Doxa 1492

No permita que la jerarquía sofoque la innovación.

Tres prácticas para fomentar la participación de todos los niveles de su organización.

Por Timoteo R. Clark

Innovación

Harvard Business Review

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Resumen. Gran parte del conocimiento necesario para la innovación proviene de la parte inferior de la organización. Sin embargo, muchos empleados que no pertenecen a la gerencia consideran la innovación fuera del alcance de sus trabajos. Incluso cuando quieren participar, no lo hacen porque las normas tácitas de la organización lo desalientan. El sesgo de autoridad, la tendencia a sobrevalorar las opiniones de la parte superior de la jerarquía y subestimar las opiniones de la parte inferior, eventualmente se convierte en una deferencia exagerada a la cadena de mando. Liberar la innovación de abajo hacia arriba es en gran medida una cuestión de neutralizar este efecto secundario de la jerarquía. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones crear una verdadera meritocracia de ideas en la que se vuelvan más agnósticas al título, la posición y la autoridad y realmente debatan los problemas sobre sus méritos? ¿Cómo logran la planitud cultural: una condición en la que la distancia del poder no restringe el flujo de información? El autor presenta tres pasos prácticos que los líderes pueden tomar para neutralizar el sesgo de autoridad, aceptar la monotonía cultural y desencadenar la innovación de abajo hacia arriba.

En el deporte de equipo de la innovación, la calidad de la interacción entre los compañeros de equipo regula la velocidad del descubrimiento. Si un equipo está saludable, el patrón de intercambio fluirá libremente, será sincero y lleno de energía. Si no es saludable, el equipo se refugiará en el silencio, la amabilidad superficial o alguna combinación de ambos.

Gran parte del conocimiento necesario para la innovación proviene de la parte inferior de la organización, en otras palabras, del conocimiento local. Sin embargo, muchos empleados que no pertenecen a la gerencia consideran la innovación fuera del alcance de sus trabajos. Incluso cuando quieren participar, no lo hacen porque las normas tácitas de la organización lo desalientan. La presión para ejecutar y eliminar la varianza supera la motivación para innovar e introducir la varianza.

Por ejemplo, un empleado de una gran organización de atención médica me dijo: "Si eres nuevo en esta organización, tienes que escuchar durante un año antes de que la organización te escuche". Esa es una barrera cultural de entrada que silencia a un equipo y ahoga la innovación. Si esa norma se perpetúa, toda la organización se verá obstaculizada en su producción creativa.

En mi investigación con cientos de equipos durante la última década, identifiqué una barrera cultural que, quizás más que cualquier otra, sofoca la innovación en su etapa más temprana: el sesgo de autoridad. El sesgo de autoridad es la tendencia a sobrevalorar las opiniones de la parte superior de la jerarquía e infravalorar las opiniones de la parte inferior, y finalmente se convierte en una deferencia exagerada a la cadena de mando. Las organizaciones tienden a dar mayor credibilidad a las ideas, sugerencias o puntos de vista basados ​​en la fuente en lugar de la sustancia. De hecho, la fuente se convierte en un representante de la sustancia porque esperamos razonablemente más competencia a medida que ascendemos en la jerarquía. Pero esto crea desincentivos naturales para que los de abajo levanten la voz.. Cuanto mayor es la distancia de poder, mayor es el riesgo percibido de hablar. Por lo tanto, cuanto más grandiosa es la percha, más rara es la retroalimentación.

Liberar la innovación de abajo hacia arriba es en gran medida una cuestión de neutralizar este efecto secundario de la jerarquía. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones crear una verdadera meritocracia de ideas en la que se vuelvan más agnósticas al título, la posición y la autoridad y realmente debatan los problemas sobre sus méritos? ¿Cómo logran la uniformidad cultural : una condición en la que la distancia o la estructura del poder no restringe la colaboración o el flujo de información?

Aquí hay tres pasos prácticos que los líderes pueden tomar para neutralizar el sesgo de autoridad, adoptar la monotonía cultural y desatar la innovación de abajo hacia arriba.

Otorgar derechos irrevocables de participación.

Primero, comprenda la distinción entre derechos de participación y derechos de decisión. Los derechos de participación se refieren a la oportunidad de una persona de participar en la discusión, el análisis y la defensa de ideas, problemas y preguntas. Los derechos de decisión, por otro lado, se refieren a la autoridad de un grupo o individuo para tomar una decisión sobre una idea, problema o pregunta. Deje en claro a los miembros nuevos y existentes del equipo que los derechos de participación están integrados en cada rol.

He aquí cómo: Primero, aclare la diferencia entre los derechos de participación y los derechos de decisión. En segundo lugar, reconozca que en el pasado, los derechos de participación a menudo se otorgaban en función de criterios como la antigüedad, el tiempo en el grado, el título, la experiencia y el estatus formal. Explique que su equipo no se suscribe a esta norma y que a todos los empleados se les otorgan derechos de participación irrevocables, siempre que demuestren respeto, comprensión básica del contexto y buena fe. En tercer lugar, brinde oportunidades para que los miembros del equipo ejerzan sus derechos de participación en función de cuestiones relevantes, preguntas o posibles cursos de acción, y luego invite explícitamente a todos los miembros del equipo a opinar.

Esto, por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. Muchas organizaciones están llenas de sesgos implícitos, lo que restringe los derechos de participación de los empleados nuevos y/o subrepresentados y marginados. En términos prácticos, esto significa que los empleados de estos grupos pueden necesitar tranquilidad y esfuerzos adicionales para crear seguridad psicológica en el proceso. Pueden tardar en responder, pero cuando vean que el acceso equitativo para participar en el proceso es justo y consistente, gradualmente optarán por participar.

Finalmente, cultive la expectativa de que la innovación está integrada en cada descripción de trabajo. Refuerce que la innovación es principalmente un proceso social que se basa en la colaboración.

Practica la indagación exploratoria.

El statu quo se arraiga con el tiempo a medida que nuestros pensamientos al respecto se endurecen en dogma y nos apegamos a él. Pero la homogeneización del pensamiento es enemiga de la innovación.

La innovación, por su propia naturaleza, altera el statu quo, por lo que desafiarla es un comportamiento altamente vulnerable. Debido a que conlleva un alto grado de riesgo personal, la mayoría de los empleados llevan a cabo una cuidadosa detección de amenazas antes de emprender una investigación exploratoria y potencialmente desviarse del statu quo. Además, tenga en cuenta que, para la mayoría de las personas, evaluar el desempeño en función de los datos se siente más seguro que explorar posibilidades en función de suposiciones y predicciones. Entonces, ¿cómo superas la incomodidad asociada con la exploración?

Practique la secuencia de preguntas disruptivas. Este proceso de tres pasos es una forma rápida y eficaz de poner en marcha y acelerar la innovación de abajo hacia arriba:

• Primero, pregunte, “¿Por qué?” ¿Por qué lo hacemos de esta manera?
• En segundo lugar, pregunte, "¿Qué pasaría si?" ¿Qué pasa si intentamos esto en su lugar?
• Tercero, pregunte, “¿Cómo?” ¿Cómo podríamos hacerlo diferente?

Asegúrese de que el proceso sea libre de prejuicios. Genera e idea sin editar, criticar, limitar o censurar.

Finalmente, una vez que enseñe la secuencia de preguntas disruptivas, no espere que el proceso se ejecute solo. Tu equipo necesita práctica. La mejor manera de desarrollar la habilidad es ejecutar una serie de sesiones de secuencia de preguntas disruptivas con su equipo con temas asignados. Por ejemplo, recientemente trabajé con un equipo de marketing que realizó una sesión para abordar su proceso de generación de clientes potenciales. La líder tuvo cuidado de modelar el proceso de tres pasos y eliminó todo incentivo que pudiera motivar a los miembros de su equipo a permanecer en silencio o superficialmente amables. El diálogo fue contundente, pero honesto y respetuoso.

Normalizar la disidencia constructiva.

Finalmente, para que los empleados desarrollen habilidades en las disciplinas complementarias de ejecución e innovación y alternar sin problemas entre ellas, normalice la disidencia constructiva. A los miembros del equipo se les debe dar permiso explícito, e incluso la obligación, de estar en desacuerdo.

El pensamiento que hace que los empleados se mantengan alejados de la innovación es más o menos así: “La innovación requiere exploración, la exploración lleva al fracaso, el fracaso lleva al castigo. Me callaré. Recuerde, el silencio es caro para las organizaciones. Expulsa la excelencia y da paso a la mediocridad. Cuando no es seguro, la gente juega a lo seguro. Entonces, ¿cómo se normaliza la disidencia?

Critique sus propias ideas y decisiones en público.

Piense en voz alta con su equipo y haga agujeros públicamente en su propio pensamiento y comportamiento. Invita a otros a unirse a ti. Por ejemplo, un líder le dijo a su equipo: “Como saben, mis huellas digitales están en toda esta decisión. Soy dueño de eso, pero aquí estamos seis meses después y parece que tomé la decisión equivocada. Necesito tu ayuda para pensar en esto.

Celebre la disidencia e invite a más.

Los momentos más significativos de la verdad en la formación de la cultura ocurren cuando un miembro del equipo asume un riesgo interpersonal “en el escenario”. En un equipo que observé, un miembro del equipo expresó la opinión impopular de que una decisión propuesta era una mala idea. Creando una ola de monotonía cultural, el líder del equipo respondió: “Eso es fantástico. Estoy emocionado de saber por qué te sientes así”. Luego escuchó atentamente y solicitó más puntos de vista disidentes.

Inyectar empatía.

Nunca un proceso puramente intelectual, la disidencia está frecuentemente cargada de emoción. En su raíz, la disidencia suele ser un choque intelectual. Sin embargo, en el otro extremo de una opinión, hay un ser humano que se sienta a la mesa con una mezcla de confianza y miedo. Las personas sacan conclusiones diferentes de los mismos conjuntos de datos todo el tiempo, y por eso es difícil. Puedes decirle a la gente que mantenga sus opiniones a la ligera, pero rara vez funciona hasta que llegan a comprender puntos de vista alternativos con empatía. La empatía es la curiosidad compasiva sobre el viaje de otra persona desde los datos hasta las conclusiones. ¿Qué datos tienen? ¿Qué suposiciones hicieron? ¿Qué les importa y por qué? Finalmente, ¿cómo llegaron a sus conclusiones? Inyectar empatía en la discusión puede convertir la confrontación en una colaboración fructífera.

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Recuerde, la innovación ascendente se basa en la circulación del conocimiento local, y la circulación del conocimiento local se basa en la uniformidad cultural. Demasiada deferencia a la cadena de mando obstaculizará esa circulación. Para crear uniformidad cultural y desatar la innovación de abajo hacia arriba, otorgar derechos de participación irrevocables, practicar la investigación exploratoria y normalizar la disidencia constructiva.

Timothy R. Clark es fundador y director ejecutivo de LeaderFactor, una empresa global de consultoría y capacitación en liderazgo. Es autor de Las 4 etapas de la seguridad psicológica: Definiendo el camino hacia la inclusión y la innovación (Berrett-Koehler 2020).