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Cómo equipar a su equipo para resolver problemas sin usted

Por Luis Velásquez y Kristin Gleitsman

Gestión de Personal

Harvard Business Review

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Resumen. Al tratar de “proteger” a sus equipos, muchos gerentes se convierten en lo que los autores denominan “gerentes paraguas”: líderes bien intencionados que quieren proteger a sus equipos de todas las inclemencias del clima organizacional. Pero este tipo de liderazgo tiene un alto precio para el gerente, el equipo y la organización. Muchas personas que lideran equipos altamente sofisticados por primera vez necesitan ayuda para encontrar el equilibrio entre apoyar a sus equipos y delegar de manera efectiva. Los autores presentan varios cambios mentales clave que los gerentes generales deben hacer para pasar de proteger a sus empleados a apoyarlos.

Susan,* una clienta de Luis y aprendiz de Kristin, dirigió su equipo con la creencia fundamental de que su trabajo era “protegerlos”. Su creencia se basaba en buenas intenciones. Quería que su equipo fuera feliz y exitoso en una organización altamente exigente y dinámica. Sin embargo, su enfoque la puso constantemente en la posición de interceptar desafíos, queriendo convertirse en un escudo para su equipo.

Tal vez este comportamiento hizo que Susan se ganara el cariño de su equipo inicialmente, pero tuvo otras consecuencias no deseadas, especialmente a medida que crecía el alcance de las responsabilidades del equipo. Sus compañeros y colegas multifuncionales no la veían como colaboradora, en parte porque a menudo se la percibía como una bloqueadora. Su comportamiento llevó a su equipo a adoptar una postura sin poder y se volvieron dependientes de ella para pelear sus batallas. Peor aún, ejercía mucha presión sobre ella para estar presente en todas las decisiones importantes. A medida que aumentaba su abrumación, su desempeño decayó, tanto en términos de su capacidad para mantenerse al tanto de los proyectos clave como para presentarse en las reuniones con una perspectiva tranquila y clara. En última instancia, el comportamiento hizo que el liderazgo superior la viera como volátil y sin control.

Llamamos a los líderes que se involucran en este tipo de comportamiento “gerentes paraguas”: líderes bien intencionados que quieren proteger a sus equipos de todas las inclemencias del clima organizacional. Pero este tipo de liderazgo tiene un alto precio para el gerente, el equipo y la organización:

• El gerente general se siente personalmente responsable de cada decisión. Su capacidad para estar al tanto de todos los detalles no es realista; Los gerentes no pueden hacerlo todo. Y su sensación de agobio aumenta rápidamente. Como resultado, el equipo se vuelve pasivo y complaciente en la toma de decisiones. El gerente se convierte en un cuello de botella, ralentiza las decisiones y frustra a los posibles colaboradores.
• Los miembros del equipo no se benefician de aprender a navegar por la tormenta ellos mismos, lo que resulta en un desarrollo reducido de los empleados. No están posicionados para formar relaciones interfuncionales sólidas y, por lo tanto, se pierden una mayor visibilidad e impacto en la organización.
• Con la incapacidad de los miembros del equipo para navegar de forma independiente, la organización experimenta una reducción de la productividad y la capacidad de innovación del equipo. La capacidad de ser ágil y adaptarse a las circunstancias cambiantes en estas organizaciones se vuelve casi imposible, lo que da como resultado que el equipo se aferre rígidamente a planes obsoletos, desperdiciando tiempo y recursos preciosos.

En nuestra experiencia, este comportamiento no es raro en los líderes emergentes. Muchas personas que lideran equipos altamente sofisticados por primera vez necesitan ayuda para encontrar el equilibrio entre apoyar a sus equipos y delegar de manera efectiva.

Cambia tu forma de pensar

Hace poco nos reunimos con Susan y le preguntamos sobre el momento de "bombilla" que la llevó a dejar de proteger a sus empleados y comenzar a apoyarlos:

A medida que avanzaba en mi carrera y comencé a administrar más personal senior, se hizo cada vez más claro que necesitaba dejar mi paraguas y buscar formas más efectivas y escalables de ayudar a los gerentes de mi equipo a enfrentar los desafíos. Dejé de lado la necesidad de proteger a mis empleados y adopté un modelo mental diferente que se parece más a repartir ponchos para la lluvia que a abrir un paraguas. En lugar de ponerme entre mis informes y las dificultades, ahora los apoyo brindándoles las herramientas que necesitan para superar estos desafíos de forma independiente.

Para pasar de proteger a sus empleados a apoyarlos, debe hacer algunos cambios mentales clave:

Enfrenta tus miedos directamente.

El primer paso es comprender qué creencias sustentan su comportamiento actual. ¿De dónde viene tu instinto de “proteger”? ¿Le preocupa que sus empleados se derrumben bajo presión y, como resultado, lo hagan quedar mal? ¿Cree que sus decisiones equivocadas comprometerán los resultados del proyecto y pondrán en peligro su propio éxito? ¿Le preocupa que su valor para su equipo dependa de su capacidad para representar completamente todos los aspectos de su trabajo? Pregúntese si otros líderes de la organización están operando bajo los mismos supuestos. Desafíate a ti mismo para descubrir qué debería ser cierto para que puedas dejar de lado esta creencia subyacente. Además, pregúntese cómo su enfoque actual podría estar perjudicando a su equipo.

Suponga que su empleado puede resolver el problema.

Al capacitar a sus empleados para que resuelvan sus propios problemas, puede demostrar su confianza en las habilidades del equipo. Por ejemplo, cuando las personas plantean un desafío, a menudo no necesitan ayuda para encontrar la solución: ya tienen uno o pueden encontrar uno hablando del desafío con un socio de confianza. Puedes convertirte en ese socio para mejorar la eficacia de tu liderazgo y evitar ofrecer soluciones demasiado rápido. Hacerlo también alienta a los miembros del equipo a pensar de forma independiente y encontrar soluciones creativas a los problemas. Para ayudarlos a identificar soluciones viables y elegir el curso de acción correcto, considere preguntar: "¿Qué opciones tiene?"

Acepta los tropiezos a corto plazo para obtener ganancias a largo plazo.

Los tropiezos a corto plazo brindan experiencias y oportunidades de aprendizaje; pueden descubrir debilidades, áreas de oportunidad y mejora. Permitir que su equipo "falle" (y aprenda) de forma independiente es un camino más rápido hacia el crecimiento y el éxito a largo plazo que garantizar que los resultados a corto plazo estén bien controlados.

Para Susan, darse cuenta de esto fue fundamental para darse cuenta de que estaba asfixiando a su equipo. Como ella lo dijo:

Al principio de mi carrera, pensé que el objetivo como gerente era asegurar un buen resultado para cada situación, grande o pequeña. Sin embargo, cuando me mudé para administrar una organización más grande, tuve que aclarar cuáles eran las decisiones realmente importantes y ayudarme a mí y al equipo a desarrollar capacidades para recuperarme de pequeños contratiempos o pasos en falso. Esta perspectiva me permitió dejar de lado muchas de las decisiones que había estado tomando, lo que me dio más tiempo para entrenar a los líderes emergentes del equipo y para el pensamiento estratégico de nivel superior.

Apóyate más en tus fortalezas de liderazgo.

A medida que los líderes crecen y se amplía el alcance de sus responsabilidades, su conocimiento funcional se vuelve menos relevante y las habilidades de liderazgo cobran prioridad. Muchos gerentes luchan con este cambio de identidad. Les preocupa que si no están personalmente al tanto de todos los detalles, serán percibidos como ineficaces cuando en realidad es todo lo contrario.

Deje de perseguir cada detalle y libere tiempo para actividades como averiguar qué decisiones son críticas, aclarar "cómo se ve lo bueno" y alinearse con sus compañeros y otras partes de la organización.

Empodera a tu equipo

Una vez que haya ajustado su mentalidad sobre cómo apoya a sus empleados, puede comenzar a tomar medidas:

Proporcione a su equipo apoyo y herramientas para superar los desafíos.

Ya sea que el problema sea técnico o interpersonal, su trabajo es ayudar a su equipo a desarrollar opciones para manejar la situación ahora y en el futuro. Cuando un empleado plantee un desafío, pregunte qué tipo de apoyo sería útil, pero evite ponerse en el centro del desafío. A veces es necesario cerrar las brechas de información y contexto, y la solución puede ser tan simple como dirigir al miembro de su equipo a la persona adecuada para hablar.

Otras veces, es posible que te encuentres cargando una gran cantidad de conocimientos específicos de la empresa o del dominio que deben transferirse. En estos casos, no hay forma de perder el tiempo necesario para poner al día a los miembros de su equipo. Sin embargo, cuando combina esta inversión de tiempo con la expectativa adicional de que el miembro de su equipo creará documentación de referencia para futuros miembros, refuerza el aprendizaje y crea una base de conocimientos más sólida para su equipo.

Eso no quiere decir que nunca debas desempeñar un papel en la navegación de los desafíos; de hecho, los gerentes a menudo están mejor posicionados para ver las fuerzas sistemáticas que crean el desafío. Si un desafío a nivel de sistemas se aborda mejor en un nivel superior de la organización, debe trabajar con su liderazgo y/o compañeros para encontrar soluciones a nivel de sistemas. Por ejemplo, la falta de claridad en los roles y responsabilidades puede causar fricciones persistentes entre los equipos, y los objetivos desalineados pueden generar conflictos entre diferentes partes de la organización y crear luchas de poder. En estos casos, el líder tiene un papel esencial que desempeñar para eliminar la ambigüedad, encontrar la alineación y priorizar las soluciones.

Ayude a su equipo a aceptar la incomodidad y mantener la perspectiva.

Nunca es cómodo enfrentar nuevos desafíos, incluso los más resistentes emocionalmente entre nosotros todavía tienen momentos de inseguridad cuando salen de nuestra zona de confort. Sin embargo, puede proporcionar algunos modelos mentales para apoyar a su equipo y alentarlos a enfrentar situaciones difíciles. Por ejemplo:

• Cree un entorno de equipo "seguro para probar" y adopte una mentalidad de crecimiento
• Modele cómo abordar situaciones con curiosidad en lugar de miedo.
• Reduzca las conjeturas comunicando claramente las suposiciones y necesidades

Cuando las cosas van mal, modele una mentalidad optimista y orientada a las soluciones.

Los líderes que modelan el optimismo establecen un tono positivo en el lugar de trabajo, capacitando a los miembros del equipo para que se recuperen de los contratiempos. Si desea que su equipo supere los desafíos de forma independiente, lo peor que puede hacer frente a un contratiempo es buscar a quién culpar. Desarrollar el músculo organizativo para trabajar juntos y superar los contratiempos es crucial. Y aunque la culpa no es útil, las retrospectivas del equipo pueden ayudar al equipo a mejorar colectivamente en la anticipación y la prevención de contratiempos similares en el futuro, creando un sentido de responsabilidad compartida.

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Para Susan, la transición de proteger a apoyar a su equipo fue transformadora. Replantear el valor que aporta a la organización, pasar de hacer a entrenar y centrarse en crear el entorno y los procesos de equipo adecuados en lugar de concentrarse únicamente en los resultados individuales son fundamentales para esta transición. Salir del medio crea espacio para la perspectiva necesaria para ver el contexto organizacional más claramente y gastar la energía necesaria para abordar los desafíos a nivel de sistemas. Quitar el paraguas gerencial y poner ponchos a su organización no es fácil, pero la recompensa vale la pena.

* El nombre ha sido cambiado por privacidad.

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Luis Velásquez, MBA, Ph.D. es un entrenador ejecutivo que trabaja con líderes sénior y sus equipos para ser más cohesivos, efectivos y resilientes. Es el fundador y socio gerente de Velas Coaching LLC, facilitador de liderazgo en la Escuela de Graduados en Negocios de la Universidad de Stanford, ex profesor universitario y científico investigador. Conéctate con él en LinkedIn.

Kristin Gleitsman, PhD, es la vicepresidenta de Discovery Research en Veracyte, una empresa de diagnóstico global pionera. Ha pasado casi una década construyendo y liderando equipos en el sector de la biotecnología.