Doxa 1583

¿Realmente entiende a sus mejores (y peores) clientes?

Por Peter Fader, Bruce G.S. Hardie y Michael Ross

Estrategia del cliente

Harvard Business Review

#Doxa #cliente #estrategia #empresa #financiero #geográfico #productos #canales #ingresos #negocio #gerente #auditoria #comportamiento #datos #Excel

Resumen. La mayoría de las empresas analizan el desempeño financiero observando segmentos geográficos, líneas de productos o canales. Estas perspectivas pasan por alto el hecho de que los ingresos agregados dependen de los clientes individuales, y es por eso que analizar el negocio observando a sus clientes puede proporcionar a los gerentes información útil. Este proceso, llamado auditoría de la base de clientes, puede ser una herramienta para las empresas que buscan responder cinco preguntas: ¿Quiénes son nuestros mejores y peores clientes? ¿Cómo está cambiando el comportamiento del cliente? ¿Cómo cambia una cohorte de clientes con el tiempo? ¿Cómo se comportan de manera diferente las diferentes cohortes? Y cuando junta las respuestas a estas preguntas, ¿qué sugieren sobre la salud del negocio?

A medida que disminuía el Covid-19, un minorista multicanal europeo observó una disminución en sus ingresos en línea, lo que provocó alarma. Pero luego miraron los datos de una manera diferente, centrándose en las transacciones de clientes individuales. Cuando dividieron los datos de esta manera, se dieron cuenta de que su base de clientes en realidad era saludable, pero que el comportamiento de su canal había cambiado: las compras en línea, que se habían acelerado de forma poco natural durante la pandemia, ahora volvían a un patrón más normal de compras en línea y compra fuera de línea.

Un minorista europeo de ropa interior multimarca era un importante revendedor de La Perla, una marca italiana de lencería premium. Un nuevo líder de comercialización realizó una revisión de la rentabilidad de la marca y vio que la empresa en realidad estaba perdiendo dinero en sus ventas de La Perla. La marca tenía márgenes relativamente bajos, una alta tasa de retorno y requería altos costos de fotografía para capturar la elegancia de sus productos en línea. La empresa debatió si valía la pena llevar una marca que constantemente creaba pérdidas. Sin embargo, cuando miraron a La Perla a través de la lente del cliente, llegaron a una conclusión completamente diferente. La Perla fue a menudo la primera marca comprada por sus clientes más valiosos, quienes pasaron a comprar una amplia variedad de productos más rentables. En lugar de cortar lazos con La Perla por su falta de ganancias,

¿Qué tienen en común estos dos ejemplos? Las empresas a menudo miran su negocio centrándose en regiones geográficas, marcas o productos específicos, o por canal de ventas. Esto tiene sentido, porque estos datos siempre están disponibles y las organizaciones a menudo se estructuran en torno a la geografía o los canales. Pero al observar los datos y los problemas comerciales desde un marco de referencia en el que el cliente es la unidad atómica para analizar los ingresos y la rentabilidad, estas empresas pudieron obtener una nueva perspectiva del problema al que se enfrentaban, ya sea al diagnosticarlo adecuadamente o al detenerse. ellos mismos de tomar una mala decisión.

Al analizar los ingresos y las ganancias de su empresa, o al hacer planes para el futuro, ¿cuál es su unidad de análisis?

En demasiadas empresas, el análisis de los datos de los clientes individuales se hace corto. Los sistemas de informes de gestión facilitan centrarse en otras cosas, y la estructura organizativa puede hacer que otras métricas sean una prioridad. (Si tiene una persona a cargo de las ventas en línea, se siente natural juzgar su desempeño por las métricas del canal). Esta falta de enfoque en los datos de clientes individuales a menudo es un error. Los ingresos son generados por los clientes que sacan sus billeteras y pagan por sus productos y servicios. Los ingresos son la suma del valor de todas las transacciones de los clientes que ocurrieron en un período de tiempo determinado.

Muchas empresas reconocen la necesidad de pensar de manera diferente sobre el uso de los datos de los clientes, pero no saben por dónde empezar. Suelen estar atrapados en una visión anticuada de su negocio, estructurada en torno a productos o canales. ¿Cómo aborda la tarea de hacer que su gente cambie su perspectiva y comience a pensar en el desempeño de su empresa usando al cliente como la unidad atómica de ingresos y rentabilidad?

Hemos descubierto que realizar una auditoría de la base de clientes es un catalizador fundamental para el cambio.

¿Qué es una auditoría de base de clientes?

Una auditoría de la base de clientes es una revisión sistemática del comportamiento de compra de los clientes de una empresa utilizando datos capturados por sus sistemas de transacciones. El objetivo es proporcionar una comprensión de cómo los clientes difieren en su comportamiento de compra y cómo su comportamiento de compra evoluciona con el tiempo.

• No estamos hablando de “conocer al cliente” a través de la lente de la investigación de mercado tradicional. No nos interesa el perfil demográfico de nuestros clientes. No nos interesan sus actitudes. Estamos interesados ​​en comprender su comportamiento de compra real.
• Es un ejercicio descaradamente descriptivo y diagnóstico. No involucra ningún modelo de pronóstico, métodos AI/ML o consejos prescriptivos. Más bien, sienta las bases para realizar este tipo de tareas de manera más eficaz después de que se haya completado la auditoría.

El punto de partida es una lista de transacciones para cada cliente (fecha, hora, productos comprados, gasto total, etc.). Esto residirá en algún lugar del sistema operativo de TI de su empresa.

Los informes tradicionales resumirán el rendimiento por producto. Piense en una hoja de cálculo de Excel donde las filas corresponden a productos individuales y las columnas corresponden al tiempo (por ejemplo, trimestre).

Ahora, imagine una tabla de resumen alternativa, nuevamente, piense en una hoja de cálculo de Excel, donde las filas ahora corresponden a clientes individuales y las columnas corresponden a tiempo (por ejemplo, trimestre). Las entradas en la tabla informan el gasto total de cada cliente con la empresa en ese período de tiempo en particular. Otra tabla nos dice cuántas transacciones hizo cada cliente con la empresa. (Para la mayoría de las empresas, estas tablas contendrán muchos ceros). Si tiene suerte, también tendrá una tabla equivalente que resuma las ganancias asociadas con cada cliente en cada período.

¿Cómo abordamos la tarea de obtener información a partir de un resumen a nivel de cliente? A medida que reflexionamos sobre las diversas preguntas que se hacen cuando los líderes se comprometen seriamente con la idea de comprender el desempeño y la salud de su negocio utilizando al cliente como la unidad atómica de ingresos y rentabilidad, aparecen cinco temas generales, que llamamos los cinco lentes de una auditoría de la base de clientes.

Lente 1: ¿Quiénes son nuestros mejores y peores clientes?

Si reflexionamos sobre un solo segmento vertical de la tabla, digamos las columnas asociadas con el año pasado, nos vienen a la mente los siguientes tipos de preguntas. ¿Cuántos clientes tuvimos el año pasado? ¿Cómo difieren estos clientes en términos de su valor para la empresa? Por ejemplo, ¿cuántos clientes nos compraron solo una vez el año pasado? ¿Cuántos clientes representaron la mitad de nuestros ingresos el año pasado? ¿La mitad de nuestras ganancias? Si comparamos, digamos, el 10% de los clientes más rentables con el 10% de los menos rentables, ¿qué hay detrás de estas diferencias? ¿En qué medida se deben a las diferencias en el número de transacciones, el valor promedio por transacción y el margen promedio por transacción? Profundizando más, ¿qué pasa con las diferencias en los tipos de productos que compraron?

El conjunto de análisis simples que exploran cuán diferentes son nuestros clientes entre sí conducen a una conclusión fundamental: los clientes no son iguales. La mayoría de las personas subestiman cuán desigualmente se distribuyen los ingresos y las ganancias entre los clientes.

Lente 2: ¿Cómo está cambiando el comportamiento del cliente?

Si reflexionamos sobre dos cortes verticales adyacentes de la tabla, digamos las columnas asociadas con el año pasado y el año anterior, nos vienen a la mente los siguientes tipos de preguntas. ¿Cuántos clientes nos compraron en ambos años? ¿En qué difiere su comportamiento y rentabilidad de los que nos compraron en solo uno de los dos años? ¿Qué tan estable es el comportamiento del cliente? ¿Qué proporción de nuestros clientes “principales” en un año permanecen como clientes “principales” al siguiente? ¿Qué hay detrás de los cambios observados en la rentabilidad a nivel de cliente? ¿Hasta qué punto son impulsados ​​por cambios en el número de transacciones (frecuencia promedio de pedidos), el valor promedio por transacción y el margen promedio por transacción?

Los análisis que responden a estas preguntas ayudan a identificar los cambios en el comportamiento del comprador de un período al siguiente y muestran que las variaciones de un período a otro pueden explicarse por los cambios en la frecuencia y el valor promedio de los pedidos de los clientes individuales.

Lente 3: ¿Cómo cambia una cohorte de clientes con el tiempo?

Supongamos que reflexionamos sobre un corte horizontal de la mesa. En otras palabras, reflexionamos sobre el comportamiento de una cohorte de clientes, a partir de su primera transacción con la empresa. (Una cohorte de clientes se define como el conjunto de clientes adquiridos en el mismo período de tiempo, por ejemplo, aquellos clientes que realizaron su primera compra en enero o en el segundo trimestre del año). Las preguntas que surgen incluyen cuántos clientes parecen ser “ uno y listo”? De los que hacen una segunda compra, ¿cuánto tiempo tardan en hacerlo? ¿Cuál es la naturaleza del deterioro en la actividad del cliente? Para aquellos miembros de la cohorte que permanecen activos con el tiempo, ¿cómo evoluciona su frecuencia de transacción, gasto promedio por transacción y margen promedio con el tiempo?

Los análisis que responden a estas preguntas son fundamentales para lograr que la empresa piense en la cohorte como una unidad clave de análisis cuando busca comprender la dinámica de los ingresos y las ganancias. Una conclusión común es que los ingresos de cada cohorte decaen con el tiempo y reconocer la naturaleza de este decaimiento es fundamental para comprender el crecimiento a largo plazo.

Lente 4: ¿Cómo se comportan de manera diferente las diferentes cohortes?

Habiendo observado una cohorte, es natural observar otra cohorte y comenzar a preguntarse cómo y por qué difieren las cohortes. Mirando más allá de una comparación superficial en términos de ingresos generales o rentabilidad, el gerente curioso hará preguntas que buscan comprender las diferencias en términos de tamaño de la cohorte, cómo difieren en la evolución del porcentaje de miembros de la cohorte que permanecen activos a lo largo del tiempo, cómo difieren en cuanto a la evolución del gasto por transacción, etc.

Lente 5: ponerlo todo junto

La quinta y última lente nos ve dando un paso atrás y considerando toda la hoja de trabajo cliente × tiempo (descrita anteriormente), integrando los tipos de análisis presentados a través de las lentes 1 a 4 para obtener una visión general centrada en el cliente del desempeño de la empresa. Los tipos de preguntas respondidas incluyen

• ¿Qué tan “saludable” es nuestra base de clientes? ¿Cuán dependientes somos de un pequeño grupo de clientes? ¿Cómo ha cambiado la “calidad” de nuestros clientes con el tiempo? ¿Cómo se comparan nuestros clientes “más nuevos” con nuestros clientes “más antiguos” en términos de su comportamiento? ¿Las diferencias son buenas o malas?
• ¿Qué nivel de negocio podemos esperar de nuestros clientes actuales durante el próximo año o dos? A la luz de esto, ¿qué tan realistas son nuestros objetivos de crecimiento/planes comerciales en términos de las expectativas que tienen sobre la adquisición, retención, etc. de clientes?

Conclusión

Al igual que Copérnico cambió la forma en que la gente pensaba sobre el lugar de la tierra en el universo, hemos observado que tener una visión del desempeño de la empresa utilizando al cliente como unidad de análisis puede tener un impacto igualmente profundo en la forma en que la empresa piensa acerca de la evaluación del desempeño. y planificación para el crecimiento. Esto da como resultado un cambio de mentalidad para que las organizaciones pasen de hablar de " qué nos hace ganar dinero" a " quién nos hace ganar dinero".

Esperamos que algunas personas, al acecho en varias partes de su organización, estén realizando análisis ad-hoc que puedan proporcionar las respuestas a algunas de las preguntas planteadas anteriormente. Pero es raro encontrar que los análisis se reúnan en un solo lugar, y mucho menos que lleguen a la alta gerencia y al director ejecutivo.

Sin embargo, sin una comprensión sólida del comportamiento de compra de sus clientes, incluida una apreciación de cómo difieren en su valor para la empresa y una comprensión sólida de cómo evoluciona su comportamiento con el tiempo, ¿cómo se puede esperar que haga las preguntas correctas y tomar decisiones informadas?

La auditoría de la base de clientes proporciona esta base para cualquier ejecutivo que desee comprender la salud de los flujos de ingresos y ganancias de su organización y la viabilidad de sus planes de crecimiento.

Peter Fader es profesor de marketing Frances y Pei-Yuan Chia en la Escuela Wharton de la Universidad de Pensilvania, coautor de The Customer Centricity Playbook y cofundador de Theta Equity Partners.

Bruce GS Hardie es profesor de marketing en la London Business School.

Michael Ross es cofundador de DynamicAction, que proporciona análisis de datos basados ​​en la nube a empresas minoristas, y miembro ejecutivo de la London Business School.