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Cómo las empresas chinas están reinventando la gestión

Priorizan la autonomía a escala, las plataformas digitales internas y un enfoque claro del proyecto.

Por Mark J. Greeven, Katherine Xin y George S. Yip

Administración de Empresas

Harvard Business Review

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Resumen. Las empresas de China han sido aclamadas durante mucho tiempo por su destreza en la fabricación y, más recientemente, por su enfoque pragmático de la innovación. Ahora es el momento de reconocer cómo están reinventando el papel de la gestión a través de un enfoque que los autores llaman "autonomía dirigida mejorada digitalmente" o DEDA.

Estas empresas utilizan plataformas digitales para brindar a los empleados de primera línea acceso directo a recursos y capacidades corporativas compartidas, lo que les permite organizarse en torno a oportunidades comerciales específicas. La autonomía no es completa, ni se da a todos. Se dirige exactamente donde se necesita, y se realiza un seguimiento cuidadoso de lo que los empleados hacen con su autonomía. El enfoque contrasta con el modelo occidental de empoderamiento, que otorga a los empleados una amplia autonomía a través de una supervisión reducida.

Este artículo describe las tres características principales del enfoque DEDA: otorgar autonomía a los empleados a escala, apoyarlos con plataformas digitales y establecer objetivos comerciales claros y delimitados. Ofrece ejemplos de cómo las empresas utilizan esas funciones y extrae lecciones para las empresas occidentales.

Las empresas chinas han sido aclamadas durante mucho tiempo por su destreza en la fabricación y, más recientemente, por su enfoque pragmático de la innovación. Ahora es el momento de reconocer cómo también están reinventando el papel de la gestión a través de un enfoque que llamamos "autonomía dirigida mejorada digitalmente" o DEDA.

DEDA utiliza plataformas digitales para brindar a los empleados de primera línea acceso directo a recursos y capacidades corporativos compartidos, lo que les permite organizarse en torno a oportunidades comerciales específicas sin intervención gerencial. La autonomía no es completa, ni se da a todos. Más bien, se dirige exactamente donde se necesita, y se realiza un seguimiento cuidadoso de lo que los empleados hacen con su autonomía. El enfoque contrasta con el modelo occidental de empoderamiento, que otorga a los empleados una amplia autonomía a través de una supervisión reducida.

En este artículo, describimos las tres características principales del enfoque DEDA: otorgar autonomía a los empleados a escala, apoyarlos con plataformas digitales y establecer objetivos comerciales claros y delimitados. Describimos cómo empresas chinas como Handu Group, Alibaba Group y Haier Group están utilizando esas funciones y extraemos lecciones para las empresas occidentales.

Autonomía a escala

Los equipos autónomos son un concepto de gestión arraigado, aunque el término suele aplicarse a pequeñas unidades de trabajo, como los equipos autogestionados en las fábricas. Lo que han hecho las empresas chinas es escalar la autonomía del equipo hasta grupos de varias docenas de personas, especialmente en el lado del cliente. La libertad de tales equipos resuena en China, donde la autonomía confiere estatus; Como dice el refrán chino, " Es mejor ser la cabeza de un pollo que la cola de un fénix".

En la empresa de comercio electrónico Handu Group, la marca central HStyle utiliza un sistema de equipos para crear un modelo de emprendimiento interno, similar al que Gary Hamel y Michele Zanini describen en “El fin de la burocracia” (HBR, noviembre-diciembre de 2018 ).. Los equipos de productos son responsables de diseñar, producir y vender sus productos. Cada equipo tiene un mínimo de tres miembros: un diseñador a cargo del desarrollo del producto; un especialista en páginas web responsable del diseño, exhibición y ventas del portal en línea; y un especialista en gestión de productos a cargo del abastecimiento, la producción, el inventario y la logística. Si el producto o la línea se vuelve popular, el tamaño del equipo puede crecer hasta un par de docenas de personas.

Aunque HStyle comenzó con un solo producto y marca, sus equipos han creado docenas de nuevas ofertas. Ese éxito ha permitido a los socios ascendentes y descendentes de HStyle transformarse en productores personalizados. Estos socios externos son independientes de Handu Group y complementan sus fábricas.

HStyle establece indicadores de tareas (ventas, ganancias brutas y rotación de inventario) para cada equipo anualmente. El equipo controla el desarrollo de productos, lanzamientos de nuevos productos, descuentos y promociones. Puede ajustar continuamente los productos para mejorar la experiencia del consumidor. La empresa clasifica el desempeño de los equipos todos los días, y los resultados de los equipos son accesibles para todos en tiempo real, lo que presiona a cada equipo para que cumpla. Los datos y, por lo tanto, las clasificaciones cambian muy rápidamente. Las clasificaciones diarias son el núcleo del modelo de competencia interna de HStyle.

Si un equipo se divide y algunos miembros forman un nuevo equipo, el líder del nuevo equipo debe pagar una tarifa al equipo original por la capacitación previa del personal adquirido. Además, el sistema financiero de la empresa transfiere automáticamente el 10 % de la bonificación de un miembro del personal adquirido al líder del equipo original todos los meses durante un año. Este sistema anima a cada equipo a reorganizarse y generar nuevos equipos autónomos.

La autonomía no es completa, ni se da a todos. Más bien, se dirige exactamente donde se necesita, y se realiza un seguimiento cuidadoso de lo que los empleados hacen con su autonomía.

Desde 2005, el gigante de los electrodomésticos Haier crea equipos autónomos en torno al modelo rendanheyi (“personas, necesidades, conexiones”), en el que cada empleado crea valor directamente para el usuario. En este modelo, que tiene como objetivo respaldar los sueños empresariales de todos los empleados, los empleados asumen la responsabilidad de P&L, crean valor para ellos mismos y cultivan clientes de Haier para toda la vida. En 2010, los empleados de primera línea se agruparon en pequeños equipos autogestionados, conocidos como zi zhu jing ying ti (ZZJYT), que trabajaron directamente en el mercado para abordar las necesidades existentes de los clientes, así como para anticipar y satisfacer sus necesidades futuras.

En este modelo operativo, cada ZZJYT era responsable de su propio P&L y los miembros recibían una parte de las ganancias generadas por el equipo. Los ZZJYT se conectaron a través de una plataforma tecnológica con las personas que administran los recursos en el back-end. Y las personas tanto en el front-end como en el back-end crearon comunidades de interés que trabajaron juntas para garantizar que las necesidades de los clientes se cumplieran de manera rápida y efectiva, lo que condujo a un aumento de las ganancias. Haier construyó sobre esta base y permitió que estas comunidades se incorporaran como microempresas con derechos para tomar decisiones, contratar talento y distribuir compensaciones. Estos equipos empresariales también podrían obtener la ayuda de proveedores, otras microempresas y otros socios dentro o fuera del grupo Haier, según lo consideraran conveniente.

Más recientemente, Haier se ha adaptado a su mercado en evolución mediante el desarrollo de un nuevo formato organizativo: microcomunidades de ecosistemas (EM). Un EM es una comunidad de microempresas que existe para abordar conjuntos específicos de necesidades de los usuarios. Haier utiliza contratos para determinar los derechos y responsabilidades de diferentes microempresas y partes interesadas.

Por ejemplo, en 2019, la microempresa de venta de refrigeradores en Zhengzhou formó un EM con la microempresa de fabricación de refrigeradores en Hefei. Las dos microempresas acordaron un objetivo: proporcionar productos de alta calidad entregados a tiempo: el producto "sin defectos ni demoras". Se estableció un mecanismo de incentivos: si lograban este objetivo y veían un aumento de ganancias del 20 %, la unidad conjunta sería recompensada con una participación de valor de 140 000 RMB; y con un aumento del 30%, sería recompensado con 230.000 RMB. Las dos microempresas lograron la meta del 30%.

Estas prácticas de mejora de la autonomía han ayudado a Haier a descubrir y capitalizar nuevas oportunidades. La compañía ahora ha incubado dos empresas de biotecnología, una en cadenas de refrigeración y la otra en la fabricación de equipos de radioterapia, lo que le permite expandirse desde su base tradicional en la fabricación de electrodomésticos a servicios médicos.

Lo que las empresas occidentales pueden aprender

Las empresas occidentales pueden incorporar con éxito equipos autónomos al estilo chino en sus organizaciones, como demuestra la transformación de Haier del negocio de electrodomésticos de General Electric tras su adquisición en 2016. Kevin Nolan, el CEO de GE Appliances designado por Haier, dice: "Solo tienes que atreverte a... ceder el control". Pero eso es exactamente lo que bloquea a los gerentes occidentales.

Las empresas occidentales no necesitan adoptar todos los aspectos del modelo chino para obtener resultados positivos. Por ejemplo, el liderazgo de Haier no obligó a rendanheyi a GE Appliances. En cambio, comenzó a educar a la adquisición sobre el nuevo modelo y apoyó una adaptación local en Louisville, Kentucky, creyendo que la gente local sabe mejor lo que funciona localmente.

Las empresas de China adoptan el "liderazgo de un solo hilo", que limita severamente la distracción gerencial al darle al líder una tarea, un presupuesto y un cronograma claramente definidos.

GE Appliances adoptó una nueva estructura, un modelo de liderazgo descentralizado más centrado en el entrenamiento que en el mando, un nuevo modelo de compensación y, lo que es más importante, una cultura más empresarial. Para atraer personas emprendedoras, GE Appliances cambió sus criterios y procesos de contratación. De hecho, el ascenso a director ejecutivo de Nolan, director de tecnología de la unidad de electrodomésticos propiedad de GE, fue la primera aplicación del nuevo enfoque de recursos humanos. Según Nolan, GE generalmente nombraba a un MBA orientado a las finanzas como CEO, pero Haier quería un tecnólogo a cargo que se enfocara en los productos en lugar de las ganancias. El director ejecutivo de Haier, Zhang Ruimin, le dijo a Nolan: "Cuéntame tus planes y te conseguiremos el dinero".

Para fomentar un comportamiento más emprendedor, la empresa descentralizó la toma de decisiones, permitiendo que los empleados más cercanos al problema lo resolvieran. Y en una manifestación de DEDA, GE Appliances aumentó las inversiones en tecnologías digitales para respaldar estos importantes cambios organizacionales y permitir la nueva forma de trabajar.

Pero hay una excepción clave al enfoque DEDA de Haier. Hasta la fecha, GE Appliances no ha adoptado el sistema del mercado interno. Ese sistema competitivo no encaja con la cultura colaborativa de la unidad, que se basa en un grupo central de personas que han estado trabajando juntas durante décadas y han sobrevivido a las luchas del cambio de una misión lucrativa bajo la antigua propiedad a una misión empresarial bajo la dirección china. propiedad.

Plataformas digitales en el medio

Las empresas chinas utilizan una estructura organizativa de tres sistemas para aumentar tanto la capacidad de respuesta como la eficiencia. El front-end, o sistema, abarca todas las interfaces e interacciones de clientes y socios. El back-end consta de activos a largo plazo, como bases de datos críticas, almacenes y plantas de producción. Y el sistema intermedio se encuentra entre los dos, vinculando los recursos de front-end con los de back-end y proporcionando, según sea necesario, las capacidades para usar esos recursos.

Tradicionalmente en Occidente, los mandos intermedios y las funciones corporativas asumen ese rol conectivo. Las empresas chinas reemplazan la burocracia con una plataforma digital que permite a los empleados de front-end acceder directamente a los recursos y capacidades que necesitan. En esencia, esa plataforma centraliza servicios, datos y capacidades compartidos para permitir la toma de decisiones descentralizada.

En Handu, por ejemplo, una plataforma digital conecta equipos autónomos con fábricas internas y externas, utilizando un software de gestión de la cadena de suministro basado en la nube. Esto le permite a Handu hacer una producción de lotes pequeños a alta velocidad y escalar fácilmente cuando una línea de productos demuestra ser exitosa. La plataforma también permite a los socios externos producir productos según sea necesario para HStyle, pero los libera para atender a otros clientes.

SF Express, que comenzó como una empresa tradicional de empaque y entrega, también se basa en una plataforma digital para conectar sus extremos frontal y trasero. Cuando se identifica una necesidad de proyecto o tarea interfuncional o de varios niveles, la persona a cargo, independientemente de la división o el nivel, puede agrupar personas para trabajar juntas en ella a través de la plataforma. Esas personas acceden al software y los datos que necesitan a través de la misma plataforma, que realiza un seguimiento de las actividades y el progreso hasta que finaliza la tarea. Aunque SF Express no es una empresa de tecnología en el sentido tradicional, emplea a más de 3000 ingenieros de software para actualizar y mejorar su plataforma.

Las plataformas digitales también permiten a la alta dirección realizar un seguimiento de lo que hacen los empleados de primera línea y a qué recursos y capacidades acceden. La empresa de cosméticos Lin Qingxuan aprovecha las herramientas de su plataforma para realizar evaluaciones de rendimiento altamente detalladas de sus asesores de compras. Las transacciones de los consumidores generadas por los asesores, ya sea en la tienda o en línea (con la asistencia del asesor a través de una función de chat o por teléfono), se incluyen automáticamente en las evaluaciones, que impulsan las decisiones de compensación.

Alibaba quizás haya ido más lejos en el perfeccionamiento de su centro: su estructura organizativa se centra en zhongtai. una oficina intermedia digital, encabezada por el grupo CTO. La plataforma digital es mantenida y desarrollada por equipos multifuncionales, no por equipos tradicionales de especialistas en TI, lo que ayuda a garantizar que responda a las necesidades de más de 2 millones de comerciantes en cientos de negocios y docenas de sectores. Está vinculado a los complementadores de Alibaba: pago de terceros (Alipay), servicio en la nube (AlibabaCloud), logística (Cainiao) y comunicación (DingTalk), entre otros.

Como resultado, el ecosistema empresarial de Alibaba se ha convertido en una máquina de transacciones e intercambio de información bien engrasada y basada en datos, un "negocio inteligente", como lo describe Zeng Ming, exdirector de estrategia de Alibaba Group. Es importante tener en cuenta que la oficina central de Alibaba no es una máquina estática. El objetivo es dotar de flexibilidad a los negocios, por lo que evoluciona continuamente a medida que cambian las circunstancias. En los últimos dos años, Alibaba Group se ha movido hacia una oficina intermedia "más delgada" para maximizar la flexibilidad de front-end.

Lo que las empresas occidentales pueden aprender

Las empresas chinas reconocen la importancia de agrupar no solo datos y sistemas de TI, sino también capacidades. Para el observador casual, esto parece un argumento a favor de la centralización organizacional, que cae mal entre los ejecutivos de organizaciones multidivisionales. Pero deben reconocer que la centralización de las funciones comerciales compartidas no tiene que traducirse en un mayor poder en la parte superior.

Parte de la vacilación en las empresas occidentales proviene de que los gerentes tienen funciones y responsabilidades definidas con precisión, como resultado de décadas dedicadas a adaptar las operaciones para usar los recursos de manera eficiente. Por el contrario, los sistemas de gestión chinos tendían a estandarizar mucho menos las tareas porque los bajos costos laborales les daban más margen para ser flexibles con sus procesos. El legado de esa mentalidad ha sobrevivido, aunque el diferencial de costos ha disminuido.

Las empresas chinas tampoco están cargadas con infraestructuras de TI heredadas arcaicas. Muchas empresas occidentales tienen que pasar por un proceso sofisticado de transformación digital antes de poder introducir el tipo de plataformas que hemos estado describiendo. Además, pueden tener problemas con la maldición del ganador: en las multinacionales que han tenido éxito durante décadas, a menudo escuchamos vacilaciones en la sala de juntas cuando se trata de realizar cambios en los procesos centrales y las estructuras de informes de gestión y en el aprovechamiento de las herramientas digitales. Las organizaciones chinas se benefician de menos prácticas y rutinas arraigadas.

Dicho todo esto, muchas empresas occidentales tienen plataformas de servicios compartidos con similitudes con las plataformas que hemos estado describiendo. La empresa química alemana BASF, por ejemplo, tiene su famoso sistema verbund de complejos de producción gigantes con procesos interconectados. Muchos bancos tienen amplios servicios compartidos de back-end. Las empresas de tecnología como Apple comparten interfaces de programación de aplicaciones (API) entre funciones y unidades de negocio.

Un enfoque en proyectos claramente definidos

Una de las principales ventajas que tienen las empresas chinas sobre las occidentales es la ejecución. En parte, eso se debe a la fuerza laboral más numerosa y obediente de China y al énfasis cultural en ser un buen seguidor.

Pero la gerencia china también tiene una característica que fomenta una ejecución y una toma de decisiones más rápidas: el "liderazgo de un solo subproceso", un concepto que se aplicó por primera vez en Amazon pero que las empresas chinas adoptaron mucho. La idea es limitar severamente la distracción gerencial al darle al líder una tarea, un presupuesto y un cronograma claramente definidos, generalmente para encontrar una solución a un problema específico.

La historia de la empresa de automoción y electrónica BYD (Build Your Dreams) ilustra el concepto. A fines de enero de 2020, cuando la pandemia estaba causando estragos en China, el fundador de BYD, Wang Chuanfu, encargó a sus principales líderes y jefes de división que encontraran una solución a la escasez de mascarillas.

Inicialmente, el objetivo era proporcionar máscaras para los 250 000 empleados de BYD. Wang creó un grupo de trabajo con líderes de diferentes divisiones y les asignó la única tarea de resolver el desafío de las mascarillas aprovechando los recursos y las capacidades disponibles (como las salas libres de polvo que se usan para fabricar los teléfonos inteligentes BYD). Los líderes movilizaron a 3000 ingenieros y diseñadores para hacerlo realidad, y debido a que desplegaron los recursos existentes que quedaron inactivos por la pandemia, Wang no tuvo que invertir para financiar el proyecto. Solo dos semanas después, las líneas de producción recién construidas en uno de los parques industriales de BYD en Shenzhen comenzaron a fabricar máscaras. A fines de 2020, la producción de máscaras había aumentado las ganancias de BYD en más de un 160 % con respecto a 2019, lo que le reportó a la compañía $640 millones. Para 2021, BYD fabricaba 50 millones de máscaras por día.

No se deje engañar por los recuerdos de empresas estatales de lento movimiento. Las empresas chinas de hoy son magras y malas.

Haier, también, los factores se centran en su estructura. Como se describió anteriormente y en un artículo anterior en HBR (" Cómo convertir una plataforma de cadena de suministro en un motor de innovación ", por Kasra Ferdows, Hau L. Lee y Xiande Zhao, julio-agosto de 2022), la empresa está organizada no como una pirámide de arriba hacia abajo, sino como una plataforma de 4.500 empresas autogestionadas que utilizan recursos compartidos, incluidos los recursos de back-end y las capacidades de otras microempresas, para adaptarse a los cambios del mercado. De hecho, Haier está realmente dirigida por 4500 intraemprendedores que tienen un enfoque nítido en sus proyectos específicos. No tienen deberes de informes verticales engorrosos ni la carga de alinearse entre departamentos. El único enfoque está en un negocio de 12 personas (en promedio) con un objetivo claro.

En 2018, Haier creó una microempresa encargada de desarrollar productos y servicios alimentarios que pudieran ser complementarios a sus electrodomésticos de cocina, creando así una demanda para ellos. El equipo comenzó tratando de reponer alimentos frescos en el refrigerador inteligente, pero el desafío de la logística de la cadena de frío descarriló ese enfoque. A continuación, revisó las necesidades de una familia típica y descubrió que a muchas familias les encanta comer platos chinos complicados, como el pato asado, que solo los cocineros profesionales pueden preparar bien. Entonces, la microempresa se acercó a cocineros, restaurantes y fabricantes de procesamiento de alimentos para pedirles que encontraran una manera de hacer que el pato asado fuera una opción de comida preparada, algo que los clientes pudieran poner en su horno preprogramado directamente del refrigerador para obtener una comida de alta calidad.. El producto se convirtió en un éxito instantáneo durante el período de vacaciones del Año Nuevo chino. El equipo de microempresas ahora se está expandiendo para crear ofertas en docenas de otras categorías de alimentos complejos. Según Haier, los nuevos negocios creados por microempresas representan más de $500 millones en ingresos, lo que produce un crecimiento interanual del 100%.

Lo que las empresas occidentales pueden aprender

Antes de que los ejecutivos occidentales puedan adoptar este enfoque, deberán liberarse del exceso de responsabilidades que conllevan sus trabajos, especialmente los legales. Debido a los litigios en Occidente, es posible que se requiera un cambio formal pero temporal de título y descripción del trabajo. Los sistemas de evaluación deberán volverse más flexibles para dar cuenta de asignaciones temporales altamente específicas. Y las empresas deberán asegurarse de que los ejecutivos asignados a roles de un solo subproceso no pierdan poder y posición cuando regresen a sus trabajos regulares.

Durante mucho tiempo, las empresas multinacionales occidentales han enfrentado un desafío similar con las asignaciones de expatriados, que son una forma de liderazgo enfocado que separa a un ejecutivo de su país de origen y la oficina central. Los ejecutivos a menudo ven las asignaciones de expatriados como una forma de exilio, que los priva de mejores oportunidades en casa. Para combatir esos efectos secundarios negativos, algunas multinacionales asignan un "gerente de repatriación" a los expatriados, quien los asesora y los ayuda a encontrar roles cuando regresan a casa. Las empresas occidentales necesitan desarrollar procesos análogos para los líderes asignados a tareas enfocadas.

La investigación también muestra que las empresas occidentales, especialmente las de los Estados Unidos, tienen sistemas de gestión del desempeño que alientan a los gerentes a tener una visión estrecha y a corto plazo. lo que debilita la colaboración. Las empresas occidentales necesitan crear su propia versión de la cultura china que resuelva las tensiones entre los intereses individuales y grupales a través del "colectivismo individualista". En China, hay una mayor disposición a subsumir el interés propio por el interés del grupo.

Algunas empresas occidentales utilizan una combinación de incentivos o bonificaciones individuales y de equipo, con un equipo que va desde una pequeña unidad hasta toda la empresa. La investigación sugiere que los incentivos de equipo tienen más efecto que los individuales. Por ejemplo, un estudio reciente publicado en el Journal of Financial Economics encontró poca evidencia de un beneficio de los incentivos individualizados, pero descubrió que los planes de bonificación fomentan el monitoreo mutuo y facilitan la coordinación entre los equipos de alta gerencia. Desafortunadamente, los incentivos de equipo en todos los niveles parecen infrautilizados, al menos en los Estados Unidos. En una encuesta de 2014 de 350 empresas estadounidenses que cotizan en bolsa, el 99 % de las empresas informaron que usaban algún tipo de programa de incentivos a corto plazo, pero solo el 28 % dijo que usaban incentivos de equipo. Además, el 66 % ni siquiera estaba considerando un programa de incentivos para el equipo.

Ellos deberían. La experiencia de Continental Airlines antes de su fusión en 2012 con United Airlines ilustra por qué. Con graves problemas financieros, Continental lanzó un programa de incentivos: los empleados recibirían un bono de $60 cada mes si la compañía se ubicaba entre las cinco principales aerolíneas de EE. UU. en desempeño a tiempo. Esta bonificación muy pequeña ayudó a cambiar el desempeño financiero de la aerolínea porque los empleados no querían decepcionar a sus compañeros. Las empresas occidentales deben ser más expertas en el uso de incentivos financieros para emular el enfoque de las empresas chinas.

La empresa farmacéutica alemana Bayer muestra cómo una empresa occidental puede adoptar un sistema de incentivos al estilo chino que presenta recompensas sociales y monetarias, aunque en China. Bayer China ha implementado una plataforma digital de trabajo y vida para la gestión del personal y los incentivos que hace un uso extensivo de incentivos no financieros, como mensajes de "me gusta" y "tarjeta de agradecimiento" que los empleados pueden enviar a otros miembros del personal. Este sistema de reconocimiento tiene un fuerte componente social y un mecanismo de interacción gamificado, y se vincula con el sistema salarial. Los empleados lo han adoptado: casi 4000 inician sesión en la plataforma todos los días para enviar tarjetas de agradecimiento y demás, y cada inicio de sesión dura aproximadamente nueve minutos. En promedio, cada empleado emite cuatro tarjetas de agradecimiento, visita 89 páginas y realiza 43 actividades cada mes. Hasta la fecha más de 17,

Este tipo de incentivo social ha transformado las comunicaciones internas al aplanar capas y acelerar la retroalimentación. Los empleados y gerentes pueden ajustar tanto sus objetivos de trabajo como su desempeño rápidamente; no necesitan esperar a una revisión de desempeño anual. El enfoque libera el tiempo de los gerentes. Les permite poner más énfasis en las conversaciones con los empleados que solo en los resultados de desempeño. Vemos algunas razones por las que este estilo social de gestión del desempeño no funcionaría en Occidente, especialmente para los empleados que crecieron en la era de las redes sociales.

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Muchas empresas occidentales han gastado millones de dólares tratando de convertirse en organizaciones ágiles. Por el contrario, gracias a DEDA, muchas empresas chinas tienen enfoques de gestión que las hacen inherentemente ágiles. De hecho, cuando los consultores presentan enfoques lean y ágiles a los ejecutivos chinos, la respuesta típica es "Siempre hemos hecho eso". Además, la mayoría de las empresas chinas carecen de los procesos heredados cableados que el movimiento ágil ahora está tratando de superar. No se deje engañar por los recuerdos de empresas estatales de lento movimiento. Muchas de las empresas chinas de hoy, especialmente las que no son de propiedad estatal, son magras y mezquinas y buscan mercados globales.

Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2023 de Harvard Business Review.

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Mark J. Greeneven es profesor de innovación y estrategia holandés de habla china en IMD Business School y coautor de Pioneers, Hidden Champions, Changemakers, and Underdogs (MIT Press, 2019).

Katherine Xin ocupa la Cátedra Bayer de Liderazgo en la Escuela Internacional de Negocios China Europa (CEIBS), en Shanghái.

George S. Yip es profesor emérito de marketing y estrategia en el Imperial College London y profesor invitado distinguido en la Universidad Northeastern, en Boston.