Doxa 1556

Para entrenar líderes, haga las preguntas correctas.

Por Tony Schwartz

Liderazgo

Harvard Business Review

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Resumen. En un mundo ferozmente complejo y desafiante, C-suite y otros líderes sénior, y quienes los entrenan, necesitan comprender cómo su vida interior influye en sus acciones en el mundo exterior. En cambio, muchos líderes corporativos se enfocan en hacer más que pensar profundamente, dejando lo que sucede internamente como un vasto territorio inexplorado que no han valorado mucho. Eso incluye lo que sienten, dónde se sienten desencadenados y cómo las experiencias tempranas en sus vidas influyen en las elecciones que están haciendo en el presente. Para desarrollar habilidades de liderazgo como la priorización, la toma de decisiones, la responsabilidad y más, el autor describe cómo ha entrenado a los líderes para que piensen en preguntas más personales diseñadas para comprender mejor sus motivaciones e impulsos: ¿Por qué es usted la persona y el líder que es? ¿En quién eres capaz de convertirte? ¿Qué se interpone en tu camino? Esta premisa subyacente es que no se puede transformar una empresa sin transformarse también uno mismo.

Lucas B. es el director ejecutivo de una conocida empresa multimillonaria cuya supervivencia estuvo en riesgo en el punto álgido de la pandemia. Muchos analistas lo habían descartado. Lucas tenía una estrategia para que la empresa volviera a ser rentable, que su directorio apoyaba, pero estaba luchando para implementarla. En opinión de Lucas, se enfrentaba a una serie de obstáculos externos. Cuando comenzamos a trabajar juntos, se resistió a la idea de que su propio liderazgo fuera una parte central del problema.

Pero su propio liderazgo era exactamente el problema. Y no por las típicas razones que podrías adivinar.

He estado entrenando a directores ejecutivos y otros líderes de la suite C durante dos décadas. En un mundo ferozmente complejo y desafiante, descubrí que los líderes, más que nunca, necesitan comprender cómo lo que sucede dentro de ellos influye en sus acciones en el mundo exterior. En cambio, para la mayoría de los líderes corporativos con los que he trabajado, a menudo más emprendedores que pensadores profundos, lo que sucede internamente es un vasto territorio inexplorado que no han valorado mucho. Eso incluye lo que sienten, dónde se sienten desencadenados y cómo las experiencias tempranas en sus vidas influyen en las elecciones que están haciendo en el presente.

Los problemas de liderazgo que más preocupaban a Lucas, y a muchos otros como él, incluían la priorización, la toma de decisiones, la rendición de cuentas y la alineación y el empoderamiento de los miembros de su equipo. Pero nuestro trabajo conjunto se centró igualmente en tres preguntas más personales diseñadas para comprender mejor sus motivaciones e impulsos:

• ¿Por qué eres la persona y el líder que eres?
• ¿En quién eres capaz de convertirte?
• ¿Qué se interpone en tu camino?

Nuestra premisa con los clientes es engañosamente simple: no se puede transformar una empresa sin transformarse también uno mismo. Para ser un mejor líder, debes convertirte en un ser humano más grande. Esto se basa en años de experiencia con líderes sénior que no han podido implementar nuevas estrategias e iniciativas de cambio. Superar esos obstáculos requiere la voluntad de desafiar las creencias fijas, los puntos ciegos, los prejuicios, los miedos, los hábitos profundamente arraigados y las racionalizaciones que nos influyen profundamente a todos, pero sobre todo más allá de nuestra conciencia.

Los líderes se engañan a sí mismos cuando asumen que toman decisiones libres y deliberadas. De hecho, una variedad de estudios han encontrado que al menos el 43% de nuestros comportamientos, y en algunos casos muchos más, no ocurren por intención consciente, sino de forma automática, habitual y reactiva.

El desafío adicional para los líderes es que mostrarse fuerte y confiado, incluso invulnerable, se ha considerado durante mucho tiempo necesario en sus roles y fundamental para su identidad. Con demasiada frecuencia, esta persona se convierte en otra forma de defenderse de la incomodidad y el dolor. Los líderes de hoy deben comprender que la apertura, la humildad y el deseo de crecer son fundamentales para dirigir una organización moderna.

“Hubo momentos de acalorados debates en los que fundamentalmente no estaba de acuerdo con sus puntos de vista”, me dijo Lucas recientemente. “Diría que el 90% de las veces eran señales de que no estaba preparado para dar el salto. Los puntos de inflexión fueron cuando estaba entrando en mi núcleo y estaba dispuesto a escuchar y, finalmente, a evolucionar”.

Para Lucas, eso comenzó explorando lo que representaba más profundamente, en lugar de dejarse influenciar demasiado por el deseo de evitar conflictos y llegar a un consenso. También significó darse cuenta de su propia tendencia a intervenir y microgestionar. Cuando comenzaba a sentirse ansioso, se encontraba dándole vueltas a las decisiones y buscando múltiples iteraciones del mismo trabajo de más de una persona. Cuanto más podía observar y aceptar sus impulsos contrastantes, mejor podía encontrar un equilibrio entre ellos.

A medida que aumentaba la capacidad de Lucas para establecer expectativas claras y responsabilizar a su equipo ante ellas, también aumentaba su voluntad de capacitar a otros para alcanzar esos resultados sin su participación directa.

El trabajo de Lucas incluía hacerse cargo de su papel tácito como " director de energía " de la empresa. Eso significó reconocer que lo que sentía y comunicaba en un momento dado tenía un impacto desproporcionado en quienes trabajaban debajo de él, para bien o para mal. Con vulnerabilidad y transparencia, comenzó a reconocer sus propios desencadenantes y cómo estaba aprendiendo a sentarse con ellos, en lugar de actuar sobre ellos. Eso permitió que otros en su equipo se sintieran más seguros al reconocer sus propias luchas.

Lo que significa ser un líder hoy

Parte del desafío del coaching moderno es comprender que cada uno de nosotros opera no desde un solo yo, sino desde un baile complejo entre tres yoes primarios : el niño, el defensor y el yo central. Esta perspectiva está profundamente influenciada por Richard Schwartz (sin relación), el creador de un marco llamado Sistemas familiares internos.

El yo infantil, en el que nacemos, es nuestro yo más vulnerable. Nuestro defensor surge temprano en nuestras vidas para proteger a nuestro yo infantil de los sentimientos de miedo, dolor, vergüenza, vulnerabilidad e impotencia. Para Lucas, fue especialmente poderoso reconocer cómo reaccionaba su defensor bajo estrés, cuando sentía que su propio valor estaba amenazado. A medida que pudo conectarse con su yo central más capaz y mesurado, en lugar de simplemente permitir que su defensor se hiciera cargo, descubrió que estaba más tranquilo, más autorregulado, más reflexivo y más capaz de tomar decisiones consideradas.

La mayoría de los líderes corporativos con los que he trabajado confían principalmente en una fuente de inteligencia y conocimiento: la mente. De hecho, hay al menos cuatro centros de inteligencia, incluidos el corazón, el cuerpo y el espíritu. Tomar las decisiones más informadas requiere basarse en cada una de ellas.

Lucas, por ejemplo, descubrió que su perspectiva cambiaba cuando se alejaba del torbellino de sus pensamientos contradictorios y escuchaba con más atención la inteligencia de su cuerpo. Eso significaba prestar más atención a su intuición más profunda en lugar de confiar únicamente en su mente, que podría racionalizar casi cualquier elección que hiciera.

Por qué la conexión humana es tan importante como el resultado final

Muchos líderes corporativos con los que he trabajado tienen acceso limitado a sus corazones, lo que significa sensibilidad a sus propios sentimientos y necesidades emocionales, y empatía por los sentimientos y necesidades de los demás. Esto es especialmente cierto para los líderes que están motivados principalmente por recompensas externas como el dinero, el poder y el reconocimiento, que son los significantes predominantes de valor en la mayoría de los entornos corporativos.

Andrew K., por ejemplo, es un líder sénior que se mide a sí mismo casi exclusivamente en función de los resultados de su empresa. Se sentía seguro y cómodo en el mundo objetivo de los números. El despertar de la inteligencia de su corazón comenzó con su voluntad de explorar los miedos y la incomodidad que surgían cuando volvía su atención a lo que estaba sintiendo y cómo afectaba a los demás.

Con el tiempo, Andrew descubrió que había estado manteniendo a distancia su deseo de una conexión más humana, creyendo que eso lo haría más vulnerable y se interpondría en el camino de sus objetivos externos. A medida que se permitía tener relaciones más personales con sus colegas, también descubrió que la colaboración con ellos se hacía más fácil y que los conflictos se resolvían más rápidamente.

El cuarto centro de la inteligencia, el espíritu, se refiere a la perspectiva más amplia que surge cuando los líderes encuentran el equilibrio adecuado entre cuidar de sus propias necesidades y cuidar de los demás.

Paulina B. es la directora ejecutiva de una gran organización sin fines de lucro. Los clientes a los que sirve su organización han sido durante mucho tiempo una poderosa fuente de energía espiritual para ella. Cuando comenzamos a trabajar juntos durante el Covid, ella se sentía profundamente agotada, hasta el punto de que estaba considerando dejar su trabajo.

A medida que exploramos su experiencia, Paulina comenzó a ver que su defensor surgía cada vez que sentía que no alcanzaba la perfección, en la forma de una autocrítica implacable que la encontraba deficiente. Cuanto más fuerte se volvía esa voz, más se esforzaba, más se involucraba en los detalles y más desanimada se volvía.

Nos enfocamos juntos en una pregunta muy básica: ¿Qué alimenta tu energía y qué la agota? Al darse permiso para explorar las respuestas, Paulina descubrió que meterse en cada problema de la organización favorecía su perfeccionismo, pero a menudo le impedía invertir en las partes de su trabajo que encontraba más nutritivas. La principal de ellas fue la energía que obtuvo pasando tiempo en el campo con empleados y clientes, e interactuando con líderes de otras organizaciones.

Descubrí que la paradoja de trabajar con directores ejecutivos y líderes sénior es que cuanto más pueden aceptar y abrazar las partes de sí mismos que antes repudiaban, menos tienen que defender. El trabajo central de un entrenador ejecutivo moderno es ayudar a los clientes a comprenderse a sí mismos más profundamente, a tolerar más de la verdad hasta que pueda liberarlos. Eso comienza con la más simple de las preguntas: "¿Qué es lo que no estoy viendo?"

Tony Schwartz es el director ejecutivo de The Energy Project y autor de The Way We're Working Isn't Working. Hazte fan de The Energy Project en Facebook.