Doxa 1408

Líderes, dejen de recompensar a las estrellas de rock tóxicas.

Estos acosadores de alto rendimiento, y las culturas que los permiten, están impulsando a las mujeres de color a abandonar sus lugares de trabajo.

Por Deepa Purushothaman y Lisen Stromberg

Grupos marginados

Harvard Business Review

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Resumen. La investigación ha demostrado que las culturas tóxicas son extremadamente costosas para las empresas, y la cultura tóxica fue el mayor predictor individual de desgaste durante los primeros seis meses de la Gran Renuncia. Las “estrellas de rock tóxicas”, o acosadores que evaden las consecuencias porque dan resultados, pueden arruinar la experiencia laboral de la mayoría de los empleados, pero son especialmente perjudiciales para las mujeres de color. En medio de la lucha por el talento, en un momento en que finalmente se comprende el vínculo entre la diversidad y mejores resultados comerciales y cuando las partes interesadas externas exigen la rendición de cuentas sobre las métricas de diversidad, los líderes de la empresa deben analizar cuidadosamente los amplios impactos de tolerar y recompensar a los acosadores de alto rendimiento a expensas de la cultura, particularmente porque impactan a las mujeres de color.

La mayoría de nosotros hemos conocido a un trabajador de alto rendimiento que es un matón en el trabajo o un líder que ofrece resultados pero crea un ambiente tóxico. Estas “estrellas de rock tóxicas” pueden arruinar la experiencia laboral de la mayoría de los empleados, pero son particularmente dañinas para las mujeres de color. Estos individuos y las culturas que los habilitan son factores clave que impulsan a las mujeres de color a abandonar sus lugares de trabajo.

Las investigaciones han demostrado que los cultivos tóxicos cuestan a las empresas estadounidenses casi 50.000 millones de dólares al año, y el cultivo tóxico fue el mayor predictor individual de desgaste durante los primeros seis meses de la Gran Renuncia. En medio de la lucha por el talento, en un momento en que finalmente se comprende el vínculo entre la diversidad y mejores resultados comerciales y cuando las partes interesadas externas exigen la rendición de cuentas sobre las métricas de diversidad, los líderes de la empresa deben analizar cuidadosamente los amplios impactos de tolerar y recompensar a los acosadores de alto rendimiento a expensas de la cultura, particularmente porque impactan a las mujeres de color.

Las mujeres de color dicen “Ya basta”

Malia,* a quien Deepa entrevistó para su libro reciente, había sido líder sénior durante 10 años y era una de las únicas mujeres de color sénior en su empresa cuando el equipo ejecutivo le pidió que asumiera la responsabilidad de una de las cuentas más grandes de la empresa. portafolio. La emparejaron con otro ejecutivo de cuentas del mismo nivel, Frank*, que era blanco y una década mayor.

Las cosas fueron complicadas desde el principio. En cuestión de semanas, Malia tuvo claro que Frank era un matón. Gritaba y regañaba al personal, hacía comentarios despectivos sobre las personas de color y trataba a Malia como si fuera su subordinada, no su igual. Frank dejó en claro que Malia tenía "suerte de trabajar" con él y le dijo que, dado que él formaba parte del consejo de compensación, tenía el poder de determinar el próximo paso en su carrera y su salario. De hecho, Frank a menudo hablaba de cómo entendía los juegos de la política de la oficina y los jugaba mejor que todos los que lo rodeaban.

Cuando Malia se acercó a otras mujeres de alto nivel en la empresa para pedir consejo, se enteró de que Frank tenía un historial de infracciones contra las mujeres y que Recursos Humanos y el liderazgo conocían muy bien su comportamiento. Malia no podía entender por qué todos miraban para otro lado, y su consejo también la sorprendió. Le dijeron que siguiera dando resultados e ignorara a Frank lo mejor que pudiera.

Después de más de un año de soportar su comportamiento y a pesar de que le dijeron que sería un "suicidio profesional", Malia finalmente sintió que tenía que denunciar a Frank a través del proceso de disputa formal, no solo por ella, sino por las otras mujeres y el talento diverso. alrededor de ella. Fue una decisión difícil y afectó su bienestar mental y físico. Después de que ella se presentó, las predicciones se hicieron realidad. El equipo de recursos humanos de la empresa no se esforzó mucho en reprender a Frank, pero Malia sintió los efectos de todos modos. En su revisión de desempeño, sus calificaciones típicamente altas sufrieron. Le dijeron que “necesitaba aprender a llevarse bien” con los demás. Era como si ellase había convertido en el problema para su compañía, y la gente parecía aceptar cómo era Frank y le daban un gran rodeo. Para Malia, estaba claro que no podía ni tendría éxito trabajando en una empresa que toleraba acosadores como Frank. No le tomó mucho tiempo encontrar un nuevo trabajo en una compañía con una cultura que no toleraba, y mucho menos recompensaba, el comportamiento tóxico.

Trágicamente, la experiencia de Malia no es única. En el verano y el otoño de 2021, llevamos a cabo una investigación con mujeres de coloren funciones profesionales para saber qué funcionaba y qué no. A través de una encuesta a nivel nacional de más de 1500 mujeres y una serie de salones íntimos y entrevistas, discutimos sus experiencias vividas en el trabajo. Una y otra vez, nos contaron historias de artistas de alto rendimiento que empañaron la cultura e infligieron daño a las mujeres. ¿El resultado? En la gran mayoría de los casos, las mujeres de color abandonaron la empresa en busca de mejores oportunidades donde sabían que se valorarían sus talentos y habilidades. Como nos dijo una mujer, “Mi empresa ignoró el mal comportamiento del gran productor. Me etiquetaron como "ruidoso" a pesar de que tenía un largo historial de quejas en su historial de recursos humanos. ¿Qué otra opción tenía? Me fui, ¡y buen viaje!”

Otra mujer dijo: “Nuestros líderes miman a las estrellas de rock tóxicas y dejan que el resto de nosotros suframos las consecuencias”. Y otra, que tenía su propia historia de "Frank", nos dijo: "Muchas veces, la persona marginada que dice: 'Oye, esta persona es... racista o sexista' es descartada como un lobo solitario y etiquetada como difícil. ”

Las historias tóxicas de estrellas de rock no son exclusivas de las mujeres de color, pero no se puede ignorar su impacto en ellas. Soportar el peso del racismo, las microagresiones, la ignorancia y, en algunos casos, el odio absoluto deja a las mujeres de color no solo quemadas, sino, como muchas nos informaron, traumatizadas. Nuestra investigación reveló que las mujeres de color tienen un 18 % menos de probabilidades que las mujeres blancas de sentirse apoyadas por sus gerentes y un 19 % menos de probabilidades de sentir que sus habilidades y experiencia son valoradas y aprovechadas. El setenta por ciento siente que tiene que demostrar su valía una y otra vez solo para ser recompensado de manera justa. Dados estos desafíos, no es de extrañar que las estrellas de rock tóxicas sean a menudo la última gota para esta cohorte de talentos altamente capaz y deseable.

Como nos dijo un socio senior de una agencia de consultoría global después de compartir su historia de “Frank”: “Ya es suficiente. Es hora de que las empresas consideren las consecuencias de sus acciones. Las estrellas de rock tóxicas son un cáncer en la cultura empresarial. Dejarlos en una posición de poder revela lo que la empresa realmente valora: las ganancias sobre las personas”.

Por qué las empresas toleran las estrellas de rock tóxicas

Ayudamos a los líderes de la empresa a fomentar culturas de alto rendimiento basadas en la inclusión y la pertenencia en las que el talento diverso, y en particular las mujeres de color, quieren quedarse. Cómo lidiar con estrellas de rock tóxicas es un desafío al que se han enfrentado casi todos nuestros clientes.

En una empresa cliente, la facturación en la división de ventas llegó al 48%. ¿La razón? Un jefe de ventas que entregó los números pero que estaba acabando con la misma cultura que el nuevo director ejecutivo estaba tratando de establecer. Como explicó el director ejecutivo bien intencionado: “Sé que es un problema, pero ofrece los resultados que nuestros accionistas quieren ver. ¿Cómo puedo despedirlo cuando tenemos objetivos de ingresos que debemos cumplir?”.

En un entorno en el que Wall Street y los inversores recompensan las ganancias a corto plazo, los directores ejecutivos a menudo se ven desafiados por demandas contrapuestas. Claro, las estrellas de rock tóxicas pueden y lo hacen hoy. Sin embargo, no se puede ignorar el impacto a largo plazo de estos acosadores culturales en la deserción, el compromiso de los empleados, la productividad y la marca del empleador.

Parte del desafío surge de la mentalidad de “club de chicos” de la vieja escuela, donde las estrellas de rock tóxicas están protegidas a expensas de la diversidad de talentos y las culturas tóxicas se refuerzan a expensas de la reputación y los resultados de la empresa. Pero en el mundo de hoy, los líderes enfrentan el desafío de cambiar la forma en que lideran, y cuando no se adaptan, o no pueden, arriesgan sus propias carreras y el éxito de sus empresas.

Lo que deben hacer los líderes

Una encuesta reciente de más de 1400 directores ejecutivos y miembros de la junta directiva a nivel mundial reveló que la guerra por el talento es uno de los principales problemas que enfrentan las empresas en este momento. Se ha vuelto muy claro que perder mujeres de color porque no estás dispuesto a enfrentarte a tus estrellas de rock tóxicas es una receta para el fracaso en el nuevo mundo laboral. Aquí hay cinco pasos que los líderes pueden tomar para asegurarse de que los acosadores de alto rendimiento no ahuyenten a sus mejores empleados.

Establezca una política de tolerancia cero.

Sin duda hay conductas que requieren el despido inmediato. Pero con demasiada frecuencia, los empleadores toleran el mal comportamiento de las estrellas de rock tóxicas a pesar de los repetidos informes a la gerencia y recursos humanos. Si un líder en su empresa es reportado una vez, investigue. El asesoramiento o la capacitación extendida pueden ser apropiados si la persona simplemente no entendió cómo sus acciones estaban dañando a otros. Pero los informes segundo, tercero y cuarto sin acción envían el mensaje a todos los empleados de que el mal comportamiento puede ser superado por otros factores. Las empresas tienen que tomar medidas decisivas y despedir a las personas que crean entornos tóxicos.

Mire honestamente su cultura.

“La cultura de cualquier organización está determinada por el peor comportamiento que el líder está dispuesto a tolerar”, como han observado los expertos en desarrollo organizacional Steve Gruenert y Todd Whitaker. Los líderes deben preguntarse qué están tolerando.

Tome una buena mirada a la cultura de su empresa. Realice una encuesta cultural honesta, realice grupos de enfoque y tenga conversaciones individuales con los empleados en varios niveles. Si eres humilde, curioso y empático, te sorprenderá lo que aprenderás.

Descubra qué sucede cuando se informa a Recursos Humanos que un empleado es "tóxico". ¿Recursos humanos hace una evaluación exhaustiva? ¿O descartan las experiencias del perjudicado? ¿Ignoran las quejas repetidas? Y, lo que es más importante, ¿hacen esto porque creen que están protegiendo a la empresa? Si es así, es hora de empezar de nuevo.

Por lo menos, comprométase usted mismo escuchando verdaderamente a sus empleados. Realice una evaluación exhaustiva de la experiencia de los empleados, interactúe con sus grupos de recursos de empleados (ERG) y reúnase uno a uno con su diverso talento para comprender lo que necesitan para hacer su mejor trabajo. A lo largo del proceso, sé humilde. Depende de usted establecer el tono para el tipo de cultura que desea fomentar, y depende de usted cuando la cultura se tuerce.

Establecer un mejor proceso de retroalimentación.

La investigación realizada por nFormation y Fairygodboss en 2021 encontró que el 60 % de las mujeres de color sienten que sus empresas no están preparadas adecuadamente para manejar incidentes racistas en el lugar de trabajo. En nuestra investigación PowHER Redefined, el 97 % de los encuestados dijo que las empresas deben establecer mejores procesos para investigar el racismo y la discriminación en el trabajo. Debra Soltis, una reconocida abogada laboral en Washington, aconseja a sus clientesrecordar siempre que “recursos humanos no es tu amigo, pero está ahí para proteger a la empresa”. Informar sobre conductas inapropiadas, ya sea racismo, sexismo o incluso acoso sexual, deja a muchas mujeres frente a la abrumadora tarea de tener que presentar denuncias basadas en acusaciones que no están documentadas, represalias sutiles y testigos que se resisten a hablar.

Proporcionar oportunidades de denuncia anónima utilizando herramientas como AllVoices o FaceUp puede ayudar a los empleados a sentirse seguros de que no serán penalizados por hablar. Además, ofrecer apoyo externo de recursos humanos y orientación de coaching a través de organizaciones como HRuprise y Better Up puede ser un salvavidas emocional para aquellos que ya están sufriendo un entorno de trabajo tóxico.

Infundir sus valores en todos los aspectos de su negocio.

La inclusión y la pertenencia se han convertido en valores fundamentales para numerosas empresas en los últimos años. Si bien esto es encomiable, si estos valores no se reflejan en las experiencias de vida de los empleados, las buenas intenciones se vuelven performativas y generan desconfianza.

Realice una revisión de valores para asegurarse de que los valores fundamentales que promociona estén integrados en todos los aspectos del ciclo de vida del empleado, desde el reclutamiento y la contratación hasta la gestión del desempeño, las interacciones del equipo, el establecimiento de objetivos y más. Realice una encuesta a los empleados para comprender si los valores resuenan. Haga las preguntas difíciles para comprender si los líderes y gerentes están caminando por el camino. No se limite a decir lo que quiere decir, siga con la acción.

Si ves algo, di algo.

¿Cómo pueden los líderes, en particular los líderes masculinos, ser parte de la solución? Comienza con coraje. Los líderes deben entender que el efecto espectador es fuerte. Las personas verán cómo se desarrolla una situación tóxica, pensando que alguien más sabe claramente que está mal o que está mejor equipado para intervenir. El resultado es que muchas personas aceptan en silencio que hay un problema, pero en realidad no intervienen.

En su libro Good Guys: How Men Can Be Better Allies for Women in the Workplace, los profesores David Smith y Brad Johnson argumentan que los hombres juegan un papel fundamental en la interrupción del comportamiento tóxico de sus colegas masculinos. Escriben:

 A menudo hay renuencia a participar porque los hombres están ansiosos por lo que deberían estar haciendo y tienen miedo de cometer errores. O retroceden porque creen que es sólo un problema de mujeres. Pero, en realidad es un problema de liderazgo, porque afecta a toda la organización... Tienes que poner algo de piel en el juego. Por ejemplo, defender a una colega que ha sido interrumpida en una reunión por tercera vez, u objetar una broma sexista o acosadora. Los hombres necesitan estar dispuestos a desafiar a otros hombres. Esa es la única forma en que vamos a ver un cambio verdadero.

El tiempo es ahora

Es un momento interesante para perder mujeres de color. Hay más datos que nunca que sugieren que la diversidad, incluso en los equipos de liderazgo, se traduce en crecimiento y ganancias. Y a medida que la fuerza laboral estadounidense se vuelve más diversa y comenzamos a abordar el panorama cambiante del futuro del trabajo como resultado de Covid, también se acepta cada vez más que necesitamos nuevas formas de liderazgo. Necesitamos líderes que entiendan los desafíos centrales de la diversidad, lideren con empatía y tengan experiencias de vida únicas.

Las mujeres de color pueden proporcionar esta voz y una nueva dirección. No espere a que se les inflija más trauma y más daño a su resultado final. Es hora de deshacerse de sus estrellas de rock tóxicas si desea mantener el talento que aún tiene y atraer nuevas mujeres de color y otros candidatos diversos para ayudarlo a usted y a su empresa a crecer y prosperar en el clima competitivo actual.

* Los nombres usados ​​en el artículo han sido cambiados.

Deepa Purushothaman es cofundadora de nFormation, que brinda un espacio nuevo, valiente y seguro para mujeres profesionales de color; y Líder en Práctica del Programa Mujeres y Políticas Públicas en la Escuela Kennedy de Harvard. También es autora de The First, The Few, The Only: How Women of Color Can Redefine Power in Corporate America.

Lisen Stromberg es una estratega de liderazgo y transformación cultural, autora galardonada y oradora ampliamente reconocida. Como directora ejecutiva de PrismWork, ella y su equipo se asocian con empresas para ayudarlas a crear culturas altamente inclusivas y de alto rendimiento. También es autora de Work, Pause, Thrive: How to Pause for Parenthood Without Killing Your Career.