Doxa 1809

Cuando falla su enfoque habitual para la resolución de problemas

Ocho pasos para ayudarle a evaluar qué no funciona y por qué.

Por Cheryl Strauss Einhorn

Toma de decisiones organizacionales

Harvard Business Review

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Resumen. Tomamos decisiones todo el día, todos los días. La forma en que tomamos las decisiones depende en gran medida del contexto y de nuestro estilo único de resolución de problemas. Pero, a veces, una situación laboral difícil pone patas arriba nuestro estilo habitual de resolución de problemas. La situacionalidad es la culminación de muchos factores, como la ubicación, la etapa de la vida, la toma de decisiones y la dinámica del equipo. Para tomar decisiones eficaces en el lugar de trabajo, a menudo necesitamos dejar de lado nuestros arraigados hábitos de toma de decisiones y reflexionar detenidamente sobre todos los aspectos de la situación en cuestión.

¿Se ha fijado alguna vez en que cuando va a casa de sus padres, sin importar la edad que tenga, toma decisiones de manera diferente a las que toma cuando está en el trabajo o sale con un grupo de amigos? Para muchos de nosotros, se trata de una experiencia familiar y, a veces, frustrante, por ejemplo, permitir que nuestros padres nos sirvan más comida de la que queremos comer. Nos sentimos adultos en nuestro día a día, pero cuando entramos en los hogares de nuestra infancia, volvemos.

No es la única situación en la que cambiamos nuestros hábitos de toma de decisiones. Puede que tomemos decisiones diferentes con el compañero de trabajo que nos intimida, el empleado veterano que se desempeña como mentor o el recién graduado de la universidad que ha pedido su tutoría.

En otras palabras, abordamos las decisiones de forma diferente según el contexto (el lugar en el que nos encontramos y el papel que desempeñamos) y de los demás responsables de la toma de decisiones con los que colaboramos.

A través de mi investigación sobre la toma de decisiones, he identificado cinco arquetipos de toma de decisiones diferentes, o perfiles de solucionador de problemas, que explican cómo las personas tienden a abordar sus decisiones. Los cinco perfiles de solucionador de problemas (PSP) son:

• Aventureros, que toma decisiones con facilidad y se deja llevar por sus instintos, pero que puede restar importancia a las pruebas y a las aportaciones de otros si contradicen su reacción instintiva
• Detectives, a quienes les gusta seguir los datos, pero que puede sobrevalorar los hechos e infravalorar a las personas
• Oyentes, que quiere solicitar la opinión de los demás, pero que a veces no puede escuchar su propia voz
• Pensadores, que se esfuerza por identificar múltiples caminos y resultados, pero que puede tener dificultades para tomar una decisión de manera oportuna
• Visionarios, que se enorgullecen de ver caminos que otros no ven, pero que evitan lo común incluso cuando es efectivo

La mayoría de nosotros confiamos en una PSP dominante. Cada tipo de solucionador de problemas tiene algunos puntos fuertes reales, pero también algunos puntos ciegos (sesgos cognitivos) que impiden resolver problemas con claridad.

Sin embargo, lo que yo llamo «situacionalidad» también puede anular su PSP dominante. La situacionalidad es más que el contexto. Defino la situacionalidad como una fórmula para la situación en la que nos encontramos: cómo y dónde trabajamos, en qué momento de nuestra vida, con quién decidimos y cuánta responsabilidad tenemos sobre la decisión en cuestión. Por lo tanto, la situacionalidad es una combinación de factores externos e internos. Pero es importante reconocer que cada situación es diferente; no somos estáticos ni el mundo que nos rodea tampoco.

Tomar decisiones en función de la situacionalidad no siempre es malo. Dejar que sus padres decidan la cantidad de pollo que le van a servir permite que le demuestren su amor, aunque sepa que quiere una ración más pequeña. Del mismo modo, si es un aventurero que acaba de empezar en un nuevo trabajo, puede que necesite sintonizar su oyente para aprender las reglas. Cuando esté más cómodo, puede dejar que salga su aventurero natural.

Sin embargo, a veces la situacionalidad puede representar un problema. Puede cambiar nuestro enfoque de toma de decisiones de una manera que cause fricciones. Como hizo con Miriam.

Miriam es la directora ejecutiva y fundadora de una empresa emergente de tecnología agrícola. Uso mi cuestionario de PSP, se identificó como una oyente, alguien a quien le gusta recopilar la sabiduría de los demás, tiende a tener un grupo de asesores de confianza con los que discutir sus decisiones y evita conflictos.

«Me gusta escuchar las perspectivas de los demás sobre cualquier tema porque entiendo que todos pensamos de manera diferente», observó Miriam. «Me gusta pensar en cómo una decisión puede afectar a las personas de manera muy diferente». Al igual que otros oyentes, Miriam hace nuevos amigos fácilmente y conecta con desconocidos prácticamente dondequiera que vaya.

Sin embargo, poco después de empezar a trabajar juntos, Miriam confesó que había tenido repetidos problemas de comunicación con su cofundador y que su relación se había vuelto rencorosa. Hace poco, había empezado a engañarla. Por lo general, este tipo de acritud sería muy difícil para un oyente que valora las relaciones y se destaca en construirlas. Le señalé la aparente contradicción a Miriam, que estaba tan perpleja como yo.

Se sentía atrapada. Sabía que tenía que romper esta relación problemática, pero no entendía lo que había ido mal. Tenía otro empleado, Andre, y le preocupaba que la historia se repitiera, sin que ella entendiera por qué. ¿También la engañaría? No lo conocía muy bien, pero pensaba que tenían una buena relación. ¿Cómo podría seguir adelante y «romper» con su cofundador de una manera que no le causara a Andre un daño colateral?

Para ayudar a Miriam a despegarse, le pedí que pensara en cómo la situacionalidad de su CEO podría estar socavando su PSP dominante o sus tendencias de escucha.

Pensar en la situacionalidad significa mirarse a sí mismo como si fuera un personaje de una historia. He creado una rúbrica con ocho preguntas para ayudarlo a 1) enmarcar la problemática situación laboral que requiere una decisión, 2) analizar algunos de los factores situacionales clave que influyen en su toma de decisiones y 3) tomar una medida específica para mejorar su toma de decisiones con los demás. Utilice estas preguntas para entender mejor cómo puede tomar decisiones relacionadas con el trabajo de forma diferente según la situación en la que se encuentre.

1. Defina el problema.

¿Qué experiencia negativa tiene en el lugar de trabajo que requiera una decisión? A menudo, nos comunicamos y tomamos decisiones de una manera que nos resulta cómoda, pero que no obtenemos el resultado que esperamos.

Miriam, de unos 30 años, tuvo un conflicto con su cofundadora. No podía entender qué había ido mal, pero no quería que su expulsión de la empresa tuviera un impacto negativo en su relación con el empleado que le quedaba, Andre. Me dijo: «Soy la directora ejecutiva, pero mi cofundadora no responde a mis llamadas. Hace semanas que no sé nada de él. Pensaba que hacía su trabajo, como yo hacía el mío, pero ahora no lo sé. No puedo darme el lujo de que esta situación se agrave por más tiempo. Está afectando a la empresa y a Andre».

2. Evalúe la ubicación y la dinámica del equipo.

¿Dónde trabaja? ¿Está en una oficina o trabaja de forma remota? ¿Forma parte de un equipo o trabaja de forma independiente? Si forma parte de un equipo, ¿su equipo celebra reuniones periódicas o trabaja casi siempre solo?

Su lugar de trabajo y su función pueden afectar a su comodidad, comunicación y confianza como responsable de la toma de decisiones. Miriam había empezado su carrera trabajando en un laboratorio, donde estaba prácticamente sola, realizando experimentos. Desde que creó su negocio, ha estado trabajando de forma remota desde el sótano de la casa de su padre debido a la pandemia. Se sentía cómoda trabajando sola, aunque observó que «a veces era difícil sentirse directora ejecutiva». Como nunca había trabajado realmente como parte de un equipo, supuso que un estilo de trabajo independiente funcionaba para los demás tan bien como para ella. No había organizado reuniones de empresa periódicas, esperaba que otras personas hicieran su trabajo de forma independiente.

3. Tenga en cuenta la etapa de su carrera.

¿Empieza su carrera, en su mejor momento, o cuenta los días que faltan para jubilarse? Esperamos que un nuevo empleado escuche y aprenda y que uno con experiencia dirija el equipo, pero no siempre es así. A veces, si es nuevo en el trabajo, puede que sienta la presión de demostrar su valía. Y un empleado sénior puede sentirse cómodo dando un paso atrás y dejando que más personal subalterno se haga cargo. Pensar en la etapa de su carrera profesional puede ayudarlo a entender su comportamiento de toma de decisiones.

Como científica de laboratorio sin experiencia directa trabajando con un director ejecutivo, Miriam adoptó sin darse cuenta el personaje de directora ejecutiva. «Soy científica de formación», me dijo. «Así que fundar una empresa fue un gran salto para mí. Como CEO de una startup, sabía que era el dueño de las decisiones. Sentí que tenía que actuar con rapidez y decisión, porque eso es lo que hacen los directores ejecutivos».

4. Adopte las perspectivas de otras personas.

¿Quiénes son las demás partes interesadas en el proceso de toma de decisiones y cuál es su relación con usted? ¿Intenta hacer quedar bien a su jefe o el resultado de esta decisión afecta principalmente a su propio trabajo?

Miriam se veía a sí misma como la codirectora de un equipo de tres personas, todas trabajando por el mismo objetivo. El efecto fantasma de su cofundadora puso en tela de juicio esa idea. Mientras discutíamos esta pregunta, Miriam se dio cuenta de que, si bien suponía que Andre quería que la empresa tuviera éxito, en realidad no lo conocía. Sí, llevaban un año trabajando juntos y ella conocía su trabajo y su voz, pero nunca se conocieron en persona. También fue su primera experiencia con una startup y ahora, como única empleada y accionista clave, se dio cuenta de que la forma en que reaccionara ante la noticia y ante el aumento de su carga de trabajo afectaría a la empresa en el futuro. Aunque era la jefa, Miriam se dio cuenta de que necesitaba la aceptación de Andre; no podía triunfar sola.

5. Analice la propiedad de las decisiones.

¿Es su decisión? ¿En qué medida le afectará a usted (o a su organización) el resultado de la decisión? ¿Y qué tan importante es la decisión para usted (o su organización)?

Nota: El impacto y la importancia no son lo mismo. El impacto es el efecto en alguien o en algo; la importancia es el significado o el valor. Una decisión puede tener un impacto significativo, pero tener poca importancia o viceversa. Por ejemplo, si el jefe de ventas decide saltarse una reunión del equipo de ventas, esta decisión puede tener un gran impacto en los miembros del equipo, pero puede que no sea realmente importante si la reunión no requiere la asistencia del jefe de ventas.

La decisión de Miriam tendría impacto e importancia, ya que la empresa era una pequeña empresa emergente. Me dijo que, si bien «soy plenamente responsable de la decisión de disolver la asociación, el éxito de la empresa dependerá de que me comunique eficazmente con Andre sobre los motivos de esta importante decisión. Me doy cuenta de que ser dueño de la decisión no significa que solo me afecte a mí. Tengo que hacerle saber a Andre lo mucho que importan sus contribuciones a la empresa y a mí. Esta relación es importante para el éxito de mi negocio».

6. Conecte su situacionalidad con su perfil de resolución de problemas.

Echando la vista atrás a los cinco PSP, ¿cómo se relaciona su situacionalidad con uno de los puntos ciegos de los perfiles? Por ejemplo, el punto ciego del oyente es que a veces no puede escuchar su propia voz porque se centra en solicitar la opinión de los demás. Intente centrarse en su comportamiento en la única situación que ha identificado como problemática.

Aunque Miriam se había identificado como oyente, se dio cuenta de que no había tenido tiempo ni espacio para escuchar a los compañeros de trabajo de su startup. Ella vio eso ella estaba tomando todas las decisiones. Al recordar los PSP, Miriam se dio cuenta de que, en esta situación laboral, se había comportado como una aventurera.

7. Examine las suposiciones que no le han servido bien en la toma de decisiones.

Miriam se dio cuenta de que estaba haciendo dos suposiciones, ambas que se ajustaban al perfil del aventurero.

La primera suposición fue que a sus compañeros de trabajo les gustaba trabajar de forma independiente, porque eso era lo que le resultaba cómodo. «En el entorno profesional, especialmente en el que estoy al mando, estoy acostumbrada a trabajar por mi cuenta y a tomar mis propias decisiones, en lugar de pedir la opinión de los demás», explicó.

La segunda suposición era que, como directora ejecutiva, pensaba que tenía que tomar todas las decisiones. «Asumí que la falta de noticias era buena noticia y esa suposición resultó ser errónea».

8. Reconozca cómo su perfil de solucionador de problemas puede ayudarlo a tomar decisiones más eficaces.

Si bien todos los puntos fuertes de la PSP ofrecen soluciones, volver a la PSP dominante puede permitirle utilizar los puntos fuertes que ya ha creado como responsable de la toma de decisiones e iniciar caminos en los que ha tenido éxito en el pasado.

Miriam se dio cuenta de que, en su situación de directora ejecutiva, tenía que destacar su comportamiento de oyente. Una mejor comunicación con su única empleada no solo era «agradable», sino que era necesaria. Sabía que podía escuchar bien, ese es su perfil dominante y es lo que era con sus amigos. «Tengo las habilidades que necesito para mejorar mi relación laboral con Andre: curiosidad, escucha activa y creación de confianza. Quiero escuchar las ideas de Andre sobre la empresa. Sugeriré que celebremos una reunión periódica en la que pueda ofrecer información actualizada sobre la empresa para ofrecer una mayor claridad y comunicación, y en la que pueda escuchar sus ideas».

Aunque Miriam escuchaba en su vida personal, en su vida profesional pensaba que escuchar no era necesario, sino decidir. En un laboratorio, trabajando sola, sus hábitos aventureros la llevaron al éxito profesional e hicieron que lo que podría haber sido un trabajo solitario fuera profundamente satisfactorio. Pero esos hábitos de aventurero, aunque cómodos en un laboratorio, eran contraproducentes en el mundo colaborativo de una startup. Además, sin experiencia real en comportarse como una directora ejecutiva, Miriam había recurrido al estilo de toma de decisiones que había utilizado en su experiencia profesional anterior: la situacionalidad se había apoderado.

Al tomarse el tiempo para analizar una situación laboral problemática, Miriam pudo ver algo que tenía justo delante, pero que sus sesgos cognitivos la habían cegado: no escuchaba a nadie. Miriam necesitaba incorporar sus sólidas habilidades de escucha a su mundo laboral.

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Nos gusta pensar que somos conscientes del mundo que nos rodea y que tomaremos la mejor decisión en cualquier situación, pero la situacionalidad nos enseña lo contrario. Una toma de decisiones eficaz requiere que hagamos una pausa y hagamos las preguntas correctas sobre una situación. Tomarse el tiempo para reflexionar sobre estas preguntas puede mostrarnos los hábitos, los sesgos cognitivos y los patrones de toma de decisiones que se interponen en nuestro camino. Una vez que nos las revelemos, podemos trabajar para eliminarlas y tomar mejores decisiones juntos.

Miriam y Andre tienen ahora una reunión semanal normal para hablar sobre el trabajo y una reunión mensual centrada en construir su relación. Ya se trate de un avance en el mundo de la ciencia o de un libro que ambos hayan leído, tomarse el tiempo para conectarse como personas ha sido una victoria para ambos y para la empresa.

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Cheryl Strauss Einhorn es la fundadora y directora ejecutiva de Decisive, una empresa de ciencias de la decisión que utiliza su sistema de toma de decisiones AREA Method para individuos, empresas y organizaciones sin fines de lucro que buscan resolver problemas complejos. Decisive ofrece herramientas digitales y formación presencial, talleres, coaching y consultoría. Cheryl es educadora desde hace mucho tiempo y enseña en Columbia Business School y Cornell y ha ganado varios premios de periodismo por sus noticias de investigación. Es autora de dos libros sobre resolución de problemas complejos, Problem Solved for personal and professional Decisions e Investing In Financial Research sobre decisiones comerciales, financieras y de inversión. Su nuevo libro, Problem Solver, trata sobre la psicología de la toma de decisiones personales y los perfiles de solucionador de problemas. Para obtener más información, mire la charla TED de Cheryl y visite areamethod.com.