Doxa 1604

Para lograr un progreso duradero en DEI, mida los resultados

El seguimiento de la representación demográfica es solo el comienzo.

Por Lirio Zheng

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Las organizaciones que se han comprometido a progresar en los objetivos DEI conocen la importancia de las métricas y los KPI, pero incluso las más comprometidas con el seguimiento de las métricas a menudo tienen dificultades para identificar las correctas. Si bien el seguimiento de los datos demográficos es importante, hay una variedad de otras métricas en las que las organizaciones pueden enfocarse para arrojar luz sobre los resultados de DEI (desambiguados por demografía). Para garantizar que las organizaciones logren un progreso tangible y duradero en los objetivos de DEI, el autor recomienda tres acciones a tomar con respecto a las métricas de seguimiento. Primero, reconozca la importancia de las métricas de resultados más allá de la demografía. A continuación, para cada categoría que elija medir, desarrolle una teoría del cambio para identificar métricas de proxy personalizadas. Finalmente, para asegurarse de que estos hallazgos generen resultados duraderos, cree un plan por adelantado para usar esos datos para hacer un seguimiento y tomar medidas.

Las organizaciones que buscan lograr la diversidad, la equidad y la inclusión como resultados medibles conocen la importancia de las métricas y los indicadores clave de rendimiento (KPI) en sus esfuerzos. Las métricas de DEI permiten a las organizaciones comprender y operacionalizar mejor sus desafíos, responsabilizar a sus líderes y otras partes interesadas de lograr avances y experimentar con intervenciones específicas para reducir la inequidad. Sin embargo, incluso en organizaciones que ya reconocen la importancia de las métricas DEI, los líderes pueden tener dificultades para medir las correctas. Es difícil saber por dónde empezar y extraer las métricas más importantes del ruido.

Los líderes que buscan medir de manera efectiva el progreso de su DEI primero deben darse cuenta de que hay muchas categorías de resultados valiosos para las partes interesadas que merecen medición, y que solo medir la representación demográfica es insuficiente. Para cada uno de los que elija medir, desarrolle una teoría del cambio, un conjunto de hipótesis conectadas que generarán colectivamente resultados positivos, para identificar métricas de proxy personalizadas. Finalmente, para asegurarse de que los hallazgos obtenidos con tanto esfuerzo de sus esfuerzos de DEI basados ​​en datos no se acumulen simplemente polvo en un estante, cree un plan por adelantado para usar esos datos para tomar medidas, responsabilizar a los líderes y comunicar el propósito de su esfuerzos DEI de la organización. Tomar estas acciones le permite demostrar claramente su progreso a las partes interesadas, formar un caso para escalar iniciativas que están funcionando.

Reconocer la importancia de los resultados más allá de la demografía.

A fines de 2021, más de la mitad de todas las empresas de Russell 1000 comparten públicamente la información sobre raza/etnicidad, género y categoría laboral que envían al gobierno con sus otras partes interesadas. Muchos de los líderes con los que hablo, pensando en estas divulgaciones, vinculan las "métricas DEI" con la "divulgación de información demográfica". "Nuestras métricas DEI son excelentes", me dijo uno, "Nuestra empresa es 52% de mujeres".

Si bien compartir públicamente estas métricas es un paso importante, estas métricas por sí solas no son suficientes para cumplir con las expectativas cambiantes de las partes interesadas. Si su organización se preocupa por DEI, reconozca que en la práctica esto significa preocuparse por un conjunto mucho más amplio de resultados, que incluyen:

• Infraestructura de rendición de cuentas: el sistema de incentivos y responsabilidades mediante el cual una organización responsabiliza a sus líderes por el logro de las metas de la DEI. Algunos ejemplos de alto perfil incluyen el nombramiento de los directores de DEI o las decisiones de vincular el pago de los ejecutivos con el logro de los objetivos corporativos de DEI y ambientales, sociales y de gobierno (ESG). Un ejemplo de una métrica de resultado relacionada con esta categoría es el porcentaje de líderes de nivel VP y superior que tienen responsabilidades relacionadas con DEI integradas en su evaluación, promoción o pago.
• Infraestructura de DEI: los grupos formales e informales a través de los cuales una organización realiza el trabajo de DEI y logra los objetivos de DEI, que a menudo incluyen grupos de recursos de empleados (ERG), consejos, comités y juntas asesoras de DEI, grupos de trabajo y empleados y consultores de tiempo completo de DEI.. Un ejemplo de una métrica de resultado relacionada con esta categoría es el financiamiento y/o el personal disponible para la(s) entidad(es) encargada(s) de realizar el trabajo de DEI, en relación con su tamaño y el tamaño de la organización.
• Progresión: los procesos y estructuras relacionados con la progresión profesional de los empleados. Esto incluye los procesos de promoción, reconocimiento y aprendizaje y desarrollo, así como programas formales e informales como patrocinio y tutoría. Un ejemplo de una métrica de resultado relacionada con esta categoría es el período de tiempo promedio para que un empleado sea ascendido.
• Mala conducta y resolución de conflictos: los procesos formales e informales mediante los cuales una organización resuelve incidentes de mala conducta, como la discriminación. Estos procesos incluyen procesos de presentación de informes y prácticas de resolución de conflictos. Un ejemplo de una métrica de resultado relacionada con esta categoría es el porcentaje de informes de empleados formales e informales resueltos de manera satisfactoria para el informante.
• Bienestar: los recursos y sistemas que permiten el bienestar de los empleados y las partes interesadas dentro y fuera del trabajo, incluidos los beneficios de atención médica de una organización, políticas de trabajo flexibles y remotas, pago y salario, accesibilidad y políticas de licencia y pago por enfermedad. Un ejemplo de una métrica de resultado relacionada con esta categoría es el porcentaje de la fuerza laboral que trabaja cuando está enferma.
• Personal: la demografía y otras cualidades de la fuerza laboral de una organización, incluidos no solo los empleados, sino también otras personas que trabajan en el ecosistema de una organización, incluidos los trabajadores a tiempo parcial, los trabajadores de temporada, los contratistas, los socios y los proveedores. Un ejemplo de una métrica de resultado relacionada con esta categoría es la proporción de empleadas en cada nivel de trabajo.
• Impacto social: el impacto de las operaciones de una organización en las personas y comunidades que la rodean, incluidas sus contribuciones a las normas democráticas y la sociedad civil y segura. Un ejemplo de una métrica de resultado relacionada con esta categoría son las pérdidas monetarias de los procedimientos legales asociados con un comportamiento poco ético como el fraude, el uso de información privilegiada, el comportamiento antimonopolio o la mala práctica.
• Impacto ambiental: el impacto, a menudo no contabilizado, de las operaciones y cadenas de suministro de una organización en el medio ambiente, la vida dentro de él y el cambio climático. Un ejemplo de una métrica de resultado relacionada con esta categoría es el porcentaje de residuos recuperados y revalorizados a través de la reutilización.

Las partes interesadas ya no solo están interesadas en los datos representativos; cada vez más quieren saber si una organización está financiando un trabajo eficaz de DEI, eliminando la discriminación y resolviendo incidentes de manera justa, y asegurándose de que sus operaciones no tengan un impacto desproporcionado en las comunidades marginadas. La recopilación de métricas sobre una variedad de tipos de resultados y la desagregación de cada uno de ellos por datos demográficos le permite a su organización medir el progreso en DEI de una manera holística y multifacética similar a la de sus partes interesadas, y mejorar la probabilidad de que cuando informe sobre el éxito, sus partes interesadas estén de acuerdo.

Crear una teoría del cambio.

Para cada categoría que busque medir, desarrolle una teoría de cambio funcional : un conjunto de hipótesis conectadas para acciones que colectivamente moverán a su organización de su Punto A actual a su Punto previsto (en este caso, más diverso, equitativo e inclusivo) B.

Por ejemplo, si su organización está buscando aumentar su representación de personas negras, latinas, indígenas y del sudeste asiático, mujeres, personas discapacitadas y personas LGBTQ+ en todos los niveles de trabajo, una teoría de cambio de muestra podría incluir:

• Reducir la tasa de rotación creando una cultura más inclusiva e implementando la transparencia salarial
• Crear programas formales de patrocinio y tutoría y programas efectivos de aprendizaje y desarrollo para promover el crecimiento profesional de los grupos subrepresentados y crear conexiones entre los empleados junior y senior.
• Desarrollar prácticas equitativas de contratación y promoción que interrumpan el sesgo y aseguren que todos los empleados sean evaluados de manera justa.
• Iniciar asociaciones a largo plazo con organizaciones profesionales, colegios y universidades, y organizaciones sin fines de lucro que atienden a grupos subrepresentados para ampliar el acceso al talento.
• Implementar métricas de desempeño y procesos de rendición de cuentas para líderes sénior que incentiven el comportamiento inclusivo y eliminen a los líderes que no pueden cumplir con estas expectativas.

Una teoría del cambio es esencialmente una conjetura informada puesta en práctica en hipótesis. Si bien no existe una teoría del cambio correcta o incorrecta, desarrollar una en colaboración con un grupo diverso de partes interesadas aumenta la probabilidad de que estas conjeturas informadas sean precisas para su organización.

El valor principal de una teoría del cambio precisa, sin embargo, está en su capacidad para informar directamente métricas de proxy específicas : métricas que no miden directamente el resultado deseado, sino factores adicionales importantes relacionados con su logro.

Si su teoría del cambio implica reducir la tasa de rotación mediante la creación de una cultura más inclusiva y la implementación de políticas de transparencia salarial, se deduce que las métricas de representación que recopilaría más allá de la métrica de resultado de la tasa de rotación serían evaluaciones de inclusión y nivel de transparencia salarial.. Aplicar este mismo proceso a cada aspecto de su teoría de cambio le dará el conjunto de métricas de resultados y métricas de representación mejor relacionadas con sus esfuerzos de DEI.

Utilice sus datos y hallazgos para hacer un seguimiento.

Sus esfuerzos de medición de DEI no terminan en "elegir las métricas correctas". Las métricas aportan el mayor valor al trabajo de DEI cuando se usan directamente para alinear a los líderes sobre qué desafíos deben abordarse, y para pasar de las métricas a hallazgos útiles, deberá desagregar estas métricas por factores demográficos y organizacionales.

Los factores demográficos se refieren a la información social recopilada sobre las identidades, los rasgos, las comunidades y las creencias de las personas. Las dimensiones comunes incluyen la raza, el género, la edad y el estado de discapacidad, aunque según la región, la organización y la pregunta de investigación, se pueden evaluar dimensiones adicionales como la sexualidad, la religión, la orientación política, el estado de clase, el estado parental, el estado de embarazo, el estado transgénero, y condición de veterano.

Los factores organizacionales se refieren a la información recopilada sobre las experiencias y posiciones de las personas dentro de las organizaciones. Las dimensiones comunes incluyen la tenencia, el nivel de trabajo, el departamento, el rol, la gestión frente al estado de colaborador independiente, la ubicación de la oficina, el pago y el estado remoto frente a híbrido.

El análisis de sus datos por estos factores podría, por ejemplo, revelar una disparidad de género en la tasa de rotación relacionada principalmente con las experiencias de los empleados de nivel junior con sus gerentes. Explorar más a fondo estos datos y recopilar datos cualitativos adicionales a través de grupos focales, entrevistas, encuestas cualitativas y datos de entrevistas de salida podría iluminar el sesgo gerencial, la falta de recursos para que los gerentes lideren de manera efectiva o aspectos de la cultura de toda la empresa que castigan a los empleados de nivel junior. empleados que hablan.

Incluso antes de llegar a sus hallazgos, asegúrese de crear un plan para hacer un seguimiento de lo que revelan los datos y saber cómo salvaguardar, usar y comunicar de manera efectiva los datos en sí. En otras palabras, trate las métricas de DEI y los datos de DEI con el mismo rigor y responsabilidad que trataría cualquier iniciativa seria basada en datos, y confíe en ellos para agregar el mismo grado de rigor y responsabilidad a las iniciativas de DEI de su organización.

Si bien la medición DEI puede parecer un espacio relativamente "nuevo", los líderes informados no deben sentirse intimidados por la perspectiva de liderar estos esfuerzos en sus propias organizaciones. Puede que no haya una lista fácil de métricas de "mejores prácticas"; es verdad. Pero si puede reconocer los resultados que las partes interesadas valoran en su organización, crea una teoría del cambio para guiar las métricas que utiliza y realiza un seguimiento de sus datos y hallazgos, podrá lograr un progreso medible y responsable hacia lograr la Diversidad, la Equidad y la Inclusión como resultados tangibles.

Lily Zheng es una estratega de diversidad, equidad e inclusión y entrenadora ejecutiva que trabaja con organizaciones para crear un cambio sostenible y de alto impacto. Son coautores de Ambigüedad de género en el lugar de trabajo: Discriminación transgénero y de género diverso y La claudicación ética: Mantener su integridad en la era del compromiso.