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Cómo los gerentes pueden desmantelar la “marginación benevolente”

Lo que algunos gerentes ven como una ayuda en realidad impide que las personas marginadas defiendan sus derechos.

Por Patricia Hein y Shaz Ansari

Diversity And Inclusion

Harvard Business Review

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Resumen. Si bien existe un reconocimiento creciente de la importancia de las iniciativas de diversidad, equidad e inclusión (DEI), muchas empresas no logran derribar las barreras sutiles que obstruyen el progreso porque se involucran en un comportamiento condescendiente que los autores llaman "marginación benevolente". Basándose en los conocimientos de una década de investigación sobre la discriminación benévola experimentada por mujeres y personas con discapacidades en el lugar de trabajo, los autores proponen tres estrategias clave para ayudar a descartar ese proteccionismo mientras se forja un camino hacia una inclusión genuina: cambiar el enfoque de la ayuda al empoderamiento, involucrar aliados en roles no gerenciales, y creando espacios de apoyo entregando responsabilidades para dar forma a sus propias vidas profesionales a personas marginadas.

El viejo proverbio sobre enseñar a las personas a pescar para que puedan comer toda la vida, en lugar de regalar un pescado que dura solo un día, también se aplica a cómo las organizaciones pueden empoderar, en lugar de simplemente ayudar, grupos desfavorecidos.

Ha habido un notable aumento en las iniciativas de diversidad en las empresas, impulsado por la creencia en los beneficios de una fuerza laboral diversa y la lucha colectiva contra la discriminación. A medida que las organizaciones se esfuerzan por construir lugares de trabajo inclusivos, a menudo intentan abordar la discriminación abierta y los estereotipos negativos contra los grupos desfavorecidos.

Sin embargo, estos esfuerzos bien intencionados a menudo incluyen una supervisión clave: muchas iniciativas de DEI se basan en la suposición errónea de que los grupos desfavorecidos están indefensos sin la ayuda de quienes están en el poder. Tales creencias proteccionistas dan lugar al fenómeno frecuentemente pasado por alto pero profundamente preocupante de la marginación benevolente, por el cual las buenas intenciones pueden conducir a daños.

La marginación benevolente ocurre cuando un grupo dominante controla paternalista a un grupo más débil o marginado mientras retrata sus acciones como solidarias y solidarias con ese grupo. Detrás de la fachada de acciones bien intencionadas destinadas a elevar a los grupos marginados, persiste un sutil desequilibrio de poder. Los gerentes incluso pueden esperar gratitud por sus esfuerzos afectuosos y útiles, mientras que los marginados se ven presionados a aceptar o internalizar el orden subordinado como norma e incluso expresar gratitud a cambio.

Nuestro análisis se basa en más de una década de extensa investigación realizada en diversos contextos. Utilizamos entrevistas, documentos de archivo y observaciones de personas que navegan formas sutiles de marginación. También examinamos el papel fundamental de los activistas y gerentes internos que apoyan activamente y se convierten en aliados para superar la marginación benevolente..

La discriminación sutil perpetúa la desigualdad de género

La marginación benevolente se manifiesta como una discriminación sutil que afecta a varios grupos y hace que sea poco probable que intervengan o disientan, lo que dificulta su avance y perpetúa la desigualdad organizacional.

Imagina el escenario de sexismo benevolente. A pesar de la disminución de las actitudes abiertamente sexistas, las mujeres aún enfrentan formas sutiles de discriminación que pueden contribuir a su subrepresentación en los puestos ejecutivos. Las mujeres a menudo son estereotipadas ya que el sexo más débil “ ” necesita protección caballerosa, pero este tratamiento aparentemente favorable oculta el dominio masculino y puede tener consecuencias negativas. Cuando las mujeres están protegidas de tareas desafiantes en el trabajo, por ejemplo, sin darse cuenta fomenta los estereotipos y fomenta la duda, lo que finalmente dificulta su desempeño profesional.

En un estudio de tres añosAl examinar el sexismo benevolente, analizamos más de cerca las iniciativas de redes solo para mujeres. Estas iniciativas, promocionadas como componentes esenciales de las pautas de diversidad dentro de las organizaciones, a menudo son diseñadas por gerentes masculinos para ayudar a las mujeres. Sin embargo, las mujeres con frecuencia los perciben como un intento superficial o un mero tokenismo destinado a cumplir las cuotas de diversidad y crear una fachada de inclusión. Muchas de estas iniciativas suponen la carga de superar las disparidades de género en las mujeres, a menudo tratándolas como un grupo homogéneo y al mismo tiempo no abordan el sesgo sistémico subyacente que alimenta la desigualdad de género. Paradójicamente, en nuestro estudio, estas mujeres con frecuencia se vieron obligadas a participar en tales iniciativas, solo para experimentar sentimientos de condescendencia y despidos corteses ocasionales. También encontraron casos de “ mansplaining,” donde los hombres explican condescendiente o condescendientemente las complejidades de la creación de redes, suponiendo que las mujeres tengan un conocimiento menor o inferior del tema. Estas experiencias pueden hacer que las mujeres se sientan desilusionadas y desconectadas de tales iniciativas.

Sin embargo, puede ocurrir una transformación notable cuando las mujeres se hacen cargo de estas iniciativas y las adaptan para satisfacer sus necesidades individuales. Esto se puede lograr mediante la colaboración con mujeres en diferentes niveles de antigüedad para fomentar un entorno de redes inclusivo que promueva diversas voces, ofrezca oportunidades de tutoría y patrocinio, y crea espacios donde las mujeres pueden participar abierta y genuinamente. Nuestra investigación sugiere que las mujeres deben adoptar una perspectiva estratégica a largo plazo en sus esfuerzos de redes, priorizar los seguimientos para construir relaciones sólidas, delinear objetivos tangibles para el avance profesional, y participar en la evaluación continua y la mejora de estas iniciativas. Como resultado, las mujeres pueden obtener una sensación de empoderamiento y encontrar sus voces para combatir colectivamente la desigualdad de género de frente.

Suposiciones sobre el sistema de salud “ ” Esfuerzos más amables para ayudar a los trabajadores con discapacidades

Exploremos otro ejemplo convincente: el capacidad benevolente, que se refiere a comportamientos bien intencionados pero problemáticos como la piedad, la protección y la condescendencia hacia los empleados con discapacidades. Los gerentes, guiados por suposiciones capaces, a menudo imponen sus propias definiciones de discapacidad, intentando crear entornos “ inclusivos ” que refuerzan las normas de capacidad en las organizaciones.

En nuestro estudio longitudinal de talleres protegidos, publicados en el Academy of Management Journal, los trabajadores discapacitados informan que muchas iniciativas de inclusión en el trabajo se basan en desequilibrios de poder enraizados en la piedad. Los talleres protegidos brindan empleo a los trabajadores discapacitados en instalaciones segregadas con exposición limitada al público en general bajo la apariencia de atención y protección. Mostramos que los gerentes bien intencionados a menudo diseñan iniciativas de inclusión basadas en suposiciones simplificadas de que todos los trabajadores con discapacidades comparten necesidades idénticas de ayuda y asistencia —, un enfoque paternalista o incluso infantilizante que perpetúa desigualdad.

Sin embargo, puede ocurrir un momento transformador cuando estos gerentes confrontan su propia falibilidad, dejan de lado sus posiciones defensivas, abandonan sus comportamientos condescendientes, y brindar oportunidades a las personas con discapacidad para sacar a relucir su potencial sin explotar. Esto requiere un cambio en la comunicación de contar a escuchar y un cambio en el comportamiento para promover prácticas inclusivas.

Un ejemplo de una iniciativa condescendiente en este contexto consistió en asignar trabajos que podrían llevarse a cabo dentro de los límites del taller protegido, limitando la participación pública. Estos trabajos abarcaban procesamiento de metales, ensamblaje industrial, empaque y envío. En contraste, una práctica inclusiva exitosa implicó establecer un mercado de agricultores en consulta con estos trabajadores y sus representantes. Involucrarse directamente con personas de fuera del entorno del taller protegido mientras vendían productos agrícolas les dio a estos trabajadores una nueva autoconfianza, autonomía y una sensación de empoderamiento. Esta experiencia fue un momento de epifanía que aumentó la confianza de los trabajadores ’ en sus habilidades para realizar tareas que nunca habían imaginado o se les había dado la responsabilidad de realizar.Los gerentes también se dieron cuenta de que sin saberlo habían sofocado el potencial de algunos de estos trabajadores mientras intentaban ser protectores y crear un ambiente apartado. Este cambio marcó un punto de inflexión profundo cuando los gerentes hicieron la transición de tutores a verdaderos aliados de trabajadores con discapacidades.

Tres estrategias clave para abordar la marginación benevolente en el trabajo

Al crear lugares de trabajo inclusivos, los gerentes deben invertir tiempo y recursos para comprender y desmantelar la marginación benevolente para garantizar que la igualdad en las organizaciones se convierta en algo más que una palabra de moda.

Después de estudiar este fenómeno en diversos entornos, presentamos tres ideas clave que sirven como herramientas para los gerentes con el objetivo de ir más allá de las buenas intenciones:

1). Cambia tu perspectiva de ayuda a empoderamiento.

En la búsqueda de crear lugares de trabajo inclusivos, el enfoque tradicional de proporcionar ayuda puede reforzar involuntariamente la dinámica de poder desigual. Los gerentes deben ver a las personas desfavorecidas como colegas iguales. Sin embargo, esto es a menudo más fácil decirlo que hacerlo. Nuestros hallazgos revelan que los profesionales pueden resistir el cambio, buscando preservar estructuras profundamente arraigadas y los beneficios que aportan.

En cambio, los gerentes deben llamar y enfrentar tal resistencia para allanar el camino hacia un cambio profundo del proteccionismo hacia la autodeterminación y el empoderamiento. Esto requiere una introspección que puede incitar a los gerentes a examinar y desafiar sus propios supuestos y prejuicios paternalistas. Los gerentes deben reconocer y abordar la dinámica de poder a menudo oculta en juego cuando interactúan con personas con las que tienen un diferencial de poder significativo. Construir confianza, escuchar activamente y crear conciencia sobre las emociones detrás de sus comportamientos son pasos cruciales. Buscar comentarios sinceros de colegas, mentores o entrenadores sobre los comportamientos paternalistas es vital para la autorreflexión, la sensibilización y la remediación. Por último, es importante mostrar empatía hacia las perspectivas marginadas, incluso cuando difieren de las propias,y abstenerse de tomar decisiones en su nombre, independientemente de las buenas intenciones.

2). Aproveche a los aliados en roles no gerenciales.

Abordar eficazmente la marginación benevolente en una organización significa adaptar las iniciativas que se alinean con los intereses únicos de las personas desfavorecidas. Sin embargo, hacerlo requiere la ayuda de otros más allá de los gerentes o oficiales de diversidad designados.

Es fundamental aprovechar el poder de los intermediarios, como el personal de apoyo, colegas cercanos y amigos, que están más cerca de las experiencias y desafíos que enfrentan sus pares marginados. Identificar y designar a estos aliados implica buscar personas que se sabe que han apoyado activamente a las comunidades marginadas. Una forma de seleccionar a estos aliados es dejando que los grupos marginados participen en la votación anónima. Esto les permite elegir y elegir a las personas en las que confían y creen como campeones de la inclusión en función de su dedicación y compromiso comprobados. Por ejemplo, en el taller protegido, los trabajadores con discapacidad tuvieron la oportunidad de votar por sus aliados, quienes posteriormente colaboraron con la gerencia para mejorar las iniciativas de inclusión. Este enfoque también se ve en la academia,donde los comités se seleccionan con frecuencia mediante votación para representar los intereses de los miembros de la facultad junior o desfavorecidos.

Las organizaciones también deben reconocer y recompensar a los aliados que contribuyen activamente a crear un entorno inclusivo. Los gerentes pueden implementar programas de aliado o grupos de recursos que ofrecen capacitación personalizada y juegos de herramientas para aliados, equipándolos con las habilidades necesarias para apoyar a los pares marginados. Esta guía integral debe abordar problemas como identificar sesgos invisibles, descubrir casos de marginación benevolente, y abogando activamente y amplificando las voces de los pares marginados en sus interacciones cotidianas y procesos de toma de decisiones. En términos más generales, las organizaciones pueden establecer canales de retroalimentación confidenciales o cuadros de sugerencias donde el personal de apoyo y sus colegas pueden brindar información sobre posibles mejoras a las políticas y prácticas para evitar comportamientos paternalistas.Al revisar y tomar medidas regularmente en base a estos comentarios, las organizaciones demuestran su compromiso de “ dar la charla ” sobre inclusión.

3). Cree espacios de apoyo entregando responsabilidades a las personas desfavorecidas.

Superar la marginación benevolente requiere la creación de espacios formales e informales de apoyo o “ seguros ” en el lugar de trabajo donde los grupos marginados pueden expresarse libremente y exponer comportamientos que perciben como paternalistas o condescendientes. Sin embargo, no es suficiente unir a los empleados marginados en, por ejemplo, un grupo de recursos para empleados ( ERG ) y esperar que formen un colectivo empoderador sin más apoyo. La verdadera inclusión exige un reconocimiento de las diversas experiencias y necesidades únicas de todos dentro de estos espacios, y estos individuos deben tener la opción de dar forma a estos espacios ellos mismos.

Las organizaciones deben renunciar al control y entregar las riendas a las personas desfavorecidas para que den forma a sus propias vidas profesionales. Al hacerlo, las organizaciones pueden convertirse en entornos de fomento de la confianza, alentadores e inspiradores para desafiar el statu quo y superar las normas paternalistas existentes.

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La creación de programas efectivos de diversidad puede ser un esfuerzo desafiante, especialmente cuando las barreras ocultas obstaculizan el progreso a pesar de las mejores intenciones. Si bien de ninguna manera es exhaustiva, estas tres estrategias basadas en evidencia ofrecen un punto de partida sólido para avanzar en la verdadera inclusión. Cambiar las perspectivas de la ayuda al empoderamiento, identificar aliados ocultos, y entregar responsabilidades para crear espacios de apoyo son pasos cruciales para dar una plataforma a aquellos que se han sentido silenciados o no escuchados durante mucho tiempo y crear un lugar de trabajo donde todos se sientan escuchados y valorado.

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Patricia Hein es profesor asistente de sostenibilidad en Ivey Business School, Western University, Canadá. Su investigación examina cómo las organizaciones perpetúan las desigualdades y cómo trabajan para lograr un cambio social.

Shaz Ansari es profesor de estrategia e innovación en Judge Business School, Universidad de Cambridge, Reino Unido. Sus intereses de investigación incluyen marcos, innovación, identidad, procesos institucionales y estratégicos.