Doxa 1473

Navegando las relaciones entre pares mientras sube la escalera.

Cuanto más asciendes, más complejas se vuelven estas relaciones.

Por Amii Barnard-Bahn

Administración de si mismo

Harvard Business Review

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Resumen. A medida que se acerca al C-suite, las relaciones de trabajo con sus pares crecen exponencialmente en riesgo y complejidad. Las mismas personas con las que necesita colaborar para hacer su trabajo y que afectan su satisfacción y alegría en el trabajo también son sus competidores en un juego de Survivor. El autor ofrece tres estrategias para navegar de manera efectiva por estas relaciones potencialmente desordenadas y de importancia crítica: 1) No espere amistad. Invierta en relaciones fuera de su empresa para satisfacer sus necesidades emocionales; 2) Administrar de lado. Su reputación con sus compañeros se convierte en un factor importante a medida que se lo considera para los rangos superiores; y 3) Perfeccione sus habilidades políticas. Sea estratégico y negocie asociaciones con colegas que estén a favor, encontrando un terreno común para promover agendas mutuamente beneficiosas.

Justo después de terminar la facultad de derecho, comencé una pasantía en una firma. Éramos siete de todo el país; trabajábamos muchas horas y éramos inseparables fuera del trabajo. Unidos por nuestro rango de nivel de entrada y un presupuesto modesto, almorzábamos juntos todos los días, a menudo en el Taco Bell al otro lado de la calle. Después del trabajo, nos compadecimos en el antro local.

Detrás de estas relaciones se cocía a fuego lento una realidad más oscura. Sabíamos que al final de 10 semanas, solo a tres o cuatro de nosotros se nos ofrecería un trabajo. Así era como funcionaba. Éramos colegas y competidores.

Este tipo de situaciones estresantes son comunes en las relaciones de trabajo entre pares y crecen exponencialmente en riesgo y complejidad a medida que se acerca al C-suite. Ambos son un enigma y una paradoja. Las mismas personas con las que necesita colaborar para realizar su trabajo y afectar su satisfacción y alegría en el trabajo, también son sus competidores en un juego de Survivor.

El hecho es que el lugar de trabajo es uno de los pocos entornos en los que nos vemos obligados a tener relaciones. Debemos trabajar juntos de manera amistosa y eficaz para lograr los objetivos de la organización. Y si somos ambiciosos o nos quedamos en una organización el tiempo suficiente, eventualmente, la mayoría de los compañeros se convierten en nuestros jefes o subordinados.

Entonces, ¿cómo podemos navegar de manera efectiva por estas relaciones potencialmente desordenadas y de importancia crítica? Aquí hay tres estrategias, basadas en mi experiencia como ejecutivo y ahora como entrenador apoyando a clientes ejecutivos.

No esperes amistad.

Hace varios años, un compañero y yo buscábamos diferentes roles de SVP en el mismo departamento. La consideraba una amiga. Almorzamos juntos durante años, compartimos problemas de crianza, fuimos elogiados públicamente como los 20 mejores en la empresa el año anterior y estábamos navegando por una reorganización masiva con un nuevo jefe de C-suite.

Naturalmente, no me había entusiasmado con nuestro nuevo jefe, pero mi colega claramente se había vuelto visiblemente favorecido. De camino a la clase de yoga, en busca de orientación, le confié: “Me está costando entablar una relación con nuestro nuevo jefe”. Ella sonrió ampliamente, “No sé por qué; ¡Creo que es genial!”. y dejó en claro que la conversación había terminado y no debía ser retomada. Ese intercambio y las interacciones posteriores indicaron que ella no iba a arriesgar su nuevo estatus para ayudarme. Ese fue el final de la amistad laboral, y después de esperar mi momento durante un año, me fui a ocupar un puesto ejecutivo en otra empresa.

Si bien es importante establecer relaciones de trabajo cordiales, hay un límite en la cantidad de vínculos emocionales saludables a medida que asciende en la escala corporativa. Manténgalo amigable (como recordar el nombre de su pareja o hijos), pero mantenga los límites. Compartir demasiado información personal (como creencias religiosas o políticas) puede causar conflictos en la relación, lo que genera incomodidad y hace que el trabajo se realice de manera efectiva. No mire el trabajo como un lugar para satisfacer sus necesidades emocionales básicas; invierta en relaciones y organizaciones que le interesen fuera de su empresa.

Administrar de lado.

Cuando lo consideren para los rangos ejecutivos más importantes, los líderes acudirán a sus pares y les pedirán sus puntos de vista. Suele ser un diálogo informal, generalmente no reconocido como parte del proceso formal de revisión del desempeño. Algunas organizaciones, la más famosa Amazon, incluso han cambiado su modelo de rendimiento para dar más crédito a los comentarios de los compañeros.

Pero con nuestros compañeros, no siempre nos “manejamos” o actuamos de la mejor manera posible como lo haríamos con nuestro jefe o subordinados directos. Nuestros compañeros son, por lo tanto, el grupo más propenso a experimentar, observar y conocer nuestras debilidades. “Los compañeros tienen la mejor lectura sobre usted, y son los críticos más duros, ya que están a su nivel”, me dijo John Horton, un psicólogo organizacional. A lo largo de sus años de experiencia en la realización de evaluaciones en el lugar de trabajo, descubrió que es más probable que mostremos comportamientos de liderazgo descarriladores ante nuestros compañeros.

Esto se alinea con mi propia experiencia realizando revisiones 360 para clientes. Por ejemplo, a uno de mis clientes, a pesar de sus cifras objetivamente superiores en ventas, se le impidió un puesto ejecutivo debido a los comentarios negativos de sus compañeros absorbidos dos niveles más arriba en el equipo de liderazgo ejecutivo. Se necesitaron entrevistas exhaustivas de retroalimentación, seis meses de entrenamiento y el desarrollo de una estrategia de gestión de la percepción para deshacer el daño, y finalmente recibió el ascenso que se merecía.

Para comprender su impacto en sus compañeros, pregúnteles. Tómese un tiempo para verificar y averiguar cómo las acciones de usted y su equipo están afectando el logro de sus objetivos. Encuentre un terreno común para apoyarlos y active la norma de reciprocidad: el concepto de que las personas ayudan a quienes las ayudan. Hacer que la consulta entre pares sea un hábito de rutina puede hacer surgir oportunidades y problemas temprano, brindándole la oportunidad de cimentar la relación y corregir el rumbo, si es necesario.

A veces simplemente afirmar a otros hace el truco. Uno de mis clientes estaba luchando con un compañero clave que apenas lo reconocía. Trabajando juntos, acordamos que encontraría algo digno que este colega presentara en cada reunión ejecutiva, y visiblemente estaría de acuerdo, a través de comentarios o lenguaje corporal. Después de unos meses, su compañero lo invitó a tomar un café para conocerlo mejor y eso inició una relación viable.

Perfecciona tus habilidades políticas.

Los pares sirven para propósitos de información crítica: a menudo poseen un conocimiento valioso que puede alertarlo sobre lo que está sucediendo en la organización y por qué.

Pero como me dijo Jeffrey Pfeffer, profesor de la Universidad de Stanford y reconocida autoridad en el poder organizacional, las relaciones entre pares son “un juego de motivos mixtos”. Dicho sin rodeos, “los mejores y más efectivos pares políticamente podrán ocultar con éxito sus verdaderas agendas y acciones. Entonces, lo primero que uno debe hacer con sus compañeros es, en la medida de lo posible, averiguar qué están haciendo”, dice.

Cuando servía en el equipo ejecutivo de una empresa, mi colega, que era nuestra CHRO, siempre era muy callada sobre todo, y solo compartía lo que era absolutamente necesario con sus compañeros sobre sus planes comerciales. Nunca sabías realmente qué estaba haciendo o si realmente apoyaba tus iniciativas. Sin embargo, estaba estrechamente alineada con nuestro presidente y se aseguró de que se ejecutaran sus objetivos. Valió la pena: cuando de repente se fue para convertirse en director ejecutivo de una empresa más grande y prestigiosa, la llevó consigo para dirigir Recursos Humanos.

Para asegurarse de no quedarse atrás, evalúe con franqueza los comportamientos que se recompensan en su organización. Examinar quién es ascendido y por qué. Sea estratégico y negocie asociaciones con colegas que estén a favor, encontrando un terreno común para promover agendas mutuamente beneficiosas. En una cultura de codos afilados, es posible que deba ser más cauteloso.

También es ventajoso manejar tus emociones y cultivar una cara de póquer. Según Pfeffer, "llevarse bien, y mucho menos tener éxito en el mundo, a menudo requiere una gran cantidad de falta de autenticidad y autorregulación". A medida que se acerca a los niveles superiores de la organización, a menudo no puede permitirse emociones como la irritación, la ira o la fatiga sin correr el riesgo de afectar la moral, ser malinterpretado o dañar las relaciones.

El liderazgo ejecutivo se basa en gran medida, aunque de manera informal, en las percepciones de los compañeros sobre usted para las oportunidades de promoción, ya sea que sean justas y precisas o no. Los profesionales ambiciosos prestarán atención a las estrategias compartidas anteriormente para navegar estas complejas relaciones a medida que ascienden a la C-suite.

Amii Barnard-Bahn, exejecutiva de Fortune Global 50, es una consultora y oradora que se especializa en acelerar el éxito de los líderes y sus equipos. Sus clientes incluyen Gap, Adobe, Chegg, Boehringer Ingelheim y Bank of the West. Descargue su evaluación profesional gratuita de Promotability Index ®.