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Cómo escalar rápidamente su equipo de ventas

Por Lisa Earle McLeod 

Ventas

Harvard Business Review

Resumen. Las empresas emergentes y otras organizaciones de rápido crecimiento enfrentan un desafío común: en los primeros días de una organización, las personas se unen porque les apasiona la misión. Sin embargo, con demasiada frecuencia, a medida que el equipo crece, el vínculo con la visión original se debilita y los nuevos vendedores no tienen tanto éxito como los que estuvieron allí desde el principio. Para asegurarse de que su nuevo equipo sea tan apasionado como su equipo original, los líderes deben seguir estas tres tácticas: 1) establecer la narración como una norma de la empresa, de modo que cada miembro de ventas lleve su misión a las conversaciones con los clientes; 2) institucionalice el descubrimiento profundo en su proceso de ventas, enseñando a los nuevos vendedores a hacer preguntas estratégicas para comprender los objetivos del cliente; e 3) invertir en la habilitación de ventas de persona a persona, lo que proporciona al equipo los activos para ganar negocios, incluidas presentaciones, datos de mercado, herramientas tecnológicas y un conjunto bien organizado de estudios de casos.

Cuando el director de ingresos, Steve Johnson, estaba aumentando el equipo de ventas de Hootsuite, se enfrentó a un gran desafío: necesitaba escalar las ventas y tenía que hacerlo rápidamente.

Como líder veterano de nuevas empresas anteriores, Johnson sabía que el crecimiento rápido de las ventas requeriría nuevos sistemas, procesos e infraestructura. También reconoció que necesitaba escalar la pasión y la fe que habían impulsado las primeras victorias de Hootsuite. Si iban a tener éxito, era crucial que los nuevos miembros del equipo tuvieran el mismo fuego en el estómago que el equipo original.

Es un desafío común. En los primeros días de una organización, las personas se unen porque les apasiona la misión. Los equipos de ventas jóvenes suelen tener un fuerte vínculo emocional con el (los) fundador (es), el producto y el impacto que pueden tener en el mercado. La proximidad a los fundadores y una clara articulación del problema del mercado que la empresa está resolviendo crean una historia convincente que une al equipo inicial . Sin embargo, con demasiada frecuencia, a medida que el equipo crece, el vínculo con la visión original se debilita y los nuevos vendedores no tienen tanto éxito como los vendedores fundadores.

Este es un problema evitable. En mi trabajo con empresas de rápido crecimiento, he visto de primera mano que cuando los líderes tienen la intención de incorporar su misión y un sentido de propósito superior en su cultura, las ventas pueden crecer más rápido.

Johnson fue proactivo en tres cosas: 1) crear una creencia generalizada en el propósito de Hootsuite, 2) institucionalizar los procesos para ayudar a los nuevos miembros del equipo a comprender el impacto positivo que sus soluciones podrían tener en los clientes, y 3) brindar una gran dosis de capacitación en ventas. Este trabajo valió la pena: durante un período de dos años, su equipo creció de 27 personas en Canadá a más de 1,000 personas en todo el mundo que generaron un aumento acumulado de ingresos de más del 56,000%. Después de 24 meses de rápido crecimiento, anunciaron uno de los mayores aumentos de software en la historia de Canadá ($ 165 millones) seguido de otros $ 60 millones 11 meses después. Johnson pasó a escalar equipos en Vidyard e Intelex, y ahora es director de operaciones de Berkshire Gray, la empresa de robótica más grande del mundo.

"Cuando eres pequeño y creces rápido, estás bajo mucha presión", dice Johnson. "Crees que no tienes tiempo para preocuparte por conceptos aparentemente suaves como la cultura y las creencias, pero construir una infraestructura emocional sólida te permite escalar más rápido".

Ya sea que esté tratando de escalar las ventas para hacer pública su empresa, recuperar los ingresos perdidos debido a la pandemia o ingresar a nuevas oportunidades, sea intencional para ayudar a su equipo de ventas a comprender el propósito más amplio de su organización y el papel que desempeñan para lograrlo. clientes proporciona la base para la expansión de los ingresos. Aquí hay tres ideas que puede incorporar a su base para asegurarse de que su nuevo equipo sea tan apasionado como su equipo original:

1. Establecer el storytelling como norma empresarial.

"Las grandes empresas se basan en grandes historias", como dijo recientemente el fundador de LinkedIn, Reid Hoffman, en su podcast Masters of Scale. Los equipos de ventas iniciales tienen una visión clara del impacto en el cliente. Entienden por qué existen el producto y la empresa y llevan esa pasión a las conversaciones con los clientes.

A medida que el equipo de ventas se expande, puede asegurarse de mantener fuerte esta atadura emocional tejiendo constantemente historias sobre cómo su oferta mejora la vida de los clientes en su incorporación y haciéndola parte de las reuniones regulares. Por ejemplo, cuando trabajamos con Steve Johnson para escalar el equipo de ventas de Hootsuite, capacitamos a los gerentes de ventas para comenzar cada reunión semanal con una historia sobre cómo su solución marcó la diferencia para los clientes. Esto permite a los nuevos empleados profundizar su comprensión del impacto del producto y fortalece su conexión con la visión fundacional. Esto los hace más efectivos en las conversaciones con los clientes.

2. Institucionalice las preguntas de descubrimiento profundo en su proceso de ventas.

Un equipo de ventas de rápido crecimiento que está entusiasmado con su oferta corre el riesgo de emplear lo que llamamos el modelo de venta de “rociar y rezar”. Los vendedores entusiasmados rocían el terreno de juego lo más rápido que pueden y luego rezan para que algo se quede con el cliente potencial.

Si bien es poco probable que las soluciones bien intencionadas y con entusiasmo lanzando con poca o ninguna inteligencia del cliente ganen grandes acuerdos y, a largo plazo, ponen en riesgo la reputación de la organización.

Puede evitar esta trampa construyendo un profundo descubrimiento de clientes en su proceso de ventas. Enseñe a los nuevos vendedores (y gerentes) cómo hacer preguntas estratégicas para comprender mejor los objetivos de su cliente. Por ejemplo, desea que su equipo de ventas comprenda el entorno de mercado de sus clientes, cuáles son sus desafíos más urgentes y cómo han definido el éxito por sí mismos. Hacer preguntas al cliente como “¿Cómo impacta esta área de la organización (el espacio donde su solución podría ayudar) a su estrategia más amplia? O "¿Qué efecto tendrían estas mejoras en sus objetivos a largo plazo?" ayuda a su equipo de ventas a comprender el posible efecto dominó de su oferta. Hacer preguntas perspicaces sobre los objetivos generales de los clientes (en lugar de solo su solución) es combustible para un equipo de ventas joven.

Cuando los vendedores hacen buenas preguntas a los clientes potenciales, los vendedores mejoran su visión para los negocios rápidamente porque están aprendiendo sobre el mercado desde la perspectiva del cliente. También les ayuda a construir mejores relaciones con los clientes antes de que haya un trato importante sobre la mesa.

Institucionalizar las preguntas de descubrimiento profundo (antes de lanzarlas) envía un mensaje colectivo al equipo de ventas y al mercado: queremos saber lo que piensan nuestros clientes.

3. Invierta en la habilitación de ventas de persona a persona.

Cuando una empresa está creciendo rápidamente, los gerentes de ventas están bajo presión para alcanzar grandes números. Esto puede (involuntariamente) obstaculizar el coaching de ventas basado en habilidades. Un gerente de ventas con una participación en el trato a menudo se ve tentado a hacerse cargo de la llamada de ventas de un vendedor en lugar de brindar capacitación en habilidades detrás del escenario. Si bien esto puede ganar el trato en el momento, no escala. También puso a la organización en riesgo de convertirse en transaccional, porque los vendedores no aprenden a presentar un caso convincente para la solución por sí mismos.

En lugar de depender exclusivamente de los gerentes de ventas (que pueden ser inexpertos o estar abrumados), puede escalar más rápido mediante la creación de una función de habilitación de ventas centrada en las personas. La habilitación de ventas, un concepto forjado en el mundo de las startups, tradicionalmente se enfoca en proporcionar al equipo de ventas los activos para ganar negocios, incluidos recursos como presentaciones, datos de mercado, herramientas tecnológicas y un grupo bien organizado de estudios de casos. Las empresas de rápido crecimiento llevan el concepto de habilitación al siguiente nivel al agregar una sólida función de coaching de ventas.

Esto quita (parte de) la presión de los gerentes de ventas al brindarles a los representantes el apoyo de alguien que no está bajo la misma presión de trato a trato. Cuando un tercero de apoyo (el entrenador) trabaja con los vendedores individuales en habilidades como: abrir llamadas de ventas basadas en problemas del cliente, profundizar las conversaciones de descubrimiento y compartir la historia de la empresa de una manera convincente, le muestra al equipo de ventas que no es solo cerrar el trato, es cómo se cierra el trato.

Un programa de coaching de persona a persona puede acelerar la pasión del equipo por los clientes y brindarles las habilidades para demostrar auténticamente esa pasión a lo largo del proceso de ventas.

Cuando hay presión para aumentar los ingresos, es tentador centrarse en tareas concretas como sistemas y procesos. Sin embargo, las empresas que generan ingresos sostenibles también son intencionales sobre los elementos más emocionales. Use estas tres técnicas para asegurarse de que su crecimiento no diluya la salsa secreta que lo hizo comenzar en primer lugar.

Lisa Earle McLeod es estratega de ventas y oradora profesional cuyos clientes incluyen Salesforce, Kraft Heinz y Roche. Es autora de Selling with Noble Purpose y experta en transformación de ventas. Obtenga más información sobre el trabajo de Lisa aquí .