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Incorporación de DEI en la toma de decisiones

DEI mejora cuando se les pide a los gerentes que lo piensen en momentos críticos, como contratación, promociones y evaluaciones de desempeño.

Por Edward Chang, Siri Chilazi, James Elfer, Cansin Arslan, Erika Kirgios, Oliver Hauser y Iris Bohnet

Diversidad e Inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de la gente cree en la promoción de la DEI en el lugar de trabajo. Pero los sesgos implícitos e inconscientes —sin mencionar los constantes malabares con las prioridades exigidas en el trabajo— pueden llevar a una toma de decisiones inequitativa. En este artículo, basándose en investigaciones recientes, los autores sugieren que se puede abordar este problema haciendo que la DEI sea más obvia de inmediato, o sobresaliente, a los directivos inmediatamente antes de que tengan que tomar decisiones importantes sobre asuntos como la contratación, los ascensos y la evaluación del desempeño. Los autores analizan tres formas particularmente eficaces de hacerlo.

La mayoría de las personas no se consideran parciales o prejuiciosas, y las personas a menudo respaldan explícitamente la diversidad como algo por lo que las empresas deben luchar. Pero muchas organizaciones luchan con DEI. ¿Por qué?

Los prejuicios implícitos o inconscientes pueden conducir a una toma de decisiones desigual. Más mundanamente, la gente está ocupada. Tienen muchas prioridades en competencia y mucho para ocupar sus cerebros. Incluso si les importa DEI, es posible que no lo tengan en mente mientras realizan su trabajo. Como resultado, es posible que no vean cómo sus decisiones son relevantes para DEI y, por lo tanto, podrían tomar decisiones inequitativas sin darse cuenta.

Para arreglar esto, los gerentes y las organizaciones deben hacer que DEI sea más inmediatamente obvio, o saliente, cuando más importa — es decir, cuando se toman decisiones consecuentes sobre asuntos tales como contratación, promociones y evaluación del desempeño. Nuestra investigación académica y nuestras experiencias asociadas con empresas sugieren que para lograr un progreso real en DEI, los gerentes y las organizaciones deben hacer que DEI sea más destacado en esos momentos de toma de decisiones consecuente. Hemos identificado tres formas particularmente efectivas de hacerlo.

1). Pida a los gerentes que contraten para más de un trabajo a la vez.

Muchas decisiones de contratación se toman de forma aislada, y solo se contrata a una persona a la vez. Cuando este es el caso, la diversidad simplemente no es tan destacada para los tomadores de decisiones, que a menudo piensan no en la diversidad sino en las habilidades técnicas, el ajuste cultural, o qué tan rápido puede comenzar un candidato. Esto no debería ser sorprendente, porque la diversidad es propiedad de grupos, no de individuos. Puede describir a un grupo de personas como “ diverso ” o “ homogéneo, ” después de todo, pero no como una persona individual.

Por otro lado, cuando las personas toman decisiones de contratación colectiva — cuando contratan a varias personas a la vez — nuestro investigación muestra que las personas seleccionan más diversidad. Comienzan a pensar en los candidatos que están seleccionando como grupo, lo que hace que la diversidad sea más destacada y conduce a decisiones de contratación que la mejoran. Por ejemplo, en lugar de contratar a una persona cada mes, una empresa podría beneficiarse al agrupar estas decisiones y contratar a tres personas por trimestre. El número total de personas contratadas será el mismo, pero tomar decisiones colectivas cada trimestre debería conducir a una mayor diversidad. En relación con esto, también podría ser beneficioso otorgar a una persona supervisión sobre las decisiones de contratación en todos los equipos o departamentos, permitiendo que esa persona tome decisiones de contratación colectiva.

2). Pida a los gerentes que hagan que la diversidad sea más destacada en el proceso de promoción.

Esta recomendación proviene del trabajo que hemos realizado en nuestro Laboratorio de inclusión en MoreThanNow, una colaboración de académicos y consultores centrada en generar evidencia empírica sobre lo que realmente funciona para mejorar la DEI en el lugar de trabajo. Específicamente, crece de un experimento de campo Realizamos una consultoría global de gestión, ingeniería y desarrollo que quería saber si podíamos ayudarlo a aumentar la equidad en su proceso de promociones.

En esta compañía, las promociones son hechas por un grupo de gerentes senior de alto nivel en un proceso de promociones bianuales, durante el cual los gerentes pueden nominar a sus empleados para la promoción. Los gerentes justifican sus nominaciones en una declaración de 50 palabras o menos en un formulario en línea. En nuestro experimento, 116 de estos gerentes superiores fueron asignados aleatoriamente para recibir uno de los dos mensajes antes de enviar sus nominaciones. Se le pidió al grupo de control que considerara promover a las personas que habían mostrado un excelente desempeño y competencia más allá de su calificación actual. Se le pidió al grupo de tratamiento que considerara los mismos criterios —, pero también que considerara la diversidad de sus nominados en su conjunto y si sus elecciones ayudarían a cerrar las brechas de representación. En otras palabras, hicimos que DEI fuera más destacado para este grupo de gerentes.

¿Qué pasó cuando hicimos esto? Aunque la muestra para este experimento fue pequeña (, lo que significa que se debe tener cierta precaución al interpretar los hallazgos ), descubrimos que hacer que la diversidad sea más destacada aumentó el número de empleados promovidos de orígenes étnicos subrepresentados. Los efectos parecen ser impulsados por gerentes senior masculinos, quienes al inicio del estudio pueden haber sido menos propensos a pensar espontáneamente sobre la diversidad. No encontramos ningún efecto estadísticamente significativo en el tratamiento positivo o negativo sobre las tasas de promoción de las empleadas.

3). Pida a los gerentes que vean un breve video de capacitación sobre diversidad justo antes de las decisiones formales de las personas.

Esta sugerencia utiliza la importancia para ayudar a las organizaciones a repensar dramáticamente cómo implementan la capacitación en diversidad. Investigaciones previas sugieren que la capacitación es en gran medida ineficaz para cambiar el comportamiento. Sin embargo, creemos que esto puede deberse a que no hace que DEI sea más destacado en el momento de las decisiones consecuentes.

En la mayoría de las organizaciones, las personas reciben capacitación en diversidad cuando se incorporan, o tal vez anualmente. Eso es a menudo meses o años antes de que realmente tomen decisiones consecuentes de contratación, promoción o evaluación del desempeño para la empresa, lo que significa que es extremadamente improbable que tengan en cuenta los mensajes de la capacitación cuando toman esas decisiones.

Imagine, en cambio, si una organización hiciera que los gerentes tomaran una breve capacitación inmediatamente antes de tomar una decisión consecuente de recursos humanos. Debido a que la capacitación ocurre justo antes de la decisión, tiene una probabilidad mucho mayor de garantizar que DEI siga siendo destacado y alentar a los gerentes a tomar decisiones más equitativas.

Tenemos evidencia de exactamente este hallazgo de un experimento de campo que hemos estado realizando en el Laboratorio de Inclusión con Ericsson, una compañía multinacional de telecomunicaciones con sede en Suecia. Entregamos una capacitación automatizada de 5 minutos de DEI a algunos gerentes antes de que examinaran los currículums y descubrieran que los gerentes que obtuvieron esta capacitación tenían muchas más probabilidades de contratar personas de grupos subrepresentados en Ericsson.

El experimento sugiere que la cantidad significativa de tiempo y costo que invertimos en capacitación DEI puede dar sus frutos —, pero solo cuando las organizaciones eligen el momento adecuado para ello. El entrenamiento único “ en blanco ” puede no ser el camino a seguir. En cambio, las organizaciones pueden considerar cómo usar módulos de capacitación repetidos más pequeños antes de los puntos clave de decisión para hacer que DEI sea más destacado y, por lo tanto, efectivo. Vemos esto como un terreno fértil para una mayor experimentación en los próximos meses y años.

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La mayoría de las personas realmente quieren hacer lo correcto cuando se trata de DEI, pero a menudo solo necesitan un empujón o una solicitud para mantener a DEI en el momento adecuado. Nuestra investigación sugiere fuertemente que los gerentes y las organizaciones pueden hacer esto haciendo que DEI sea más destacado en momentos de toma de decisiones consecuente.

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Edward Chang es profesor asistente en la Unidad de Negociación, Organizaciones y Mercados de la Harvard Business School y miembro del Laboratorio de Inclusión.

Siri Chilazi es investigadora en el Programa de Mujeres y Políticas Públicas de la Harvard Kennedy School, donde estudia la igualdad de género en el lugar de trabajo. Su trabajo se centra en des-sesinar los procesos y estructuras organizacionales a través del diseño conductual. Ella es la coautora, junto con Iris Bohnet, de un próximo libro sobre el tema.

James Elfer es el fundador de MoreThanNow, una práctica de ciencia del comportamiento centrada en la colaboración académica y la investigación experimental en el lugar de trabajo.

Cansin Arslan, economista de formación, es investigadora postdoctoral en la Universidad de Exeter y investigadora en el Programa de Mujeres y Políticas Públicas de la Escuela Kennedy de Harvard. Su investigación actual se centra en la diversidad, la igualdad y la inclusión en el lugar de trabajo. Realiza experimentos de campo y emplea métodos cuasiexperimentales para responder sus preguntas de investigación.

Erika Kirgios es profesor asistente de Ciencias del Comportamiento en la Escuela de Negocios Booth de la Universidad de Chicago y miembro del Laboratorio de Inclusión.

Oliver Hauser es profesor de economía en la Universidad de Exeter y afiliado de la facultad en la Universidad de Harvard. Su investigación estudia cómo las empresas, las organizaciones sin fines de lucro y los gobiernos pueden convertirse en lugares de trabajo más sostenibles, cooperativos, inclusivos y productivos para los empleados, gerentes y líderes ejecutivos.

Iris Bohnet es el Profesor Albert Pratt de Negocios y Gobierno, codirector del Programa de Mujeres y Políticas Públicas y el Decano Académico de la Escuela Harvard Kennedy. Ella es la autora del galardonado libro Qué funciona: igualdad de género por diseño.