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Las organizaciones resilientes hacen de la seguridad psicológica una prioridad estratégica.

Por Maren Gube y Debra Sabatini Hennelly

Cultura organizacional

Harvard Business Review

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Resumen. Mucho se ha escrito sobre el papel de la seguridad psicológica en la mejora del bienestar en el lugar de trabajo e incluso en ayudar a detener la marea de la Gran Renuncia. Pero para capear la incertidumbre, las organizaciones deben mirar más allá del bienestar individual y hacer de la seguridad psicológica una prioridad estratégica, creando una cultura en la que los empleados puedan plantear inquietudes, aportar ideas y compartir perspectivas únicas cómodamente. Tres dimensiones culturales son críticas para la resiliencia: integridad, innovación e inclusión. Sostienen la continuidad del negocio, la competitividad y el crecimiento, y la seguridad psicológica es un componente fundamental de cada uno. Para fortalecer la resiliencia, los líderes deben entender cómo conectar estas tres dimensiones de la cultura en silos y desarrollar atributos de liderazgo que fomenten la franqueza. En este artículo, los autores exploran los obstáculos para invertir en seguridad psicológica e ilustran cómo los líderes sénior pueden superar estos obstáculos para aumentar la resiliencia.

La pandemia, la inestabilidad geopolítica y los mercados impredecibles han hecho que la resiliencia organizacional sea como la comida en el desierto: crítica para la supervivencia, pero desafiante para crecer. Al hacer de la resiliencia una prioridad estratégica, los líderes se aseguran de que sus organizaciones puedan expandirse y adaptarse.

Mucho se ha escrito sobre el papel de la seguridad psicológica en la mejora del bienestar en el lugar de trabajo e incluso en ayudar a detener la marea de la Gran Renuncia. Pero para capear la incertidumbre, las organizaciones también deben hacer de la seguridad psicológica una prioridad estratégica, creando una cultura en la que los empleados puedan plantear inquietudes, aportar ideas y compartir perspectivas únicas cómodamente.

Tres dimensiones culturales son fundamentales para la resiliencia:

• Integridad: Liderazgo ético y franqueza valiente
• Innovación: Creatividad colaborativa sin miedo
• Inclusión: Auténtico respeto y pertenencia

Estos sustentan la continuidad del negocio, la competitividad y el crecimiento: la intersección de estas tres dimensiones forma el núcleo de una cultura psicológicamente segura. Para fortalecer la resiliencia, los líderes deben entender cómo conectar estas tres dimensiones de la cultura en silos y desarrollar atributos de liderazgo que fomenten la franqueza.

En este artículo explicamos por qué la seguridad psicológica es necesaria para la máxima expresión de integridad, innovación e inclusión; explorar los obstáculos para invertir en seguridad psicológica; e ilustrar cómo los líderes sénior pueden superar estos obstáculos para aumentar la resiliencia.

La seguridad psicológica como base de la resiliencia

El caso de negocios simple para cada dimensión de la resiliencia es bien conocido. El comportamiento empresarial ético (integridad) mejora el rendimiento financiero, los empleados que generan y comparten más ideas mejoran la rentabilidad a través de la innovación, y la diversidad organizativa predice mayores rendimientos financieros (inclusión). Tanto la integridad como la inclusión son elementos clave para evaluar los compromisos y el desempeño ESG (medio ambiente, sustentabilidad y gobierno) de una organización.

Más allá de sus impactos directos en el resultado final, las tres dimensiones comparten una conexión intrínseca: la seguridad psicológica está en su núcleo y cualquier brecha erosiona sus cimientos. El miedo a las represalias por hablar compromete la integridad, frenar la ideación creativa conduce al estancamiento, y las interacciones irrespetuosas tienen un impacto desproporcionadamente tóxico en el compromiso y la pertenencia.

La seguridad psicológica no sucede automáticamente. Debido a que nuestros cerebros están programados para mantenernos a salvo, nuestro modo predeterminado es suponer cierto nivel de amenaza en la mayoría de los entornos. Al igual que los animales que detectan un depredador en el bosque, los humanos tienden a quedarse callados en una forma de "congelación" en el lugar de trabajo (por la reacción de "lucha/huida/congelación") a menos que sepamos que podemos hablar con seguridad sobre inquietudes, nuevas ideas o perspectivas únicas.

Cuando los líderes reconocen las conexiones entre la seguridad psicológica y la resiliencia, pueden modelar los comportamientos que dan la bienvenida a la franqueza y establecer expectativas en toda la organización para mejorar la integridad, la innovación y la inclusión.

Dimensión #1: Integridad

Las organizaciones con una cultura de integridad no sacrifican hacer lo correcto por ganancias a corto plazo. Los líderes confían en los empleados para desafiar las directivas miopes y facultan a los miembros del equipo para tomar decisiones propias que protegen la resiliencia a largo plazo. Se espera que la franqueza, además de protegerla, prevenga (o detecte y aborde) problemas legales o éticos que podrían descarrilar o cerrar el negocio.

Dos razones clave por las que los empleados se abstienen de hablar son: 1) el miedo a las represalias y 2) la percepción de que incluso las preocupaciones bien fundadas no se abordarán. Cuando los líderes se comprometen a alentar la franqueza, pueden ser intencionales para cambiar estas percepciones.

Las señales de alerta temprana evitan que los problemas se salgan de control. En los últimos dos años, el 55% de todos los consejos sobre fraude en el lugar de trabajo provinieron de empleados. Cuanto antes se investiguen las pistas, antes podrá una organización mitigar las pérdidas relacionadas. Cuando los empleados de todos los niveles se sienten seguros para plantear inquietudes, los comportamientos problemáticos como la intimidación y el acoso también se pueden enfrentar de manera oportuna.

Las represalias por denunciar irregularidades están en su punto más alto. La contradicción no pasa desapercibida para los empleados, cuyos códigos de conducta de las empresas los obligan a alzar la voz. Sin embargo, estos “defensores” a menudo enfrentan represalias manifiestas o sutiles si lo hacen.

Los empleados que no tienen canales internos seguros para denunciar problemas a veces eligen denunciar al gobierno oa los medios de comunicación. A pesar del riesgo de estigma, algunos encuentran que no tienen otra alternativa. Sin embargo, los informes externos amenazan la resiliencia de las organizaciones de múltiples formas. Quizás el mayor riesgo proviene de la oportunidad perdida de abordar el problema internamente, temprano, antes de que el daño se intensifique.

Dimensión #2: Innovación

En un mundo que cambia rápidamente, la innovación continua de productos y procesos son elementos necesarios para el desempeño organizacional sostenible. Sin embargo, el estrés de la incertidumbre reduce la creatividad individual y disminuye el impulso para explorar y desafiar los paradigmas existentes.

La innovación tiende a disminuir cuando aumenta el riesgo externo. Centrarse en la seguridad psicológica internamente ayuda a contrarrestar esa tendencia. Abrazar las preguntas de “qué pasaría si...” fomenta una cultura de curiosidad por generar posibles soluciones.

El imperativo de la innovación a veces se malinterpreta como un impulso para innovar a toda costa. Los disidentes pueden ser marginados y anulados en un impulso de nuevo producto, en detrimento de la organización. Poner los frenos en un tren que está a punto de salir de la estación requiere seguridad psicológica, y es poco probable que suceda a menos que los líderes estén a bordo fomentando un diálogo apasionado.

Dimensión #3: Inclusión

El compromiso y la pertenencia se basan en la inclusión. Son fundamentales para la resiliencia no solo de la organización, sino también de los empleados individuales. En el último año, dos tercios de las personas que dejaron sus trabajos dijeron que lo hicieron porque no se sentían incluidos, valorados, respetados, confiables o cuidados. Casi la mitad de los empleados estadounidenses están buscando otras oportunidades, y la cantidad de mujeres que tienen la intención de irse es aún más alarmante. Los grupos subrepresentados (y buscados) son particularmente propensos a moverse.

La diversidad entre los empleados ayuda a las empresas a anticipar, hacer frente y adaptarse al riesgo y las condiciones turbulentas. Por ejemplo, el Fondo Monetario Internacional ha citado “ un alto grado de pensamiento de grupo ” (es decir, la falta de diversidad de puntos de vista) como un factor que contribuye a no hacer sonar las alarmas sobre la inminente crisis financiera de 2007.

Los equipos diversos tienen una base de conocimientos más amplia, lo que permite una mejor exploración ambiental y análisis de riesgos, especialmente en entornos complejos. La diversidad experiencial entre los miembros del equipo aumenta el rango de posibles estrategias de afrontamiento y conduce a una mejor toma de decisiones bajo amenaza. La pregunta “¿Qué no estoy viendo?” es más probable que surjan perspectivas ricas, preocupaciones latentes y sugerencias novedosas cuando el equipo es diverso y cuando todas las voces se escuchan gracias a la seguridad psicológica.

Obstáculos a la seguridad psicológica

Dados los beneficios multidimensionales de la seguridad psicológica, ¿por qué es tan difícil convertirla en una prioridad estratégica? Sea consciente de estos dos obstáculos principales.

Obstáculo #1: Puntos ciegos

Es posible que los líderes sénior no estén conectando los puntos entre los silos funcionales de la organización, pasando por alto las oportunidades de trabajar juntos. Por ejemplo, los profesionales funcionales (p. ej., legal, gestión de riesgos, I+D, RRHH) tienden a centrar sus solicitudes de recursos internos limitados verticalmente en la jerarquía. Al competir por el apoyo para iniciativas únicas, en lugar de colaborar, pierden la oportunidad de ayudar a los líderes senior a darse cuenta de la alquimia interfuncional de invertir en seguridad psicológica.

La responsabilidad recae en los líderes senior para ver más allá de las funciones como centros de costos individuales. Al identificar oportunidades para defender la seguridad psicológica en iniciativas previamente dispares, optimizan los recursos para un retorno de la inversión multidimensional que permite que se escuchen todas las voces.

Obstáculo #2: Vulnerabilidad

La seguridad psicológica exige modos de toma de decisiones diferentes a los que están acostumbrados muchos líderes. Requiere atributos de liderazgo como accesibilidad, humildad y empatía.

Una de las acciones más valiosas que toman los líderes en las organizaciones resilientes es dejar de lado sus agendas personales. Muchos líderes temen los comentarios que pueden dejarlos vulnerables a las críticas, pero la toma de decisiones transparente va más allá de ver solo lo que queremos ver. La entrada que contradice nuestras percepciones subjetivas puede ser difícil de escuchar, pero a menudo proporciona señales valiosas para corregir el rumbo.

Gustavo Razzetti, diseñador de cultura y autor del nuevo libro Remote, Not Distant, señala que, con demasiada frecuencia, los líderes afirman tener una agenda abierta y dan la bienvenida a la disidencia y, sin embargo, las ideas innovadoras y los comentarios sinceros se resuelven rápidamente. cierran cuando los líderes se ponen a la defensiva. “Incluso los líderes brillantes pueden tener dificultades para aceptar el cambio, como Steve Jobs cuando se planteó por primera vez la idea del iPhone ”, dice Razzetti. “[D]ebemos dejar de pensar en ellos como superhéroes con todas las respuestas”.

Tomar la iniciativa en seguridad psicológica

Al igual que la confianza, la seguridad psicológica requiere mucho tiempo para construirse, e incluso más para reconstruirse una vez que se ha violado. Aquí hay cinco áreas de enfoque para los líderes que quieren hacer de la seguridad psicológica una prioridad estratégica al servicio de la resiliencia organizacional.

1. Haga preguntas sobre la cultura.

Realizar periódicamente evaluaciones de compromiso, integridad y otros aspectos de la cultura. Preste atención a los resultados y cómo cambian con el tiempo. Tómese el tiempo para mapear las culturas existentes y deseadas, y diseñe una hoja de ruta para las transformaciones necesarias.

2. Sea claro acerca de sus expectativas de integridad y toma de decisiones éticas.

El silencio y la ambigüedad tienen consecuencias. Sea intencional al buscar señales de alerta temprana y sea claro al responder. Prohibir las represalias contra los “defensores” y garantizar que los empleados siempre tengan un canal seguro para plantear inquietudes y que sepan cómo acceder a él.

Genere confianza extendiendo la confianza. Alinee sus acciones con sus palabras y muestre primero sus propias vulnerabilidades.

3. Fomente el pensamiento original.

El apoyo percibido del líder influye en el desempeño creativo y la innovación. Reformule y celebre los errores como oportunidades de aprendizaje organizacional. Anime a los empleados a generar y compartir ideas, que no siempre necesitan pulirse. Bienvenida la disidencia sin juicio. Asigne y rote el papel de "desafiante" en las reuniones.

4. Invierta y apoye personalmente sus iniciativas DEI.

Tener incluso un aliado en el lugar de trabajo fomenta un sentido de pertenencia y puede alentar a las personas a hablar, ser ese aliado. Use su privilegio relativo para compartir, en lugar de acumular, poder. Fomente la diversidad y la inclusión como estrategias comerciales explícitas, inclúyalas en sus compromisos relacionados con ESG y vincúlelas a la compensación ejecutiva. Sepa cómo evitar las trampas de las culturas irrespetuosas y no inclusivas que generan lugares de trabajo tóxicos con una alta rotación. Priorice comunicaciones claras, asigne proyectos y roles en función de las fortalezas, fomente las relaciones e invite a las personas a ser parte de la toma de decisiones.

5. Incorporar la responsabilidad por la seguridad psicológica en las métricas de desempeño.

Establezca objetivos relevantes y brinde la capacitación necesaria a sus gerentes para que la seguridad psicológica se eleve al nivel de un objetivo estratégico en lugar de un "agradable tener". Enfatice las habilidades de liderazgo en torno a la inteligencia emocional y social en el desarrollo profesional y las promociones. Tómese las métricas en serio y responsabilice a las personas.

Además, hágase responsable preguntándose: ¿Cómo estoy modelando estos comportamientos? ¿Cómo puedo configurar mis informes directos para que tengan éxito?

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Aprender a ser ágil y resistente en la "nueva normalidad" requiere un nivel poco común de conexión humana. Comprender cómo se conectan la integridad, la innovación y la inclusión, y desencadenar esa alquimia, ayuda a los líderes organizacionales a superar sus puntos ciegos y su propia seguridad psicológica como un imperativo estratégico. Estas tres dimensiones culturales pueden trazar el camino hacia la resiliencia y sustentar una cosecha abundante, sin importar cuán impredecible sea el terreno por delante.

Maren Gube guía a las organizaciones que buscan culturas de creatividad colaborativa intrépida a través de su investigación y práctica profesional. Ella ayuda a los líderes a desarrollar la alfabetización emocional necesaria para adaptarse al cambio y la disrupción. Maren empodera a los equipos para desentrañar amenazas sistémicas invisibles, decodificando las emociones sociales contextuales que subconscientemente impulsan la cultura organizacional. Su combinación de experiencia ejecutiva e investigación de doctorado brinda nuevas perspectivas a los líderes. Su trabajo premiado sobre la creatividad y por qué las mujeres abandonan los campos STEM ha ganado menciones en ambos lados del Atlántico. Es coautora de "4 formas de despertar la creatividad cuando te sientes estresado" y directora ejecutiva de Resiliti. Puedes leer más sobre ella aquí.

Debra Sabatini Hennelly asesora a ejecutivos y juntas directivas sobre cómo mejorar la resiliencia organizacional mediante la creación de culturas de integridad, innovación e inclusión. Su metodología involucra directamente a las partes interesadas para gestionar los riesgos y oportunidades éticos, de cumplimiento y ESG, integrando esos conocimientos en las operaciones y la cultura. Debbie también entrena a profesionales de ética y cumplimiento en liderazgo efectivo y resiliencia personal. Basado en títulos de ingeniería y derecho, el enfoque pragmático de Debbie se basa en décadas de liderazgo corporativo, C-suite y roles de consultoría en cumplimiento y ética, legal, medio ambiente y seguridad, y gestión estratégica. Es profesora adjunta en el Programa de Ética y Cumplimiento Corporativo de la Facultad de Derecho de la Universidad de Fordham, oradora frecuente en conferencias profesionales (p. ej., SCCE, NABCRMP, ECI, NSCP, PLI, NACD),Resiliti.