante, aunque preocupante, en materia de seguridad psicológica. Estudiamos a más de 10.000 empleados de una gran organización y descubrimos que la seguridad psicológica de los nuevos empleados se erosionaba rápidamente. En promedio, los recién llegados se incorporaban a la organización con una mayor seguridad psicológica en relación con sus colegas con más experiencia, luego la perdían y esperaban años para alcanzar niveles comparables a los que tenían cuando llegaron.

Contraste entre empleados en departamentos con alta y baja seguridad psicológica. Este gráfico muestra que la disminución de la seguridad psicológica de los nuevos empleados es menos grave en los departamentos con alta seguridad psicológica. Dos líneas muestran los niveles promedio de seguridad psicológica de los empleados en departamentos con alta y baja seguridad psicológica según la antigüedad de los empleados, desde menos de medio año hasta más de 25 años. Los empleados de departamentos con alta seguridad psicológica comenzaron con un nivel más alto de seguridad psicológica que los empleados de departamentos con baja seguridad psicológica, y aunque ese nivel disminuyó al principio, generalmente aumentó con el tiempo, con niveles de seguridad psicológica entre un 5 y un 15% más altos que sus colegas en departamentos con baja seguridad psicológica. Los empleados de departamentos con baja seguridad psicológica no solo comenzaron con una seguridad psicológica menor, sino que después de caer precipitadamente en los primeros años, el nivel de seguridad psicológica se mantuvo bajo con el tiempo. Nota: La alta seguridad psicológica se define como el clima de seguridad psicológica promedio en el cuartil superior de departamentos; la baja seguridad psicológica se define como el clima de seguridad psicológica promedio en el cuartil inferior de departamentos. Fuente: Adaptado de Derrick P. Bransby, Michaela Kerrissey y Amy Edmondson (2024), “Paradise Lost (and Restored?): A Study of Psychological Safety over Time”, Academy of Management Discoveries, en prensa, con el permiso de la Academy of Management.

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Este “silbido”, como empezamos a llamarlo, despertó nuestro interés. Era persistente. Se mantuvo a lo largo de los años (antes, durante y después de la pandemia de Covid-19) y en todas las características, como la raza y el género. Implicaba que los empleados podrían tardar 20 años o más en volver a los niveles de seguridad psicológica que tenían cuando empezaron. Además, aunque nuestros análisis mostraron que un contexto de apoyo (es decir, departamentos con alta seguridad psicológica) amortiguaba el declive, no obstante estaba presente en todas las condiciones.

¿Por qué los nuevos empleados perderían seguridad psicológica?

Comenzar un nuevo trabajo es emocionante. Después de pasar por el proceso de contratación, te sientes seguro de que te contrataron por una razón y con ganas de hacer un buen trabajo. ¡Seguro que tus compañeros y tu jefe quieren saber de ti! Sin embargo, pronto descubrirás que las cosas no son exactamente como las imaginabas; una sola interacción problemática puede acabar con la seguridad psicológica que experimentabas al principio.

Para evitar que esto suceda, los líderes deben comprender por qué los recién llegados son vulnerables a esta pérdida:

La realidad choca

En primer lugar, las expectativas sobre una nueva organización se modifican invariablemente después de la llegada. Los profesores del MIT John Van Maanen y Ed Schein denominan “shocks de realidad” en sus estudios sobre la socialización de los nuevos empleados. Estos cambios se producen cuando los recién llegados se enfrentan a la realidad de su nuevo entorno, que puede diferir de las expectativas, lo que lleva a una recalibración de las creencias sobre la asunción de riesgos interpersonales.

Asimetría buena-mala

Piense en la diferencia entre una experiencia positiva y una negativa después de un riesgo interpersonal. Imagine que su gerente responde con consideración cuando usted informa sobre un problema; su seguridad psicológica permanece intacta. En cambio, un momento de desdén o humillación por haberlo planteado inhibe drásticamente su voluntad de volver a intentarlo. La creencia de que es seguro hablar se niega fácilmente, lo que reduce automáticamente las oportunidades de revertirla en el futuro. Incluso una sola experiencia negativa puede dañar la seguridad psicológica, mientras que reconstruirla requiere un esfuerzo deliberado de gestión a lo largo del tiempo.

Protección de la seguridad psicológica de los recién llegados

Para un líder que supervisa organizaciones que experimentan cualquier grado de rotación de personal (y, en estos días, ¿quién no lo hace?), nuestros hallazgos apuntan a un desafío significativo. Sin seguridad psicológica, los nuevos empleados pueden optar por mantener un perfil bajo y guardar sus ideas y preocupaciones para sí mismos, lo que pone a los equipos y las empresas en riesgo de tomar malas decisiones, experimentar fracasos evitables o perder ideas de mejora. Por lo tanto, reforzar la seguridad psicológica de los nuevos empleados es una tarea de liderazgo vital. Sugerimos tres estrategias para ayudar a preservar la disposición temprana de los nuevos empleados a hablar:

Entrenamiento de habilidades interpersonales

Nuestra investigación mostró que, si bien la seguridad psicológica de los nuevos empleados disminuyó inicialmente en todas las condiciones, la tendencia fue menos severa en los departamentos con alta seguridad psicológica. En esos departamentos, la seguridad psicológica de los miembros era entre un 5 y un 15 % mayor que la de sus colegas en departamentos con baja seguridad psicológica. Las diferencias que ya estaban presentes en los nuevos empleados a los seis meses reflejan la rapidez con la que se dan cuenta de "cómo es" la situación en sus departamentos.

La seguridad psicológica de los nuevos empleados cambia con el tiempo. Este gráfico de líneas muestra los resultados de un estudio de más de 10.000 empleados de una gran organización, que muestra la seguridad psicológica promedio de los empleados según su antigüedad, desde menos de medio año hasta 25 años o más. Los nuevos empleados se incorporaron con mayor seguridad psicológica que sus colegas con más experiencia, pronto la perdieron y luego esperaron años para recuperarla. 

Fuente: Adaptado de Derrick P. Bransby, Michaela Kerrissey y Amy Edmondson (2024), “Paradise Lost (and Restored?): A Study of Psychological Safety over Time”, Academy of Management Discoveries, en prensa, con el permiso de la Academy of Management.

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Estas tendencias sugieren que la asignación estratégica de los nuevos empleados a departamentos con climas positivos garantiza una socialización preferible, lo que da inicio a un círculo virtuoso que genera seguridad psicológica con el tiempo. Cuando es necesario ubicarlos en entornos con baja seguridad psicológica, invertir en la seguridad psicológica de los departamentos, por ejemplo mediante la capacitación de gerentes o líderes de equipo, podría ayudar a evitar pérdidas entre los recién llegados.

Enmarcando la obra

Utilice el encuadre para establecer y reforzar la necesidad de asumir riesgos interpersonales para hacer un buen trabajo. Por ejemplo, enmarcar el trabajo como algo complejo e incierto aclara la expectativa de que las cosas saldrán mal y cuanto antes alguien se dé cuenta y lo diga, mejor para todos. De manera similar, hacer preguntas y escuchar atentamente demuestra que se aprecia la ambigüedad y la incertidumbre y fomenta expectativas compartidas relacionadas con el aprendizaje mutuo.

Respondiendo con aprecio

Cuando los colegas y los gerentes responden a las preguntas, ideas o errores de los recién llegados con curiosidad y apoyo, pueden evitar la pérdida de seguridad psicológica. El reconocimiento no consiste en tolerar los fracasos o la incompetencia reiterados, sino en garantizar el aprendizaje.

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La seguridad psicológica no es la norma en ningún lugar de trabajo, y quienes más la necesitan (los recién llegados) también son los más vulnerables a perderla. Cultivar y reforzar un clima favorable al aprendizaje requiere un liderazgo deliberado.

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Derrick P. Bransby es estudiante de doctorado en la Escuela de Negocios de Harvard. Su investigación explora las intersecciones de la creatividad, la innovación y el aprendizaje en equipo.

Michaela J. Kerrissey es profesora adjunta de gestión en la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard.

Amy C. Edmondson es profesora Novartis de Liderazgo y Gestión en la Escuela de Negocios de Harvard. Su último libro es Right Kind of Wrong: The Science of Failing Well (Atria Books, 2023).