Doxa 1554

Aproveche al máximo sus reuniones individuales.

Pueden ser una herramienta de liderazgo muy eficaz.

Por Steven G. Rogelberg

Administrarte de sí mismo

Harvard Business Review

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Resumen. Pocas organizaciones brindan orientación o capacitación sólidas para los gerentes sobre cómo reunirse individualmente con sus empleados, pero la investigación del autor muestra que los gerentes que no realizan estas reuniones con la frecuencia suficiente o que las administran de manera deficiente corren el riesgo de dejar a los miembros de su equipo desconectados, tanto funcional como emocionalmente. Cuando las reuniones se hacen bien, pueden hacer que las actividades diarias de un equipo sean más eficientes y mejores, generar confianza y seguridad psicológica, y mejorar la experiencia, la motivación y el compromiso de los empleados en el trabajo. El autor descubrió que, aunque no existe un enfoque único para todos, son más exitosos cuando la reunión está dominada por temas de importancia para el informe directo en lugar de cuestiones que son las más importantes para el gerente. Los gerentes deben enfocarse en asegurarse de que las reuniones se lleven a cabo, crear un espacio para una conversación genuina, hacer buenas preguntas, ofrecer apoyo y ayudar a los miembros del equipo a obtener lo que necesitan para prosperar tanto en su desempeño a corto plazo como en su crecimiento a largo plazo.

La rotación era alta en el equipo de Bill, más alta, de hecho, que en la mayoría de los otros equipos de su empresa. Aunque Bill se consideraba un buen gerente, las entrevistas de salida con los miembros de su equipo que salían sugirieron que no se habían sentido significativamente comprometidos o totalmente apoyados en sus roles y habían tendido a pisar los pies unos a otros con sus asignaciones.

¿Qué, exactamente, estaba haciendo mal Bill? Un área se destacó cuando hablé con él y su equipo: mantuvo menos reuniones individuales regulares (1: 1) con sus subordinados directos que sus pares en la empresa. Cuando se reunía individualmente con los miembros del equipo, el tema tendía a ser un problema crítico con el que necesitaba ayuda en lugar de su trabajo o su desarrollo.

Bill, una combinación de gerentes con los que he trabajado y estudiado, claramente tenía un punto ciego cuando se trataba de 1:1. Tales puntos ciegos no son infrecuentes. De 250 informes directos que encuesté recientemente, casi la mitad calificó sus experiencias 1:1 como subóptimas. Eso no es sorprendente, dado que pocas organizaciones brindan orientación o capacitación sólidas para los gerentes sobre cuándo y cómo reunirse individualmente con sus empleados. Pero mi investigación muestra que los gerentes que no invierten en tales conversaciones, que las ven como una carga, las mantienen con poca frecuencia o las administran mal, corren el riesgo de dejar a los miembros de su equipo desconectados, tanto funcional como emocionalmente.

Los mejores gerentes reconocen que los 1:1 no son un complemento de su rol, son fundamentales para él. Aquellos que adoptan plenamente estas reuniones como el lugar donde ocurre el liderazgo pueden hacer que el rendimiento diario de sus equipos sea mejor y más eficiente, generar confianza y seguridad psicológica, y mejorar las experiencias, la motivación y el compromiso de los empleados. Los gerentes prosperan a su vez, porque su éxito está ligado al desempeño de quienes les reportan.

He estado estudiando los equipos, el liderazgo, el compromiso y las reuniones en el trabajo durante décadas, y en los últimos tres años me propuse específicamente aprender qué hace que los 1:1 funcionen mejor mediante la realización de tres estudios: una encuesta global de 1000 conocimientos trabajadores, una encuesta estadounidense de 250 personas que lideran o participan en 1:1, y entrevistas con casi 50 líderes principales en varios Fortune100 empresas. Descubrí que aunque no existe un enfoque único para todos, hay algunas pautas útiles para los gerentes. Lo más importante es que el gerente debe considerar la reunión como un espacio enfocado para el informe directo y hacerlo explícito. La reunión debe estar dominada por temas relacionados con las necesidades, preocupaciones y esperanzas del empleado, quien debe tener un papel activo en presentarlas. Como gerente, sus responsabilidades son garantizar que se lleven a cabo las reuniones, facilitarlas activamente, alentar conversaciones genuinas, hacer buenas preguntas, ofrecer apoyo y ayudar a cada miembro del equipo a obtener lo que se necesita para un rendimiento óptimo a corto plazo y un crecimiento a largo plazo.

En este artículo, explicaré cómo preparar y facilitar 1:1 efectivos.

Antes de las Reuniones

Configurar sus 1:1 debería implicar más que enviar invitaciones a los calendarios de los miembros de su equipo. Debe sentar las bases para sus conversaciones y planificar la logística para adaptarse mejor a las necesidades únicas de cada informe.

Comunique la iniciativa o su reinicio de la iniciativa. Ya sea que la práctica de celebrar 1:1 sea o no nueva para su equipo, anúnciela en una reunión de equipo para que todos reciban el mensaje al mismo tiempo y nadie se sienta señalado. Vincule las reuniones a los valores de su organización (como la importancia de escuchar las voces de los empleados) ya sus valores personales (como esforzarse por ser un líder solidario). También haga hincapié en que estas conversaciones no pretenden indicar insatisfacción con el trabajo de su equipo y no se trata de microgestión; más bien, son oportunidades para que usted y cada miembro se conozcan mejor, aprendan sobre los desafíos y discutan carreras, y para que usted brinde ayuda cuando sea necesario. Este también es un buen momento para decirles a los miembros de su equipo lo que necesita de ellos para que las reuniones sean exitosas: deben impulsar la agenda con prioridades clave, ser curiosos, participar activamente.

Determinar la cadencia. Mi investigación sugiere que debe adoptar uno de los tres planes para la frecuencia de 1:1: (1) Se reúne con cada uno de los miembros de su equipo una vez a la semana durante 30 minutos más o menos. En mis encuestas, los empleados, independientemente del nivel de trabajo, calificaron este enfoque como el más deseable; también se correlacionó con los niveles más altos de compromiso. (2) En el segundo plan mejor calificado, se reúne cada dos semanas durante 45 a 60 minutos. (3) En un plan híbrido, te reúnes con algunos miembros del equipo semanalmente y con otros cada dos semanas. Cualquiera que sea el plan que elija, intente pasar una cantidad de tiempo aproximadamente equivalente con los empleados en el transcurso de un mes para que todos los miembros del equipo reciban el mismo apoyo en persona de su parte. Para determinar la cadencia correcta, considere:

Experiencia de los miembros del equipo. Las reuniones semanales son ideales para los empleados más jóvenes y los que son nuevos en el equipo. Le permiten brindar orientación y otro tipo de apoyo para el crecimiento y desarrollo de los empleados y para construir una relación.

Tenencia del gerente. Del mismo modo, si eres nuevo en el equipo, las reuniones semanales son ideales para establecer relaciones y alineación.

Tamaño del equipo. Si su equipo es grande (10 o más), considere realizar 1:1 cada dos semanas para que pueda escalonarlos en un período de tiempo más largo. Es posible que deba reducir el tiempo asignado a cada reunión. Para aliviar la carga asociada con un equipo grande, algunos gerentes introducen la tutoría entre pares, en la que los miembros del equipo se brindan orientación y retroalimentación entre sí en lugar de confiar únicamente en el gerente.

A distancia o en persona. Si su equipo es remoto, las reuniones semanales pueden ayudar a contrarrestar la falta de contacto espontáneo cara a cara.

Preferencia de los miembros del equipo. Finalmente, dé a sus empleados una voz en la decisión.

He visto a algunos gerentes, en su mayoría líderes sénior, optar por tres o cuatro semanas entre 1:1, pero invertir solo 60 minutos más o menos con cada miembro del equipo cada mes dificulta construir una relación de confianza. Y debido a que los eventos más recientes son más fáciles de recordar, el lapso de tiempo más largo también significa que es menos probable que discuta los problemas que surgieron varias semanas antes de la reunión. Estas reuniones son más efectivas cuando puede generar impulso en torno a áreas específicas de las actividades y el crecimiento del subordinado directo. Una cadencia mensual hace que eso sea más desafiante. Pero si los miembros de su equipo tienen experiencia y han trabajado con usted durante mucho tiempo, y usted está disponible para conversaciones improvisadas, esta cadencia puede funcionar y es preferible a nada. Sin embargo, los empleados calificaron esta opción como la menos deseable,

Finalmente, evite cancelar 1:1, lo que puede obstaculizar el progreso de los miembros de su equipo y hacerlos sentir que están bajos en su lista de prioridades. Este era uno de los problemas de Bill: siempre cancelaba estas reuniones si estaba ocupado. Eso a veces desmoralizaba a los miembros de su equipo; también se encontraron duplicando esfuerzos o trabajando con propósitos cruzados porque no habían tenido la oportunidad de coordinar su trabajo a través de Bill. Si debe cancelar, reprograme la reunión de inmediato, idealmente para la misma semana, incluso si eso significa adelantar la reunión en lugar de cancelarla. Otra opción es reducir la duración de la reunión: un tiempo juntos es mejor que nada.

Establecer una ubicación. En mi investigación, los empleados calificaron las reuniones virtuales 1:1 como un poco menos deseables que las que se celebraron en persona, pero calificaron el valor final de las reuniones de manera similar, independientemente de la forma que hayan tomado. Si puede reunirse en persona, elija un lugar donde usted y su empleado se sientan cómodos, presentes y libres de distracciones. En mis encuestas, la ubicación mejor calificada fue la oficina del gerente o una sala de conferencias; el más bajo era la oficina del informe directo. El apoyo a las ubicaciones externas, como cafeterías o dar un paseo cerca de la oficina, fue desigual, así que no asuma que todos les darían la bienvenida. Hable con los miembros de su equipo con anticipación para evaluar dónde se sienten más cómodos. 

Crea una agenda. Muchos gerentes asumen que las 1:1 son demasiado informales para requerir una agenda, pero mi investigación muestra que tener una es un fuerte predictor de la efectividad de la reunión, ya sea que se haya creado con anticipación (lo cual es ideal) o en la reunión misma ( si necesario).

Aún más crítico, sin embargo, es la participación del empleado en la creación de la agenda: tanto los subordinados directos como los gerentes calificaron las reuniones más alto cuando los informes contribuyeron o establecieron la agenda por sí mismos. El hábito de Bill de organizar sus 1:1 en torno a sus propias prioridades y necesidades significaba que las preocupaciones de los miembros de su equipo generalmente se relegaban al final de la reunión y, a menudo, no se abordaban si se acababa el tiempo.

Colaborar en una agenda puede ser tan simple como hacer que cada parte cree una lista de temas para discutir. En la reunión, los dos deben revisar primero la lista del empleado y luego la del gerente, según lo permita el tiempo. (Ambos deben revisar sus notas de 1:1 anteriores mientras preparan sus listas en caso de que algún tema requiera seguimiento).

Alternativamente, algunos gerentes crean la agenda a partir de preguntas amplias, como: ¿De qué le gustaría hablar hoy? ¿Cómo van las cosas contigo y tu equipo? ¿Cuáles son sus prioridades actuales y hay algún problema o inquietud que le gustaría comentar? ¿Hay algo en lo que pueda ayudarlo o en algún lugar donde pueda brindarle un mejor apoyo? ¿Qué necesito saber o entender desde su perspectiva?

Una advertencia: ambos enfoques tienden a priorizar los problemas tácticos inmediatos y los incendios que deben apagarse. Independientemente de cómo planifique sus agendas, incluya periódicamente temas a más largo plazo, como la planificación profesional y las oportunidades de desarrollo, ya sea tomando cinco o 10 minutos en cada reunión para discutir esas áreas o dedicando una de cada tres o cuatro reuniones a abordarlas. (Consulte la exposición "Preguntas de muestra para 1:1" para tener una idea de los problemas que deben discutirse con el tiempo).

En las reuniones

Una vez que se haya preparado para una reunión, una discusión fructífera dependerá de su capacidad para crear un entorno en el que su empleado se sienta cómodo. Un valioso 1:1 aborda tanto las necesidades prácticas como las necesidades personales del empleado: sentirse respetado, escuchado, valorado, confiable e incluido. Para asegurarse de que una reunión lo haga:

Configurar el tono.

Primero, estar presente. Desactive las alertas por correo electrónico, guarde su teléfono y silencie las notificaciones de texto. Cuando comience la reunión, recuerde que se trata fundamentalmente de las necesidades, el desempeño y el compromiso de su empleado.

Al entrar en la reunión, compruebe su estado emocional. Las investigaciones muestran que el estado de ánimo que llevas a una reunión tiene un efecto de contagio, así que empieza con energía y optimismo. Reitere sus objetivos y esperanzas para la reunión y luego pase a algunos temas no relacionados con el trabajo, la creación de relaciones, las victorias o la apreciación para generar impulso y fomentar sentimientos de seguridad psicológica. Un problema para Bill era que veía los 1:1 simplemente como una tarea más en su ya larga lista, algo que simplemente había que hacer. Eso afectó la forma en que facilitó (o no facilitó), cómo escuchó, cómo colaboró ​​y cómo se comprometió.

Escucha más de lo que hablas.

El mayor predictor del éxito de un 1:1, según mi investigación, es la participación activa del empleado medida por la cantidad de tiempo que esa persona habla durante la reunión. El ideal está entre el 50% y el 90%. La agenda tendrá cierta influencia en eso, pero usted, como gerente, debe evitar cuidadosamente hablar más de lo que habla su empleado.

Además, escuche activamente para comprender completamente su informe directo antes de hablar usted mismo. Muestre un interés genuino sin juzgar y reconozca el punto de vista del empleado incluso si no está de acuerdo con él. Haga preguntas que aclaren y desafíen constructivamente ese punto de vista. Anime a su miembro del equipo a dar su opinión sobre los asuntos en cuestión y las posibles soluciones a los problemas. Esté atento a su lenguaje corporal y reacciones para asegurarse de que está creando un espacio acogedor y seguro.

Añade tu perspectiva. Una vez que haya escuchado atentamente, habrá momentos en la reunión en los que necesite aportar su punto de vista. Un 1:1 brinda una excelente oportunidad para que brinde comentarios honestos y específicos sobre las perspectivas o acciones de su subordinado directo. También es un buen lugar para participar en la resolución colaborativa de problemas mediante la comprensión real de cualquier problema que se presente, la recopilación de información, la identificación de las causas fundamentales y la creación de una solución con la que ambas partes se sientan bien. Si la solución del miembro del equipo es viable, incluso si no es mejor que la suya, es importante que la acepte. Eso envía un mensaje fuerte y crea más compromiso con el camino a seguir propuesto por el miembro del equipo. 

Se Flexible. A medida que trabaja en su agenda establecida, permita que la conversación se mueva orgánicamente según sea necesario para proporcionar valor. Concéntrese en los elementos que son más críticos. Si algunos elementos no se abordan, muévalos al siguiente 1:1. Informe a su empleado desde el principio que se pueden realizar cambios en tiempo real en la agenda si surge un elemento crítico.

Además, para conectarse mejor con cada subordinado directo, considere las preferencias de esa persona con respecto a la comunicación, la colaboración, etc., y ajuste su enfoque de liderazgo en consecuencia. Eso aumentará el compromiso y la inclusión, profundizará la relación y creará confianza.

Termina bien. Aclare las conclusiones y los elementos de acción para ambas partes, incluida la forma en que respaldará los próximos pasos. Cuando tanto el gerente como el empleado documentan esto, hay más posibilidades de que las acciones se lleven a cabo. También genera continuidad entre las reuniones y permite el seguimiento necesario. Después de que Bill implementó este cambio, se le recordó que sus 1:1 no eran meras transacciones para realizar, sino que representaban las historias en evolución de los empleados, algo que se debe nutrir y desarrollar con el tiempo. Finalmente, muestre gratitud y aprecio por el tiempo de su subordinado directo, y comience y termine según lo programado para demostrar esos sentimientos.

Mejorar con el tiempo

Idealmente, ambas partes deberían terminar la conversación sintiéndose valoradas, respetadas y bien informadas, con claridad sobre los próximos pasos en los proyectos, las soluciones a los problemas y los compromisos que cada una de ellas ha asumido. Sin embargo, la métrica más importante para el éxito es si su empleado encontró la reunión valiosa tácticamente y personalmente satisfactoria.

Para saber cuál es su posición y mejorar estas reuniones con el tiempo, comience pidiendo a cada miembro del equipo comentarios e ideas para mejorar las futuras 1:1. O puede encuestar a su equipo de forma anónima con tres preguntas básicas: ¿Qué va bien con los 1:1? ¿Qué no va bien? ¿Tienes ideas para mejorarlos? Sepa que lo que funciona en un momento para sus 1:1 puede no funcionar en otro momento, y lo que es cómodo para un subordinado directo puede no serlo para otro. Entonces, incluso si cree que su patrón actual tiene éxito, siga probando cosas nuevas.

Lo que Bill aprendió de su primera encuesta sobre 1:1 fue aleccionador. Incluso más que en las entrevistas de salida, los miembros del equipo expresaron su preocupación sobre si él realmente se preocupaba por su desempeño o crecimiento, citando su frecuente cancelación de reuniones y diciendo que a menudo no podían hablar de manera directa. Pero una vez que Bill tomó en serio sus comentarios, la atmósfera en su equipo comenzó a cambiar. Cuando se comprometió a reunirse regularmente con sus empleados sobre temas de importancia para ellos, descubrió que parecían más comprometidos y competentes en su trabajo.

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Las reuniones individuales regulares con cada uno de los miembros de su equipo pueden parecer una carga. Pero reunirse durante 30 minutos cada semana con una persona suma no más de 25 horas en el transcurso de un año. Ese no es un precio demasiado alto a pagar para reforzar el desempeño de su equipo y de su empresa; respaldar la retención y evitar que dedique tanto tiempo (o más) a reclutar e incorporar reemplazos; y ayude a cada uno de los miembros de su equipo a crecer y lograr.

Una versión de este artículo apareció en la edición de noviembre-diciembre de 2022 de Harvard Business Review.

Steven G. Rogelberg es profesor de canciller en la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte por distinguidas contribuciones nacionales, internacionales e interdisciplinarias y autor de The Surprising Science of Meetings: How You Can Lead Your Team to Peak Performance (Oxford University Press, 2019). Escribe y habla sobre liderazgo, equipos, reuniones y compromiso. Sígalo en LinkedIn o encuentre más información en stevenrogelberg.com.