Por Qué los Grandes Proyectos Fallan — y Cómo Darle a los Tuyos una Mejor Oportunidad de Éxito
Cinco trampas para evitar.
Por Te Wu y Ram B. Misra
Gestión de proyectos
Harvard Business Review
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Resumen. Hay cinco razones por las que los grandes proyectos fracasan. Los proyectos equivocados son aquellos que desafían la lógica comercial convencional, creando resultados que pocas personas quieren, que agregan poco o ningún valor real, o que subestiman los beneficios deseados porque son muy difíciles de lograr. Una segunda razón son las restricciones irrazonables — cuando el esfuerzo no tiene fondos adecuados, personas, tiempo u otros insumos clave. La falta de liderazgo efectivo es otro asesino de proyectos, al igual que la complejidad indebida, donde los proyectos abarcan múltiples equipos, unidades de negocios, geografías y organizaciones y enfrentan volatilidad, incertidumbre y ambigüedad. Un obstáculo final para el éxito del proyecto es demasiada o muy poca gestión. Para evitar estos escollos, las empresas inteligentes deben contratar a altos ejecutivos que sean expertos en gestión de proyectos, comprometerse con procesos claros y una gobernanza sólida,y empoderar a los gerentes de proyecto.
Los proyectos son importantes vehículos de innovación y cambio, y están en todas partes dentro de las organizaciones contemporáneas. Si bien la cantidad de trabajo basado en proyectos difiere según los sectores y las funciones, va en aumento (y se intensifica) en todos los ámbitos debido a la dinámica competitiva, regulatoria, medioambiental y social. Las investigaciones muestran que, en los países desarrollados, como Alemania, Islandia y Noruega, los proyectos representan alrededor del 30% de la actividad económica. Los ejemplos incluyen el desarrollo de nuevos productos, la tecnología mejorada para gestionar los clientes o las comunidades, la planificación de eventos o la mejora de la infraestructura. Sin embargo, los proyectos son notoriamente quisquillosos y las tasas de éxito caen vertiginosamente a medida que se hacen más grandes, más largos y más complejos.
Este artículo explora las cinco razones a nivel macroeconómico por las que los proyectos suelen fracasar y ofrece consejos sobre cómo evitar esos escollos.
El proyecto equivocado
La principal razón del fracaso del proyecto es el proyecto en sí. Los proyectos incorrectos son aquellos que desafían la lógica empresarial convencional y crean resultados que pocas personas desean, que añaden poco o ningún valor real o que no alcanzan los beneficios deseados porque son muy difíciles de lograr. En resumen, fallan en la justificación y el razonamiento objetivo. A veces se les llama «elefantes blancos».
El ejemplo más famoso es quizás el famoso «puente a ninguna parte» de Alaska: un proyecto de 223 millones de dólares aprobado en 2005 que habría conectado una ciudad de unas 8 000 personas con una isla remota de solo 50 habitantes. Por suerte, la sensibilidad por fin ha vuelto. El proyecto se suspendió por primera vez en 2007 y cancelado en total en 2015.
Un ejemplo empresarial clásico fue el adquisición de Autonomy por 11 000 millones de dólares de Hewlett Packard en 2011. En ese momento, el CEO de HP, Leo Apotheker, buscaba una adquisición grande y transformadora para consolidar su posición y su ego. El proyecto fue controvertido desde el principio, al igual que valorar Autonomy en un 79% por encima de su precio de mercado, pero obtuvo la aprobación de los accionistas. Sin embargo, conseguir el apoyo de todas las partes interesadas para la ejecución fue más difícil y, solo un año después, HP tuvo que amortizar 8 800 millones de dólares. Apotheker fue derrocado poco después.
Restricciones poco realistas
La segunda razón del fracaso del proyecto son las restricciones irrazonables, cuando el esfuerzo no cuenta con la financiación, las personas, el tiempo u otros insumos clave adecuados. Cuando la brecha entre «lo que se necesita» y «lo que se da» se convierte en un abismo, ninguna buena gestión puede salvar el proyecto.
Por ejemplo, cuando el fabricante de aviones Boeing quiso competir con el A320 Neo de Airbus, que ya llevaba dos años de desarrollo, la empresa aceleró el desarrollo del Boeing 737 Max al reducir el tiempo del proyecto a la mitad. Peor aún, también intentó ahorrar dinero tomando muchos atajos, incluidos los elementos de seguridad. El trágico resultado, descrito en un Congreso informe, fueron dos accidentes mortales que provocaron 346 muertes, más de 20 000 millones de dólares en costes asociados a la crisis y un daño incalculable a la reputación.
La mayoría de las empresas no invierten lo suficiente a propósito en sus proyectos clave, pero la mentalidad de «hacer más con menos», «dimensionar correctamente» y la máxima eficiencia, combinados con otros factores, como la urgencia empresarial, allanan el camino para restricciones poco realistas.
Falta de liderazgo efectivo
La ejecución de proyectos puede resultar extraordinariamente difícil, por lo que es esencial un liderazgo sólido. Cuando falta, especialmente entre los directores de proyectos que supervisan el trabajo diario y los patrocinadores de los proyectos que defienden y defienden el trabajo y el equipo, el fracaso es muy común.
Un buen ejemplo fue la inicial lanzamiento de HealthCare.gov, el portal en línea de la Ley de Cuidado de Salud Asequible del presidente de los Estados Unidos, Barack Obama. Cuando el sitio web se puso en marcha el 1 de octubre de 2013, estaba prácticamente congelado y los problemas tardaron otros dos meses en solucionarse. Los informes indicaron que la falta de un liderazgo claro y experto en tecnología en el proyecto fue una de las principales razones de este fracaso inicial. El presidente podría ser un campeón, pero no un gerente y un responsable de la toma de decisiones diarias.
Complejidad
Los proyectos que abarcan varios equipos, unidades de negocio, geografías y organizaciones son complejos de por sí. Añada la volatilidad, la incertidumbre y la ambigüedad —relacionadas con la turbulenta dinámica de la industria y los mercados, las tecnologías no comprobadas y las partes interesadas que no pueden decidirse— y se vuelven aún más difíciles.
En el mundo empresarial, los proyectos de planificación de recursos empresariales (ERP) destacan en términos de complejidad. Gartner, una empresa de investigación sobre tecnología de la información, estimó que entre el 55 y el 75% de todos los proyectos de ERP no cumplen sus objetivos. Un buen ejemplo es la implementación de SAP en Revlon. El lanzamiento, que duró más de dos años, fue desastroso y provocó millones de dólares en pérdidas de ventas y, finalmente, en una demanda de los accionistas. En este momento, un grupo de proyectos que conllevan una incertidumbre inherente en torno a su impacto en los usuarios son los relacionados con la inteligencia artificial.
Entender mal lo básico
La gestión del proyecto tiene éxito cuando su rigor es proporcional al tamaño y el alcance del proyecto, así como a lo que está en juego. Demasiada gestión es ineficiente en el mejor de los casos y asfixiante en el peor. Todos hemos tenido el problema de una iniciativa que parece no llegar nunca a ningún lado porque el equipo no puede superar los obstáculos de los directivos o patrocinadores para superar las primeras etapas del proceso.
Muy poca gestión de proyectos también es muy peligroso. Tenga en cuenta la actualización del software de Knight Capital Group eso se tradujo en una pérdida comercial de 440 millones de dólares en menos de una hora. Conocida anteriormente como pionera en las operaciones a alta velocidad gracias a sus capacidades de TI y una de las favoritas de Wall Street, el fallo acabó con la empresa. Los líderes no reconocieron el posible impacto de un pequeño problema con su software y, en retrospectiva, se dieron cuenta de que deberían haber proporcionado una mejor gestión de los proyectos, incluido el control de calidad.
Evitar estos escollos
Para evitar estos escollos, las empresas con visión de futuro deberían contratar a ejecutivos y profesionales de la gestión de proyectos con experiencia que entiendan los macrodesafíos a los que se enfrentarán. También pueden considerar la posibilidad de adoptar una o más de las siguientes estrategias para garantizar procesos más sólidos y mejorar la selección y la gobernanza de los proyectos:
- Cree puestos ejecutivos, como director de proyectos, para supervisar todo el ecosistema de proyectos. Esta función es especialmente importante en los sectores competitivos e innovadores, en los que la cantidad de trabajo en proyectos ha aumentado significativamente en los últimos años.
- Adopte un proceso coherente de investigación, priorización, planificación de la implementación y supervisión antes de comprometer recursos valiosos para la ejecución del proyecto. Este tipo de gestión de carteras de proyectos es un campo en crecimiento con las mejores prácticas mundiales. Por ejemplo, el Instituto de Gestión de Proyectos trabaja actualmente en su quinta edición de El estándar para la gestión de carteras.
- Comprométase a una gobernanza estricta mediante el nombramiento de patrocinadores y gerentes para facilitar la toma de decisiones en una fase temprana del ciclo de vida del proyecto. Esto es especialmente importante para las organizaciones con una política intensa y proyectos complejos y controvertidos. Estos líderes pueden guiar los debates abiertos sobre temas delicados e investigar las decisiones de compensación, lo que reduce el riesgo de conflictos que acaben con los proyectos.
- Involucrar y capacitar a los directores de proyectos desde el principio. Esta estrategia es especialmente adecuada para las organizaciones más pequeñas que pueden no tener el presupuesto o los recursos para crear nuevas funciones ejecutivas o implementar la gestión de la cartera de proyectos. Se debería invitar a los primeros ministros al proceso durante la fase de desarrollo del caso de negocio y capacitarlos y alentarlos a cuestionar críticamente el calendario de implementación, los recursos y los presupuestos, de modo que desempeñen un papel más estratégico y no se limiten a «seguir las órdenes».
Las organizaciones deben ser proactivas a la hora de evitar los cinco grandes escollos de la gestión de proyectos. Nuestras estrategias recomendadas no garantizan el éxito, pero evitarán que su proyecto esté condenado al fracaso incluso antes de que comience.
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Te Wu es CEO y CPO de PMO Advisory, profesor asociado en la Universidad Estatal de Montclair y copresidente del equipo de desarrollo del Project Management Institute (PMI) sobre el estándar de gestión de carteras. También cuenta con estas certificaciones en gestión de proyectos: PMP, PgMP, PfMP, PMI-RMP.
Ram B. Misra es profesor del Departamento de Gestión de la Información y Análisis de Negocios de la Universidad Estatal de Montclair. Anteriormente, fue director ejecutivo de Telcordia Technologies.
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