Doxa 1443

No confundas estrategia con objetivos elevados.

Por Constantinos C. Markides

Estrategia

Harvard Business Review

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Resumen. La mayoría de las empresas comunican la estrategia como un conjunto de aspiraciones y tópicos. Pero las aspiraciones no son estrategia, y ese modo de comunicación deja a los empleados en la oscuridad. La estrategia es un conjunto de opciones difíciles de revertir y explicar cuáles son estas opciones y por qué se tomaron es lo que debería ser la comunicación estratégica.

La mayoría de las empresas comunican la estrategia como un conjunto de aspiraciones o lugares comunes que suenan bien. Por ejemplo, una importante multinacional europea dijo lo siguiente en su informe anual: “Los elementos clave de nuestra estrategia son continuar nuestro enfoque en brindar excelencia operativa, aprovechar los beneficios de nuestro modelo integrado, reforzar nuestro liderazgo tecnológico y hacer inteligente y disciplinado inversiones." De manera similar, un operador global de EE. UU. declaró que: “Nuestra estrategia se basa en cuatro pilares: ganar con nuestros clientes, liderar con nuestra cultura, expandir nuestra red y maximizar nuestro desempeño”.

Pero estas grandes afirmaciones no brindan orientación a los empleados sobre la dirección de su empresa. No es de extrañar que los empleados de muchas empresas afirmen tener poco conocimiento o comprensión de la estrategia de su organización. Un estudio académico reciente informó que incluso en empresas de alto rendimiento con estrategias claramente articuladas, solo el 29% de sus empleados sabían cuál era la estrategia de su empresa. Del mismo modo, en una encuesta que realicé en cinco empresas europeas en 2019, solo el 35 % de los empleados afirmó conocer la estrategia de su empresa y menos del 20 % dijo que entendía por qué estaba siguiendo la estrategia que les había sido comunicada.

La estrategia no son aspiraciones, objetivos o ilusiones. Es un conjunto de opciones difíciles de revertir y explicar cuáles son estas opciones y por qué se tomaron es lo que debe ser la estrategia de comunicación. Un buen ejemplo lo proporciona la nueva estrategia adoptada en respuesta a la disrupción digital de principios de la década de 2000 por parte de DPG Media Group, la empresa de medios líder en Bélgica y los Países Bajos. En ese momento, el mercado de periódicos y otros medios impresos y de transmisión tradicionales estaba siendo abrumado por gigantes digitales como Google y Facebook, y tanto los clientes como los anunciantes se estaban mudando a las ofertas digitales en masa. El artículo de portada de The Economist en agosto de 2006, titulado "¿Quién mató al periódico?", era representativo del estado de ánimo en ese momento.

En ese contexto, el entonces CEO y ahora presidente del Grupo, Christian Van Thillo, organizó un fuera de juego con sus 10 mejores gerentes y editores para desarrollar la nueva estrategia de la compañía. Según Van Thillo, el punto de partida de la estrategia es decidir primero en qué negocio está o debería estar la empresa, un punto que también señaló el profesor Derek Abel hace más de 40 años. Por lo tanto, era esencial que DPG Media decidiera si quería permanecer en el periodismo profesional o abandonar el negocio por completo.

Colección del centro de información

Estableciendo su estrategia corporativa

Más allá de un regreso a la “normalidad”.

Según Van Thillo, esto significaba responder a la pregunta: “¿Hay futuro para el periodismo profesional de alta calidad? ¿Creemos que en la era digital, las personas seguirán queriendo estar informadas, entretenidas e inspiradas por medios profesionales o el mercado se está moviendo hacia el periodismo ciudadano, los blogs y las personas influyentes? El equipo respondió afirmativamente a esta pregunta, lo que inmediatamente colocó a DPG Media en el camino de enfocar e invertir sus recursos en el periodismo profesional y reinventarlo para la era digital en lugar de abandonarlo como muchos de sus competidores estaban haciendo en ese momento.

Según Van Thillo, esta fue la decisión más importante que había tomado la empresa en toda su historia. En ese momento, representaba una gran apuesta. Desde entonces, siempre utiliza esta decisión como punto de partida para explicar por qué existe la empresa y por qué toma las decisiones estratégicas que los empleados ven tomar todos los días.

Una vez que se tomó la decisión de enfocarse en el periodismo profesional, la pregunta que surgió fue: “¿qué debemos hacer para tener éxito en el periodismo profesional en estos tiempos digitales?” La respuesta fue que el tamaño importará mucho. Según Van Thillo:

“Nunca antes hablábamos del tamaño porque competíamos con competidores locales. Ahora, de repente, teníamos que competir con Google y Facebook. Por lo tanto, necesitábamos ser lo suficientemente grandes para que tanto los anunciantes como los consumidores nos tuvieran en mente, como lo hicieron con Google y Facebook. Eso implicaba que teníamos que ser el líder indiscutible del multimedia local para que la gente pensara en hacer negocios con Google y Facebook y luego con nosotros”.

La necesidad de tamaño llevó a DPG Media a otras dos opciones clave. Primero, en qué países competir. Dados sus recursos limitados, no podría ser grande en demasiados mercados. Y dado su tamaño, tenía que evitar los grandes mercados donde operarían gigantes como Google. Por lo tanto, decidieron centrarse en solo dos mercados geográficos, Bélgica y los Países Bajos. En segundo lugar, decidieron participar en adquisiciones para crecer rápidamente a un tamaño crítico. Esto fue, nuevamente, algo nuevo para la empresa. Tradicionalmente crecían orgánicamente mientras que ahora las adquisiciones se convirtieron en una necesidad para ellos. Pero dado su énfasis en el periodismo de calidad donde se espera que los consumidores paguen un precio de suscripción para acceder a este periodismo, sus objetivos de adquisición fueron las empresas de medios que dependían más de la suscripción que de la publicidad para sus ingresos. De acuerdo con Van Thillo,

La necesidad de tamaño y el enfoque en los ingresos por suscripción llevaron a la empresa a otra opción: enfocarse en marcas líderes en el mercado (o marcas poderosas como las llaman) y desinvertir o vender marcas rezagadas. Las marcas que permanecieron en el portafolio se reinventaron para la era digital —diarios y revistas se transformaron en medios noticiosos, la televisión desarrolló streaming, la radio construyó podcasts— y nuevos servicios en línea que fueron complementarios al negocio de los medios, como plataformas de empleo y coches, fueron construidos. Cada vez que tuve que tomar una decisión sobre si ofrecer un nuevo producto o no, la elección se hizo preguntando si la adición del nuevo producto apoyaría la nueva misión de la empresa, que era convertirse en el líder multimedia local en los países. optó por competir.

La elección final que se hizo fue cómo hacer todo esto. La empresa optó por operar con dos modelos de negocio. Para sus marcas premium, se dirigieron a clientes adinerados, ofreciéndoles contenido sin publicidad en un modelo de suscripción. Para sus marcas de mercado masivo, optaron por un modelo freemium que dependía principalmente de los ingresos por publicidad. Además, optaron por adoptar una estrategia de transformación dual : continuar construyendo sobre su tamaño realizando solo adquisiciones que tuvieran el potencial de impactar su poder de mercado en el mercado local mientras reinventan el núcleo para la era digital y desarrollan nuevos servicios digitales.

Las decisiones difíciles de revertir que DPG Media tuvo que tomar giraron en torno a tres cuestiones: ¿por qué existimos, qué hacemos y cómo lo hacemos? Es posible que esta no sea una lista exhaustiva de las opciones que deben tomarse, pero hacer estas tres contribuirá en gran medida a definir la estrategia de la organización. El problema real al que se enfrentan la mayoría de las organizaciones no es si necesitan tomar tres, cuatro o cinco opciones, sino cómo lograr que sus gerentes tomen alguna decisión. El mayor error estratégico que cometen las organizaciones no es que se pierdan una o dos opciones en su toma de decisiones; es que no toman decisiones en absoluto, algo a lo que Michael Porter aludió hace tiempo.

Para que cualquier organización tenga éxito, primero debe tomar las decisiones difíciles que requiere la estrategia y luego comunicar estas decisiones a los empleados de manera efectiva. Desafortunadamente, si nos guiamos por lo que las empresas comunican en sus informes anuales o por lo que dicen los directores ejecutivos en las conferencias de la empresa, la mayor parte de la comunicación se centra en las metas y aspiraciones de la organización en lugar de sus elecciones. Este modo de comunicación deja a los empleados en la oscuridad y limita su conexión emocional con su organización. Un poco más de esfuerzo para mejorar nuestra comunicación de la estrategia puede generar grandes beneficios en la forma en que los empleados ejecutan nuestra estrategia.

Constantinos C. Markides es profesor de gestión estratégica e internacional en London Business School.