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Descubriendo 5 mitos sobre la gestión.

Por qué son plausibles y cómo pueden llevarte por mal camino.

Por Stephen Bungay 

Liderazgo y gestión de personal

Harvard Business Review

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Resumen. En ciencia, la pregunta clave es "¿Es cierto?" En la gestión, la pregunta clave es "¿Funciona?" Pero el contexto es fundamental: el hecho de que una idea funcione en un caso particular no significa que sea una verdad universal.

Si establece una meta exagerada, asegúrese de que la organización se exija un poco o se romperá. Para ejecutar una estrategia, necesita un tablero que cubra una amplia gama de indicadores de desempeño. Si trata esos indicadores como sus objetivos estratégicos, asegúrese de que lo que está pidiendo es lo que quiere, porque es lo que obtendrá. Su empresa necesita una propuesta de valor para los empleados tanto como necesita una para los clientes. Al desarrollar uno, piense detenidamente en lo que significa "talento" para usted y no olvide que el verdadero desafío es construir una organización que permita a las personas promedio ofrecer un desempeño superior al promedio. Desarrolle buenos líderes, pero no descuide las habilidades de gestión, ya que nadie puede desempeñarse si no tiene los recursos adecuados en el lugar adecuado en el momento adecuado. Reduzca la burocracia al mínimo, pero asegúrese de tener la estructura suficiente para distribuir los derechos de decisión de una manera racional y el proceso suficiente para que la gente sepa cómo funcionará la organización. Para lidiar con la imprevisibilidad externa, necesita la predictibilidad interna.

Las ambiciones, los objetivos, el talento, el liderazgo y la cultura son todos importantes. Pero en cada caso, asegúrese de que los está usando en lugar de dejar que ellos lo usen a usted.

Desarrollamos teorías para explicar la experiencia. Las teorías científicas que explican muchas cosas a menudo se consideran universales, pero posteriormente se revelan como parciales. La física newtoniana todavía explica mucho sobre la forma en que la naturaleza se comporta en la tierra, pero Einstein reveló que no explica cómo funcionan las cosas en el universo.

Si ese es el caso de la ciencia, seguramente se aplica al arte práctico de la gestión. En ciencia, la pregunta clave es: "¿Es cierto?" En la gestión, la pregunta clave es "¿Funciona?" Aquí, el contexto es fundamental. Muchas de las ideas desarrolladas por pensadores de gestión son útiles en un contexto particular. El problema surge cuando estas ideas comienzan a ser tratadas como si fueran verdades universales. Es entonces cuando se convierten en mitos, y los mitos pueden llevarnos por mal camino.

Aquí hay cinco de las ideas más comunes que se convierten en mitos que encuentro con mayor frecuencia en mi trabajo con clientes, las razones por las que son plausibles y cómo mantenerlas dentro de sus límites adecuados.

1. Las empresas exitosas establecen objetivos ambiciosos

En 1994, James Collins y Jerry Porras publicaron Built to Last, un relato superventas de "los hábitos exitosos de las empresas visionarias". Los autores afirmaron que uno de los hábitos exhibidos fue establecer "grandes metas audaces y peludas". En 2012, ocho años después, Sean Covey y otros sugirieron en otro éxito de ventas que lo que las empresas realmente necesitan son "MCI " o "Metas tremendamente importantes". Acrónimos divertidos y una dosis de hipérbole aseguraron que estas ideas se pusieran de moda.

Por que es plausible

A veces, los emprendedores visionarios ven la posibilidad de satisfacer las necesidades insatisfechas de los clientes de formas sin precedentes. Establecen metas aparentemente imposibles, toman grandes riesgos y tienen éxito. No escuchamos mucho sobre los muchos emprendedores visionarios que fracasan.

A veces, los CEO visionarios se dan cuenta de que sus empresas necesitan cambiar radicalmente sus formas de trabajar y establecer un objetivo aparentemente imposible para estimular la creatividad. Desafían a sus organizaciones porque se dan cuenta de que el mayor riesgo para ellos es continuar como antes.

Lo que tienen en común ambos grupos es que tienen una comprensión completamente realista del potencial de innovación. Su conciencia de la situación es aguda, su visión es pragmática y el objetivo se elige cuidadosamente.

¿Cómo puede llevarte por mal camino?

El problema surge cuando la meta no tiene lógica detrás, la situación en realidad exige perseverar con mejoras graduales, y la organización no tiene mucho que hacer.

En octubre de 2019, mis colegas Jo Whitehead y Felix Barber, junto con Julia Bistrova, publicaron un artículo en la California Management Review titulado Why Giants Stumble. En él, revelaron que durante la década anterior no menos del 20% de las 100 principales corporaciones estadounidenses y europeas obtuvieron un rendimiento inferior al del mercado en un 25% o más durante un período de uno a dos años y, como resultado, perdieron a su CEO. En sus palabras: “En lugar de centrarse simplemente en ser buenos administradores de negocios sólidos y crear valor para los accionistas mediante la devolución de efectivo, cada CEO eligió asumir altos riesgos para aumentar el ritmo de crecimiento. Desarrollaron planes ambiciosos que terminaron destruyendo valor ”.

Tome BG Group. Creada en 1997 cuando la antigua empresa estatal British Gas escindió sus operaciones de suministro de gas y electricidad, BG se convirtió en un negocio de exploración de petróleo y gas para competir con empresas como BP y Shell, que operan en 25 países. En 2008, estableció un objetivo de crecimiento anual del 6% al 8% que se mantendrá en 2020.

Luego tuvo problemas con algunos de sus proyectos más grandes. Aunque el crecimiento se desaceleró a medida que abordaba estos problemas, continuó comprometiéndose con su objetivo de crecimiento. De 2010 a 2012, la creación de valor para los accionistas tuvo un rendimiento inferior al del mercado en un 26%. Se incorporó un nuevo director ejecutivo. Entre 2012 y 2014, la creación de valor tuvo un rendimiento inferior al del mercado en un 34%. Se nombró a otro nuevo director ejecutivo.

En ese momento, BG finalmente abandonó su objetivo de crecimiento, pero para entonces la caída en el precio de las acciones permitió que otros se precipitaran, y en abril de 2015, BG aceptó una oferta de adquisición de Shell.

La búsqueda del objetivo de estiramiento original ayudó a la empresa a crear mucho valor, pero también generó un exceso de esfuerzo. Los problemas específicos que encontró no eran en sí mismos predecibles, pero era completamente predecible que algunas cosas probablemente salieran mal en algún momento entre 2008 y 2020 en el negocio de alto riesgo en el que se encontraba. También estaba claro que el BG más exitoso era y cuanto más grande se hizo, más riesgo tuvo que aceptar la gerencia para mantener la meta. El objetivo ambicioso convirtió la toma de riesgos calculada en juegos de azar.

En un entorno incierto, apostar por un escenario optimista es particularmente peligroso. Es más prudente seguir la regla de minimizar los remordimientos máximos. Eso significa optimizar las decisiones para la solidez de modo que le vaya razonablemente bien en cualquier futuro plausible e incluso pueda disfrutar de un impulso si la suerte está de su lado, pero no apueste por ello.

Las empresas deben estar constantemente al tanto de los supuestos fundamentales que subyacen a su éxito. Establecer una meta aparentemente imposible que les haga cuestionar esas suposiciones es una forma de sacudirlas, pero no debería convertirse en un hábito. Lo que debería convertirse en un hábito es cuestionar los supuestos.

Lo que nos lleva a la siguiente verdad a medias.

2. Debe utilizar los objetivos de rendimiento para establecer la dirección.

A principios de 1992, Robert Kaplan y David Norton publicaron un artículo en Harvard Business Review llamado " The Balanced Scorecard " y lo siguieron en 1996 con un libro del mismo nombre, que se convirtió en un éxito de ventas. Abogaron por complementar las medidas financieras con otras que cubran las perspectivas de los clientes, los procesos comerciales y el aprendizaje. El "cuadro de mando" resultante debía funcionar como "un sistema integrado de gestión estratégica" en el que cada medida es "un elemento en una cadena de causa y efecto que comunica el significado de la estrategia de una unidad de negocio a una organización". En 2000, se informó que casi la mitad de las principales empresas estadounidenses y una cuarta parte de las europeas utilizaban un cuadro de mando integral.

Por que es plausible

Para ejecutar una estrategia, necesita saber qué efectos están teniendo sus acciones y si lo están moviendo en la dirección correcta. Esto implica medir una variedad de variables, no solo resultados financieros, para crear el equivalente al tablero de un automóvil.

Las medidas deben constituir un sistema de apoyo a las decisiones que permita a los gerentes cambiar sus acciones y adaptarse a la situación cambiante. La mayoría de las métricas deben monitorearse para proporcionar información sobre lo que está sucediendo. Algunos seleccionados cuidadosamente pueden ser objetivos que definan lo que desea lograr.

Pero eso no significa que deba convertir todo el tablero en un cuadro de mando que consta únicamente de objetivos.

¿Cómo puede llevarte por mal camino?

Si deja que un cuadro de mando de objetivos dirija su estrategia, puede terminar confundiendo sus objetivos con su estrategia. Incluso hay un nombre para esta trampa: sustitución, un tema discutido en un útil artículo de HBR por Michael Harris y Bill Tayler, quienes documentaron las perversidades que pueden surgir de las estrategias impulsadas por el cuadro de mando.

La trampa se agrava cuando intenta administrar de acuerdo con múltiples objetivos. Imagínese ir de viaje en automóvil. Establecer objetivos de una hora de llegada de 5:30 p. M., Una velocidad promedio de 45 mph y un consumo de combustible de 38 mpg no es lo mismo que "llegar a tiempo, pero no rompa el límite de velocidad e intente conducir económicamente ". No puedes simplemente mirar lo que te dicen los números. Para determinar qué hacer, necesita una comprensión activa de lo que realmente está sucediendo. Si está conduciendo un automóvil, la forma de hacerlo no es mirar el panel de instrumentos, sino mirar por la ventana. Si tiene una empresa, no es mala idea hacer lo equivalente de vez en cuando.

Necesitamos una amplia gama de medidas para comprender lo que está sucediendo y lo que importa. Las empresas ahora tendrán que medir el desempeño ambiental, social y de gobernabilidad. Deben utilizar sabiamente la información que les proporcionan las medidas. Pero no deben confundir las medidas con la sabiduría. Crear una estrategia consiste en establecer una dirección. Un conjunto de medidas es un sistema de control justo que le ayuda a comprender si se dirige o no en la dirección que estableció. Precisamente por eso, Kaplan y Norton también desarrollaron una herramienta diferente y más visual para establecer la estrategia: el mapa estratégico.

3. Tienes que ganar la guerra por el talento

En 2001, varios socios de McKinsey publicaron un libro llamado The War for Talent, que se basó en un estudio que la firma había realizado en 1997. Desde entonces, varios escritores han explorado una amplia gama de batallas en esa guerra, que van desde el talento de las mujeres hasta el talento en China al talento digital.

La idea fue que el desempeño de una empresa depende en un grado desproporcionado del desempeño de una minoría de empleados, los pocos “talentosos” que son altamente inteligentes, altamente calificados y altamente motivados. A medida que las empresas priorizaban la contratación de empleados que se ajustaran a esa descripción, la competencia para ellos se convirtió en una verdadera guerra.

Por que es plausible

De hecho, existe alguna evidencia de que cada empresa tiene unos pocos de alto desempeño que contribuyen de manera desproporcionada a su éxito. Como resultado, el "desarrollo del talento" es un trabajo común en RR.HH. y la mayoría de las empresas tienen un programa de "alto potencial".

Dado que el liderazgo senior de la mayoría de las empresas surgirá del grupo de talentosos de alto desempeño, y que su desempeño tendrá un gran impacto en la fortuna de la empresa, esto tiene cierto sentido.

Pero no es toda la historia.

¿Cómo puede llevarte por mal camino?

El desempeño de la organización depende tanto del conocimiento, juicio y habilidades de los talentosos promedio como de los pocos talentosos. También depende de la eficacia del sistema organizativo en el que todos trabajan. Por lo tanto, debemos tener cuidado de no centrarnos en los pocos talentosos y tener mucho cuidado con lo que entendemos por "talento".

La naturaleza del talento es un tema de controversia, pero hay mucha evidencia de que la competencia es un dominio específico e involucra la práctica. En su libro El talento está sobrevalorado, Geoff Colvin sostiene que la variable clave es la cantidad acumulada de "práctica deliberada" que los individuos realizan en su dominio. Eso parece explicar mucho sobre los artistas intérpretes o ejecutantes de clase mundial en dominios muy estrechos como el deporte o la música. Pero el dominio amplio de la administración contiene una amplia gama de dominios estrechos, muchos de los cuales necesitamos en cualquier organización. Necesitamos programadores nerds y líderes inspiradores, pero no muchas personas son ambas cosas. La mayoría de nosotros nos hemos encontrado con líderes inspiradores que no reconocerían una estrategia si saltara y los mordiera.

La razón subyacente por la que la minoría de alto desempeño logra tanto es que la mayoría de las veces trabaja a través de otros. Proponen ideas innovadoras, forman grandes equipos, trabajan para la organización en su conjunto. Al hacerlo, ayudan a elevar el desempeño del promedio, que por definición, es lo que somos la mayoría de nosotros. Y es el desempeño de la mayoría promedio, no de los pocos talentosos, lo que es la verdadera marca de una gran organización.

Lo que significa que lo que realmente necesitamos son líderes más eficaces, ¿verdad?

Si y no.

4. Las empresas necesitan líderes, no gerentes

A lo largo de la mayor parte de la 20 ª siglo, el alma del trabajo de un gerente fue descrito como “administración”. Cuando la Universidad de Harvard fundó la Escuela de Graduados en Administración de Empresas de Harvard en 1908, sus graduados surgieron con una calificación llamada "Maestría en Administración de Empresas" o MBA. A principios de la década de 1990, después de haber eliminado la palabra "administración" de su título, la escuela todavía llamaba a su calificación principal el MBA, pero ya no estaba capacitando a los gerentes sobre cómo administrar empresas. En cambio, declaró con bastante grandiosidad que su propósito era " educar a líderes que marcan la diferencia en el mundo ".

¿Por qué el cambio?

En 1977, uno de los profesores de la escuela, Abraham Zaleznik, publicó un artículo en HBR titulado " Gerentes y líderes: ¿son diferentes ?" Su respuesta fue "sí"; de hecho, afirmó que los gerentes y los líderes son tipos de personas bastante diferentes. El artículo ganó el premio McKinsey, se reimprimió como un clásico de HBR en 1992 y nuevamente en 2004. En 2001, mientras sostenía que las empresas necesitaban gerentes además de líderes, John Kotter opinó que la mayoría de las corporaciones estadounidenses estaban sobregestionadas y poco dirigidas. (" Lo que realmente hacen los líderes "). La literatura sobre liderazgo se ha vuelto vasta, e incluso los programas de "administración" de Harvard Business School se describen como para "líderes".

Por que es plausible

Incluso hoy, la pieza de Zaleznik es embriagadora.

Los gerentes, afirmó, "enfatizan la racionalidad y el control", adoptan "actitudes impersonales, si no pasivas, hacia las metas" y hacen que la gente acepte soluciones a los problemas "equilibrando puntos de vista opuestos". Los líderes, por otro lado, "trabajan desde posiciones de alto riesgo", son activos hacia los objetivos, "dan forma a las ideas en lugar de responder a ellas" y, por lo tanto, "atraen fuertes sentimientos de identidad y diferencia o de amor y odio". En el comentario retrospectivo de 1992, Zaleznik agregó que mientras los gerentes buscan orden y control, los líderes "toleran el caos y la falta de estructura".

La conclusión fue que en un entorno estable y predecible, las empresas necesitan gerentes, pero en un mundo impredecible de cambios constantes, necesitan líderes. Hoy, parece, casi no podemos tener suficiente de ellos. Los gerentes, por otro lado, pueden ser amistosos, pero son un poco aburridos y decididamente anticuados.

¿Cómo puede llevarte por mal camino?

Como hemos reconocido que el liderazgo es importante, hemos convertido el liderazgo en una obsesión y los líderes en héroes famosos. Atribuimos cada vez más la fortuna de una empresa a sus líderes, y en particular a su CEO, y cada vez menos a la propia organización.

Y a medida que la prensa los adula, muchos directores ejecutivos llegan a creer en sus propios mitos y su juicio flaquea. Algunos se vuelven egoístas, impulsados ​​por el deseo de poder. Las nociones de mayordomía y humildad, realismo y responsabilidad quedan en el camino. Observe, por ejemplo, cómo Chris Bones en The Cult of the Leader - A Manifesto for More Authentic Business critica el espíritu de lo que él llama la "generación L'Oréal", cuyo eslogan narcisista "Porque tú lo vales". se intensifica con la creencia de que el éxito consiste en ganar una "guerra por el talento".

El problema fundamental es que el liderazgo y la gestión no describen las actividades de diferentes personas, sino que son roles diferentes llevados a cabo por las mismas personas. Todos los ejecutivos deben administrar los recursos con sensatez y guiar a su gente para motivarlos. Algunos son mejores en uno que en otro, pero todas las organizaciones necesitan ambos. Si las personas altamente motivadas están mal organizadas o no tienen las herramientas para el trabajo, no llegarán a ninguna parte.

Como bien sabía Zaleznik, y tendemos a olvidarlo, el liderazgo puede ser una fuerza para bien o para mal. Por lo tanto, debemos tener cuidado con la forma en que lo inculcamos. Y no debemos denigrar el enfoque de la administración en el orden y el control, particularmente en un entorno incierto y que cambia rápidamente.

Lo que me lleva al quinto mito.

5. Sin reglas Reglas

Todos odiamos la burocracia. Es una pérdida de tiempo, sofoca la creatividad y centra la atención de las personas hacia adentro en lugar de hacia afuera, hacia el cliente. La mayoría de los empresarios, en especial Reed Hastings de Netflix, odian la burocracia. En lugar de reglas, estructura y procesos, quieren fomentar la libertad, la responsabilidad y el desempeño. Muchas corporaciones buscan seguir su ejemplo.

Por que es plausible

Muchas organizaciones modernas de rápido crecimiento se basan en un conjunto de valores y principios compartidos, como "centrarse obsesivamente en los clientes", "ganar y perder como equipo", "asumir algunos riesgos y aprender de los fracasos", "gastar dinero como si fuera tuyo. " Dependen de su cultura para crear coherencia en lugar de en el proceso. Como resultado, las personas se sienten empoderadas y las ideas se juzgan por sus méritos. Todos trabajan juntos hacia una visión compartida. La estructura es mínima, la jerarquía es lo más plana posible y los procesos son lo que sea necesario para lograr resultados. Pero no termina ahí.

¿Cómo puede llevarte por mal camino?

Las reuniones comienzan a proliferar. Se dedican a conseguir la "aceptación" de las partes interesadas influyentes o tratar de aclarar las estructuras de responsabilidad, las autoridades de toma de decisiones y las prioridades en conflicto entre los equipos. Las personas pasan cada vez más tiempo navegando por la complejidad interna de la organización, que se vuelve altamente política.

Las empresas emergentes contratan a grandes personas (están en la primera línea de la “guerra por el talento”) y las “grandes personas” tienden a ser ambiciosas y competitivas. Cuando no hay reglas claras, todos crean las suyas. Los valores fundamentales y los principios operativos se interpretan de manera inconsistente, lo que conduce al surgimiento de subculturas fuertemente influenciadas por las personalidades de los individuos más influyentes. Se vuelve más difícil comunicarse de manera consistente con los recién llegados, surgen guerras territoriales y la organización se vuelve más compleja de navegar, menos estable y menos predecible. Cuando la jerarquía no es explícita, surge por sí sola, basada no en las necesidades de la organización, sino en el poder.

Que es precisamente lo que todos intentaban evitar.

La verdadera elección que tenemos no es entre tener reglas y no tener reglas, sino entre tener buenas y malas reglas. Los buenos crean previsibilidad y simplicidad internas que permiten al grupo lidiar con la incertidumbre y la complejidad externas. Es como la música. Sin las reglas de armonía, ritmo y tempo, la música es solo ruido.

El propósito de la estructura es distribuir los derechos de decisión de una manera racional. Una buena estructura refleja la jerarquía de las principales tareas que debe realizar la organización y existe una clara responsabilidad por la toma de decisiones en cada nivel. Los buenos procesos garantizan que todos sepan cómo funciona la organización, de modo que puedan dedicar sus energías a lidiar con el caos en el exterior. Para lidiar con la imprevisibilidad del mundo exterior, es necesario crear previsibilidad en el interior.

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Si establece una meta exagerada, asegúrese de que la organización se exija un poco o se romperá. Si trata los indicadores de desempeño como sus objetivos estratégicos, asegúrese de que lo que está pidiendo es lo que desea, porque es lo que obtendrá, y nada más. Al desarrollar una propuesta de valor para los empleados, piense detenidamente en lo que significa "talento" para usted y no olvide que el verdadero desafío es construir una organización que permita a las personas promedio ofrecer un desempeño superior al promedio. Desarrolle buenos líderes, pero no descuide las habilidades de gestión, ya que nadie puede desempeñarse si no tiene los recursos adecuados en el lugar adecuado en el momento adecuado. Reducir la burocracia al mínimo,pero asegúrese de tener suficiente estructura para distribuir los derechos de decisión de una manera racional y suficiente proceso para que la gente sepa cómo funcionará la organización.

Sin duda, las ambiciones, los objetivos, el talento, el liderazgo y la cultura son todos importantes. Pero en cada caso, asegúrese de usarlos en lugar de dejar que ellos lo usen a usted.

Stephen Bungay es miembro de la facultad de Hult International Business School (Ashridge) en Londres. Es autor de El arte de la acción: cómo los líderes cierran las brechas entre planes, acciones y resultados.