Doxa 1462

6 formas de hacer que las evaluaciones de desempeño sean más justas.

Por Paola Cecchi-Dimeglio

Grupos marginados

Harvard Business Review

#doxa #evaluación #desempeño #marginados #sesgo #empleados #organización #gerentes #comportamiento #ciencia #trabajo

Resumen. El proceso de revisión del desempeño está más sesgado de lo que a la gente le gusta creer, con consecuencias que son perjudiciales tanto para los empleados como para las organizaciones. Y no son solo los gerentes que realizan las revisiones los que permiten que sus prejuicios se filtren. Los empleados también lo hacen, en formas que pueden dañar sus propios prospectos. Este artículo identifica varias fuentes comunes de sesgo en el proceso de revisión del desempeño y sugiere seis prácticas arraigadas en la ciencia del comportamiento que pueden ayudar a mantener a raya el sesgo.

Muchos estudios han expuesto el grado en que el sesgo es un factor en el proceso de revisión del desempeño. Debido a que los criterios para la evaluación suelen ser vagos y abiertos, es peligrosamente fácil que los patrones de sesgo se infiltren en el proceso y que los gerentes se guíen por sesgos implícitos.. Las expectativas a menudo tienen género; diferentes estándares de comportamiento se aplican a diferentes grupos de personas; la retroalimentación puede reflejar estereotipos negativos. Todos estos factores pueden llevar a evaluaciones inapropiadas del desempeño, lo que a su vez puede incitar a los empleados talentosos a irse, especialmente cuando ya tienen los ojos puestos en la puerta, como suele ser el caso hoy en día, dada la feroz competencia por el talento. Las empresas simplemente no pueden darse el lujo de mantener un sistema de revisión que está sesgado en contra de ciertos empleados, tergiversa sus habilidades y destrezas e incluso los impulsa a buscar trabajo en otro lugar.

En mi trabajo académico como científico de comportamiento y datos, he estudiado ampliamente el problema del sesgo de revisión de desempeño, y en mi trabajo como consultor he aplicado lo que he aprendido para ayudar a las empresas a "eliminar el sesgo" de su revisión del proceso. Este trabajo me ha permitido identificar seis empujones de comportamiento, cuatro para gerentes y dos para empleados, que harán que el proceso sea más justo.

Gerentes

1) Considere escenarios de práctica

Pruebe este empujón aproximadamente una semana antes de las revisiones de desempeño de los empleados. Guíe a grupos de seis a ocho gerentes a través de múltiples escenarios de evaluación hipotéticos. Estos escenarios pueden basarse en archivos modificados y anónimos de empleados reales. Haga que los gerentes revisen los archivos, hagan sus propias evaluaciones y luego haga que los grupos compartan y discutan sus revisiones.

Para llevar el ejercicio a un nivel superior, pídales a las personas que recopilen sus evaluaciones antes de la discusión grupal y presenten cómo se comparan entre sí en una pizarra o presentación de diapositivas para que todos las vean durante el ejercicio. Para cada empleado evaluado, ¿están todos de acuerdo en sus evaluaciones de éxito y bajo rendimiento? ¿Si no, porque no? ¿Qué tipos de factores externos podrían estar afectando el desempeño de los empleados y qué tipos de contextos de comportamiento afectan la forma en que los gerentes evalúan el desempeño? Más específicamente, pida a los gerentes que reflexionen sobre las siguientes preguntas:

• ¿Cómo y cuándo cotiza este empleado? ¿Son valiosas sus contribuciones?

• ¿Cuál fue su producción en comparación con lo que se les pidió que entregaran?

• ¿Qué datos y observaciones específicos justifican su evaluación?

• ¿Habría dado la misma retroalimentación si el empleado hubiera sido una persona de diferente color y/o género?

2) Contextualizar la ausencia de la mujer

Durante los últimos años, cuando los padres se encontraron trabajando en casa con sus hijos, muchos tuvieron que adoptar horarios flexibles, y en sus revisiones anuales, las mujeres han sido criticadas con más frecuencia por hacer esto que los hombres. Para ayudar a los gerentes a neutralizar este tipo de sesgo, asegúrese de que los gerentes se hagan estas preguntas cuando realicen sus evaluaciones de revisión:

• ¿La ausencia de un empleado se debió a un problema personal? Si es así, ¿qué hizo para ayudarlos a encontrar una solución?

• Cuando los empleados estaban en línea y trabajando, ¿cómo se sintió acerca de su desempeño y contribución?

• Si hubiera interactuado en persona con este empleado, ¿cómo podría haber sido diferente su evaluación? En otras palabras, ¿cuánto les ha afectado trabajar de forma remota no solo a ellos sino también a usted ?

3) Usar “comités de calibración”

Un comité de calibraciónse reúne antes de que se difundan las calificaciones para examinar los puntajes de evaluación y hacer las revisiones necesarias para ayudar a garantizar puntajes estandarizados en toda la organización. Las grandes empresas requerirán múltiples comités de este tipo, en cuyo caso se debe nombrar un comité supervisor de calibración. Para traer la mayor cantidad posible de puntos de vista a la mesa, cada comité debe tener miembros que abarquen generaciones, géneros, razas, funciones y tiempo de permanencia en la empresa. Un comité de calibración puede reunirse cada seis meses, pero cada mes los representantes también deben asignar varias horas para revisar nuevos datos y garantizar que la calibración sea consistente. Por ejemplo, si un nuevo empleado tiene un mes de datos cuando el comité de calibración se reunió a principios de año,

4) Centrarse en la pertenencia al grupo

La gente se siente atraída por personas que son como ellos, a menudo a expensas de los que no lo son. Este tipo de sesgo, a veces denominado sesgo de similitud o sesgo de "como yo", genera grupos internos y externos, a menudo basados ​​en indicadores superficiales como el género, el color de la piel y la afiliación religiosa. Los gerentes tienden a considerarse inclusivos o neutrales, pero tienden a favorecer a los empleados del grupo y no aprecian completamente el trabajo y las habilidades de los empleados del grupo externo. Debido a que los hombres blancos continúan dominando la alta dirección en la mayoría de las empresas, tienden a recibir un trato preferencial en el proceso de revisión.

Para trabajar contra este sesgo, intente pedir a los líderes que encuentren algo en común con los empleados antes de realizar sus revisiones. Pueden comenzar discutiendo un evento de trabajo en el que ambos participaron, o preguntando a los empleados sobre alguna “buena noticia” de la empresa que afecta a todos. Estos pueden parecer actos menores, pero pueden conducir a cambios importantes, porque pueden ayudar a crear un grupo interno y crear cierta certeza psicológica sobre la cual se puede construir la revisión. El resultado: en lugar de centrarse, consciente o inconscientemente, en la afiliación dentro del grupo, los gerentes pueden centrarse de manera más justa en las ideas y los logros. Y si trabajan regularmente de esta manera para identificar puntos en común con los empleados durante todo el año, la pertenencia al grupo puede convertirse en un elemento clave de la cultura de la empresa.

Empleados

1) Llevar un diario

El sesgo de actualidad afecta tanto a los empleados como a los gerentes en el proceso de revisión. La idea es simple: cuando las personas miran hacia atrás en el año e intentan hacer un balance, lo que mejor recuerdan, y en lo que más se enfocan, es lo que sucedió más recientemente. El cerebro atribuye predominio a acciones y eventos que son más fáciles de recordar. Los gerentes son víctimas de este tipo de sesgo, porque el desempeño que están revisando no es el suyo. Pero los empleados también son víctimas de esto. Es más fácil y más natural de lo que piensa olvidar los detalles de las tareas que realizó hace semanas o meses, y luego, al carecer de esta información, evaluar su propio desempeño de maneras que lo subestiman o tergiversan su desempeño.

Para contrarrestar el sesgo de actualidad, sugiera que los empleados lleven un diario semanal en el que documenten sus actividades, registren los comentarios que reciben de los gerentes, etc. Incluso pueden hacer que estos diarios sean accesibles para los gerentes, de modo que puedan ver y abordar los problemas e inquietudes a medida que surjan. Pero los empleados que no quieran compartir el acceso a sus diarios obviamente no tienen que hacerlo. Son una herramienta privada, para ser utilizada como los empleados lo consideren conveniente.

Los diarios de este tipo pueden ser extremadamente útiles en el momento de la revisión, ya que permiten a los empleados reconstruir meses de actividad y documentar su desempeño en tiempo real durante todo el período de revisión. En general, si los empleados llevan buenos diarios y los comparten con sus gerentes, esto puede conducir a menos sorpresas y menos casos de falta de comunicación en el momento de la revisión, de modo que ambas partes puedan concentrarse en las perspectivas para el futuro en lugar de perder tiempo tratando de arreglar las cosas. pasado. Los empleados también pueden revisar sus diarios y resaltar sus logros en el momento de la promoción.

2) Revisa la descripción de tu trabajo

Sorprendentemente, los empleados se subestiman a sí mismos en las autoevaluaciones. La investigación ha demostrado que esto es particularmente cierto para los grupos subrepresentados, en particular, las mujeres y las personas de color.

Una forma útil de trabajar contra este tipo de sesgo autoimpuesto es proporcionar un ancla de contexto, es decir, un estándar contra el cual se juzgan los comportamientos, actividades y resultados de los compañeros. Los empleados pueden hacer esto durante el proceso de revisión al revisar sus descripciones de trabajo (el ancla de contexto) antes de embarcarse en sus autoevaluaciones, con miras a comprender cómo el trabajo que han realizado durante el período de revisión se alinea con lo que oficialmente se espera de ellos.. Este ejercicio inyecta transparencia y equidad, porque hace que los empleados hagan un balance de lo que se les pide que hagan, y obliga a los gerentes a pensar más en evaluar a sus empleados en función de cómo están realizando los trabajos para los que fueron contratados.

Este empujón también permite un enfoque prospectivo sobre cómo los empleados están creciendo en sus trabajos y expandiendo sus deberes y responsabilidades. Después de que los gerentes y los empleados evalúen su desempeño en función de las descripciones de sus puestos reales, pueden analizar las formas en que los empleados han enfrentado desafíos inesperados, con qué consistencia han ido más allá de sus responsabilidades escritas para lograr nuevos objetivos de equipo y departamento, y con qué creatividad han generado nuevas ideas o colaboraron a través de divisiones tradicionales. En la medida en que hayan hecho estas cosas bien, pueden ser reconocidos en sus reseñas y tal vez recomendados para un aumento de sueldo o una promoción.

 * * *

Para ser efectivas y justas, las revisiones de desempeño requieren intencionalidad y preparación tanto de los gerentes como de los empleados. Los seis empujones descritos en este artículo pueden ayudar en ambos frentes, de manera que ayudarán a todos en su organización a alcanzar sus objetivos.

Paola Cecchi-Dimeglio es copresidenta de la Iniciativa de Investigación de Liderazgo Ejecutivo para Abogados de Mujeres y Minorías en la Facultad de Derecho de Harvard, e investigadora principal con un nombramiento conjunto en la Facultad de Derecho de Harvard y la Facultad Kennedy de Harvard. Es fundadora de la firma consultora de toma de decisiones People Culture Drive Consulting Group y se la puede contactar en pcecchidimeglio@law.harvard.edu.