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¿Qué hace que los trabajadores de la salud permanezcan en sus trabajos?

Una encuesta de más de 400,000 empleados, desde médicos y enfermeras hasta trabajadores de seguridad y mantenimiento, encuentra que la cultura organizacional es clave.

Por Patrick T. Ryan Y Thomas H. Lee

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Las organizaciones de atención médica continúan luchando para detener la ola de renuncias de cuidadores de todo tipo y reclutar personas para cubrir las vacantes. Sí, el salario competitivo y otras opciones de apoyo son esenciales para reclutar cuidadores, pero la cultura organizacional, incluido el compromiso con la excelencia, es lo que los hace quedarse, según datos de Press Ganey. ¿Qué impulsa la lealtad y la resiliencia entre los cuidadores? Como es cierto en otras industrias durante estos tiempos difíciles, volver a lo básico es crucial, y en el cuidado de la salud eso significa enfocar la cultura organizacional en la noble causa de reducir el sufrimiento de los pacientes y luego apoyar a los cuidadores en ese trabajo.

Pregunte a los líderes de las organizaciones de atención médica acerca de sus tres principales desafíos para el próximo año y muchos responderán: "Fuerza laboral, fuerza laboral y fuerza laboral". Estos líderes continúan diciendo que están luchando para reclutar y retener cuidadores de todo tipo, que los costos están superando sus presupuestos y que la moral está en mínimos históricos. Como resultado directo, todo tipo de rendimiento se ve afectado: financiero, de seguridad y de calidad general, incluida la experiencia del paciente.

Con un aire de desesperación, las organizaciones están probando muchas tácticas, incluida la concesión de bonificaciones por firmar, permanecer y recomendar nuevos reclutas. Están implementando programas para reducir el agotamiento, como la capacitación en atención plena, e invirtiendo en IA y otras tecnologías que reducen la carga administrativa. Todas estas tácticas para mejorar la compensación y mitigar los aspectos debilitantes del trabajo tienen mérito, pero las organizaciones no deben confiar en ellas para crear la lealtad y la resiliencia necesarias para la excelencia en la atención médica.

Nuestros datos sobre cientos de miles de médicos, enfermeras y otros cuidadores en los Estados Unidos muestran que el orgullo por su trabajo y la lealtad a sus colegas son los correlatos más fuertes de su disposición a permanecer en su organización y continuar presentándose a trabajar. El salario competitivo y otras opciones de apoyo son esenciales para reclutar cuidadores, por supuesto, pero la cultura organizacional, incluido el compromiso con la excelencia, es lo que hace que se queden.

Mejorar la cultura organizacional es un desafío de liderazgo que es más complejo que encontrar el dinero para aumentar la compensación o corregir los problemas que causan infelicidad. Después de todo, en la vida en general, la felicidad es algo más allá de la ausencia de infelicidad. Lo mismo es cierto en el cuidado de la salud. Por ejemplo, los programas de “recuperación del servicio” que abordan rápidamente las quejas de los pacientes pueden mitigar su ira, pero la falta de ira no equivale a lealtad. De manera similar, las respuestas organizacionales al dolor de los cuidadores pueden demostrar que a los líderes les importa, pero eso no significa que los cuidadores seguirán apareciendo y haciendo lo que sea necesario para satisfacer las necesidades de sus pacientes.

¿Qué impulsa la lealtad y la resiliencia entre los cuidadores? Como es cierto en otras industrias durante estos tiempos difíciles, volver a lo básico es crucial, y en el cuidado de la salud eso significa enfocar la cultura organizacional en la noble causa de reducir el sufrimiento de los pacientes y luego apoyar a los cuidadores en ese trabajo. Nuestros datos demuestran que esto no es una ilusión; es un imperativo operacional.

Por ejemplo, hemos analizado los impulsores de la lealtad de 410 000 empleados de atención médica durante la pandemia. En estos análisis, examinamos los factores que se correlacionan con los empleados que expresan un fuerte acuerdo con estas dos afirmaciones: “Me quedaría en esta organización si me ofrecieran un puesto similar en otro lugar” y “Me gustaría trabajar en esta organización dentro de tres años. ” Para ambas métricas, ha habido una marcada disminución en todo el país de 2020 a 2022 (en una escala de 1 a 5, de 4,15 a 4,00 para la primera afirmación y de 3,93 a 3,78 para la última).

Pero los patrones de cambio no han sido los mismos en cada organización y para cada tipo de trabajo. Ha habido una "distribución del paquete", con una mayor variación que en el pasado en las medidas de compromiso de la fuerza laboral entre las organizaciones que lo hacen bien y las que lo hacen mal. Los datos sugieren que el liderazgo es más importante que nunca, no solo en el nivel C-suite, sino también en la primera línea, donde los gerentes realmente determinan cómo se siente la cultura organizacional para los empleados. Por ejemplo, puede haber grandes diferencias en el estado de ánimo del cuidador en dos unidades de atención al paciente que están físicamente adyacentes entre sí pero que tienen diferentes jefes de enfermería.

Independientemente de la variación que exista entre los gerentes, parece haber una coherencia notable en lo que es importante para las personas que trabajan para ellos. En nuestros análisis, para todos los tipos de personal de atención médica, el compromiso de sus organizaciones con la calidad y la atención centrada en el paciente estuvo entre los principales impulsores de su probabilidad de quedarse. Cuando los empleados otorgaron calificaciones bajas a su organización en estos temas, tenían más de seis veces más probabilidades de decir que se estaban preparando para irse. Estos temas eran importantes para los guardias de seguridad, el personal administrativo y de mantenimiento, así como para los médicos.

Ese hallazgo puede parecer sorprendente a primera vista, pero como nos dijo un ejecutivo del hospital: “Tiene mucho sentido. Cuando los pacientes se sienten maltratados, no le gritan muy a menudo al médico; se desquitan con los empleados y los guardias de seguridad. Pero cuando los pacientes tienen una gran experiencia, los empleados y los guardias de seguridad disfrutan del resplandor, y eso hace que quieran quedarse”.

Para los médicos, los principales factores que se correlacionaron con su probabilidad expresada de quedarse fueron si les gusta su trabajo, si sienten que la organización está haciendo un buen uso de sus habilidades y la cultura organizacional. Por ejemplo, si los médicos sentían que la organización no tenía una cultura inclusiva, eso aumentaba su riesgo de considerar irse 5,5 veces. Los paquetes de compensación competitivos son presumiblemente críticos para reclutar médicos, pero la cultura es esencial para retenerlos.

Los datos de Press Ganey son completamente consistentes con los hallazgos de un estudio de 20,627 médicos y clínicos de práctica avanzada en 120 grandes organizaciones de atención médica de EE. UU. realizado por Mark Linzer y sus colegas que se publicó en noviembre pasado en JAMA Health Forum. Encontró que la intención de irse había aumentado del 24 % en 2019 a más del 40 % en 2021, pero identificó varios factores que mitigaron el riesgo de agotamiento. En los análisis de regresión multivariante, los factores positivos incluyeron sentirse valorado, buen trabajo en equipo y tener valores que están alineados con los de los líderes.

Nuestros datos para médicos, enfermeras y todo tipo de personal demuestran un halo de efectos positivos que acompañan a estas fuentes de orgullo del cuidador. Por ejemplo, estas medidas de "compromiso" general con la organización también se correlacionan fuertemente con medidas de cultura de seguridad, como su confianza en el compromiso de la organización para prevenir e informar eventos adversos, y esas medidas de cultura de seguridad están asociadas con tasas más bajas de eventos de seguridad.. En resumen, los datos confirman que la excelencia en todas las áreas de desempeño que impulsan el éxito comercial están entrelazadas: la experiencia del paciente, la calidad y la seguridad, y el compromiso de la fuerza laboral.

Las implicaciones de estos hallazgos para los líderes de atención médica son que, por supuesto, deben escuchar con atención para comprender qué problemas están causando dolor y miedo a los empleados y tratar de abordarlos. Pero los líderes también deben escuchar para comprender las esperanzas de sus empleados sobre lo que su trabajo significa para ellos y reforzar las aspiraciones que llevaron a sus empleados a la atención médica para empezar.

Para ello, los líderes deben tener claros sus valores, su compromiso con la seguridad, la reducción del sufrimiento y una cultura de respeto e inclusión. Deben demostrar su autenticidad comprometiéndose a medir cómo van las cosas en estos temas, siendo transparentes con los hallazgos y usándolos para mejorar. El resultado será una mayor lealtad y resiliencia de la fuerza laboral, lo que se traducirá en un mejor desempeño de todo tipo.

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Patrick T. Ryan es director ejecutivo de Press Ganey, una empresa que se enfoca en medir y mejorar la experiencia de los pacientes, empleados y miembros del plan de salud.

Thomas H. Lee, MD, es el director médico de Press Ganey. Es internista en ejercicio y profesor (a tiempo parcial) de medicina en la Escuela de Medicina de Harvard y profesor de política y gestión de la salud en la Escuela de Salud Pública TH Chan de Harvard.