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3 sesgos en el lugar de trabajo que descarrilan a las mujeres en la mitad de su carrera.

Y cómo los gerentes pueden nivelar el campo de juego.

Por Colleen Ammerman Y Boris Groysberg

Diversidad e inclusión

Harvard Business Review

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Resumen. Las mujeres en la mitad de su carrera a menudo se sorprenden por los niveles de prejuicio y discriminación que encuentran en el lugar de trabajo, especialmente si lo han evitado con éxito al principio de sus carreras. Después de hablar con 100 mujeres ejecutivas senior, los autores identificaron tres tipos distintos de prejuicios y discriminación que enfrentan las mujeres en la mitad de su carrera: suposiciones injustas, atención inútil y acceso desigual. Describen cada sesgo y concluyen con recomendaciones para superarlos.

Recientemente, le preguntamos a más de 100 mujeres ejecutivas senior de todo el mundo que nos dijeran en qué etapa de sus carreras enfrentaron la mayor discriminación o sesgo de género. La mitad nos dijo que estaban en la mitad de su carrera, es decir, aproximadamente entre los 30 y los 40 años. Otra investigación que hemos realizado sugiere que la intensidad del sesgo en esta etapa de la carrera puede ser una sorpresa desagradable. En 2021, encuestamos a mujeres que se habían graduado de la Escuela de Negocios de Harvard entre 10 y 20 años antes, y nos dijeron que los prejuicios de género en su contra en el lugar de trabajo eran mayores de lo que esperaban cuando se graduaron. Las mujeres blancas informaron niveles de sesgo de género que eran tres veces más altos de lo que esperaban, y las mujeres de color informaron niveles que casi duplicaron sus expectativas.

Sin duda, los problemas que enfrentan las mujeres al principio de su carrera (ser tomadas con menos seriedad que sus pares masculinos, se espera que hagan más "tareas domésticas de oficina") son importantes, pero las mujeres que estudiamos (profesionales altamente educadas y de alto rendimiento) a menudo empujan a través de barreras sutiles. Las medidas objetivas de desempeño que predominan en las primeras etapas de la carrera son una bendición para las mujeres, ya que dificultan que los sesgos se infiltren en la forma en que son evaluadas y recompensadas.

Eso cambia a mitad de carrera. Para obtener más información sobre lo que implica ese cambio, le pedimos a nuestro grupo de 100 altos ejecutivos que compartiera detalles con nosotros sobre cómo se vieron afectados por los prejuicios y la discriminación durante esa etapa de sus carreras. Nos proporcionaron muchas historias y observaciones, y mientras las examinamos, descubrimos que surgían tres desafíos principales una y otra vez: suposiciones injustas, atención inútil y acceso desigual.

Si los gerentes esperan nivelar el campo de juego para las mujeres en la mitad de su carrera y esperan beneficiarse de todo su potencial, deben ser conscientes de cada uno de estos desafíos. Aquí hay una muestra de lo que los ejecutivos de nuestro estudio tenían que decir sobre ellos.

Suposiciones injustas

Varias suposiciones injustas, arraigadas en estereotipos de género, impiden que las mujeres se encuentren en la mitad de su carrera.

Uno de los más comunes es que estas mujeres, que a menudo son madres activas, están menos comprometidas con sus carreras que sus pares masculinos. Esta suposición tiene efectos nocivos demostrables: los estudios han encontrado que conduce a la discriminación contra las mujeres cuando se trata de contratación, promoción y pago. Los académicos llaman a esta forma de discriminación “la pena de la maternidad”.

Una ejecutiva de nuestro grupo describió con doloroso detalle cómo se había visto afectada por la sanción por maternidad:

Se abrió una posición de nivel de director en el departamento donde yo era gerente sénior. Había otro gerente sénior masculino que solicitó mi mismo trabajo. Teníamos las mismas responsabilidades, pero mis ingresos regionales, la cantidad de clientes y la cantidad de subordinados directos eran significativamente mayores. Yo también estaba embarazada en ese momento. El ascenso fue para mi colega. Le pregunté al vicepresidente por qué eligió a mi colega masculino y me dijo (“confidencialmente”) que tal vez yo estaba más calificada, pero como no podía estar seguro de que volvería a trabajar después de dar a luz, sintió que era más seguro promover al otro candidato. Hoy en día, creo que nadie le diría a una mujer que perdió un ascenso debido a que estaba embarazada, sino que inventarán otras razones "legítimas" para la oportunidad perdida.

Otra mujer nos confirmó que tales supuestos sesgados sobre el “compromiso” son menos explícitos pero aún están presentes en la actualidad. "Lo he escuchado enmascarado en múltiples ocasiones como 'preocupación por el individuo'", nos dijo, "pero rara vez se expresa en torno al talento masculino".

Muchos de los ejecutivos de nuestro grupo también se encontraron con la suposición de que las mujeres son menos aptas para el liderazgo que los hombres. Una nos dijo que cuando estaba en la mitad de su carrera, hace aproximadamente una década, la opinión predominante en su empresa era que solo los hombres blancos podían realizar con éxito "trabajos de alta presión". Este consenso cultural significó que ella fue rastreada hacia trabajos de menor estatus y peor remunerados. “No me consideraron para puestos clave”, nos dijo, “y finalmente dejé la empresa cuando mi carrera dejó de progresar”.

Otra mujer describió una “percepción [de que] las mujeres en la mitad de su carrera carecen de experiencia en comparación con sus homólogos masculinos”, una mentalidad que trata a las mujeres como categóricamente menos capaces que los hombres, como si les tomara más tiempo adquirir conocimientos y habilidades. “Este tipo de pensamiento”, nos dijo el ejecutivo, “evita que las mujeres sean promovidas y reciban aumentos salariales adecuados por responsabilidades adicionales”.

Atención inútil

Las mujeres con las que hablamos a menudo describieron enfrentarse al hiperescrutinio y al escepticismo. Estas formas sesgadas de atención, que pueden ser particularmente dañinas durante el período de alto riesgo de la mitad de la carrera, se muestran en el bien documentado doble vínculo de competencia versus simpatía. Como nos dijo un ejecutivo: “Se te ve como una perra si tienes demasiado éxito, o como una figura maternal si te agradan”. Otro entró en más detalles. “Me han criticado”, nos dijo, “por despedir empleados o cambiar sus responsabilidades laborales cuando no eran aptos para sus funciones, después de la capacitación, la gestión del desempeño, etc. Hice eso con menos [frecuencia] y con más consideración que la mayoría de los hombres, sin embargo, me etiquetaron como 'cruel', no 'suave' y 'considerado', y así sucesivamente".

Muchos de los ejecutivos de nuestro grupo informaron que tenían que pasar un listón más alto para ser recompensados. Al recordar los momentos de la mitad de su carrera, uno de ellos recordó: “Me tomó 11 años llegar al puesto de gerente general desde el momento en que me ascendieron por primera vez a directora ejecutiva/comercial”. Eso, señaló, representó un período más largo de lo normal para sus compañeros masculinos. “Tuve que probarme a mí misma tres veces”, continuó, “en tres mercados diferentes”.

Acceso desigual

Las mujeres de nuestro grupo también nos dijeron que las redes se vuelven muy sexistas a mitad de la carrera, ya que los hombres tienen un acceso superior a los líderes senior y, a menudo, priorizan las relaciones con colegas hombres sobre mujeres.

A la mitad de su carrera, explicó un ejecutivo, “los hombres han establecido sus 'camarillas'”. Luego destacó cómo estas redes de exclusión limitan las oportunidades de las mujeres. “Si no estás en el club para entonces”, dijo, “las posibilidades de que te elijan para el próximo equipo disminuyen drásticamente”.

Otra describió cómo fue testigo de cómo se desarrollaba este proceso en su empresa: los líderes masculinos mayores veían una imagen de sí mismos en los empleados masculinos más jóvenes. Es posible que se sientan inclinados a invitarlos a tomar una copa o a cenar, a golf, tenis o juegos deportivos profesionales con clientes, o a tener discusiones sociales en su oficina con un empleado subalterno del mismo sexo. Dado que la mayoría de los clientes eran hombres, generalmente era más fácil introducir a otro hombre en la mezcla social.

Si bien la exclusión no fue deliberada, continuó diciendo, socavó el deseo de la empresa de promover a las mujeres, ya que "las decisiones críticas de promoción se toman a mitad de la carrera y se ven más afectadas por la solidez de las relaciones que en otros puntos de la carrera"..”

Cuando los hombres, particularmente aquellos en posiciones de poder, no se toman el tiempo para cultivar relaciones sólidas con las mujeres en sus empresas, sin darse cuenta restringen las carreras de esas mujeres y limitan su propio conocimiento sobre lo que sus colegas son capaces de hacer.

Eliminación de barreras a mitad de carrera

Es importante abordar las disparidades de género en cualquier etapa de la carrera en la que aparezcan, pero la urgencia es mayor en la mitad de la carrera, cuando los impactos potenciales en el avance son tan significativos. Como señaló un ejecutivo, "los puestos de mitad de carrera son terrenos de prueba".

Entonces, ¿cómo pueden los gerentes ayudar a eliminar el sesgo de los procesos de gestión para brindarles a las mujeres en la mitad de su carrera el trato justo y las oportunidades que se merecen?

Descubrimos que dos procesos en los que enfocarse son la evaluación del desempeño y la promoción, los cuales son especialmente destacados en la mitad de la carrera, y ambos, según indica nuestra propia investigación y la de otros, están plagados de discriminación de género. Cuando los criterios de desempeño no están estructurados y cuando los gerentes no están capacitados para reconocer el sesgo, es poco probable que hombres y mujeres reciban las mismas calificaciones por el mismo desempeño.

Por lo tanto, si desea retener y hacer avanzar a las mujeres en la mitad de su carrera, es vital que codifique estándares objetivos, medibles y relacionados con el trabajo para evaluar a los empleados. Un investigador que estudia empresas de servicios profesionales descubrió que las herramientas que brindan a los gerentes un lenguaje de retroalimentación neutral al género que pueden entregar en tiempo real ayudan a mantener las evaluaciones enfocadas en medidas objetivas de desempeño y brindan a los empleados retroalimentación más útil y procesable de la que tienden a recibir en revisiones anuales.

Por supuesto, las herramientas y los sistemas diseñados de manera más equitativa pueden verse abrumados por los sesgos que tienen (consciente o inconscientemente) las personas que los ejecutan, por lo que las empresas deben ayudar a los gerentes a reconocer, admitir y mitigar dichos sesgos cuando surgen. Tal enfoque no necesita ser contradictorio o punitivo; por el contrario, cultivar la seguridad psicológica para que los gerentes planteen el tema del sesgo significa hacer que tales problemas sean "discutibles" y un enfoque de resolución de problemas, no vergonzoso.

Los líderes pueden preparar el escenario modelando la vulnerabilidad, admitiendo cuando no saben algo o están equivocados, y demostrando un compromiso para aprender sobre la desigualdad social y cómo se manifiesta en sus organizaciones. Estos compromisos personales se ven respaldados y reforzados cuando las empresas instituyen una auditoría continua y rigurosa de procesos como la promoción y la compensación, y cuando, habiendo descubierto disparidades que no pueden explicarse por factores objetivos, las empresas trabajan para corregirlas.

La buena noticia es que en los últimos años muchas empresas, en especial las medianas y grandes, están apoyando con todas sus fuerzas la idea de la equidad de género en el trabajo. Están hablando por hablar, e incluso puede ser que algunos estén caminando por el camino. Una encuesta que realizamos en 2021 con otro grupo de mujeres ejecutivas nos da motivos para un optimismo cauteloso. Estas mujeres informaron un aumento de 10 puntos desde 2020 en el porcentaje de gerentes en sus organizaciones que creían que eran inclusivos. También informaron una reducción incremental en la percepción del sesgo de género en la mayoría de los procesos organizacionales, en comparación con las percepciones de grupos similares de mujeres que encuestamos en 2018 y 2019.

¿Son estos cambios temporales, quizás vinculados a una mayor conciencia de la desigualdad social durante la pandemia de Covid y las continuas protestas por la justicia racial, o son signos de un verdadero progreso? Esperamos que sean presagios de esto último, y que las mujeres líderes que contribuyeron a esta investigación vean cada vez más mujeres en la mitad de su carrera escalando con éxito la escalera detrás de ellas.

Colleen Ammerman es directora de la Iniciativa de Género en la Escuela de Negocios de Harvard y coautora, con Boris Groysberg, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work (Harvard Business Review Press, 2021).

Boris Groysberg es profesor de administración de empresas de la cátedra Richard P. Chapman en la Escuela de Negocios de Harvard, una facultad afiliada a la Iniciativa de Género de HBS y coautor, con Colleen Ammerman, de Glass Half-Broken: Shattering the Barriers That Still Hold Women Back at Work ( Harvard Business Review Press, 2021). @bgroysberg