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Cómo los líderes se interponen en el camino del cambio organizacional

Por Ron Carucci 

Liderazgo

Harvard Business Review

Resumen. A pesar del vasto cuerpo de conocimiento disponible para los líderes sobre cómo lograr un cambio organizacional positivo y duradero, demasiados ejecutivos continúan buscando las mismas palancas cómodas que constantemente fallan en el blanco. Por lo tanto, la tasa de fallas de las transformaciones organizativas, citada con frecuencia, continúa rondando el 70%. Si tiene un cambio importante en el horizonte, aquí le mostramos cómo evitar tres de los saboteadores más comunes de la transformación de la empresa. Primero, comprenda que un cambio significativo será más difícil de lo que cree que será lograr. A continuación, sea realista acerca de la capacidad de su organización para implementar cambios. Por último, asegúrese de que su organización comprenda cómo y por qué la transformación es importante para usted.

Recibí una llamada del director de transformación de una empresa de servicios financieros de tamaño medio. Su esfuerzo de cambio en toda la empresa para pasar de una empresa de productos a una empresa de servicios fue un desastre después de haber estado en marcha durante casi dos años. “Pensamos que habíamos hecho todo lo que teníamos que hacer para evitar que esta transformación se descarrilara”, me dijo. “Nos comunicamos implacablemente, realizamos ayuntamientos virtuales para involucrar a las personas y obtuvimos decenas de iniciativas para apoyar la visión de cambio. Pero hemos terminado con nada más que hámsters corriendo sobre ruedas. No hemos logrado un progreso mensurable, el cinismo se está asentando a medida que las personas se ven envueltas en actividades que se sienten inútiles, y hace mucho que hemos perdido de vista la visión de por qué comenzamos este viaje en primer lugar ".

Nuestro diagnóstico en profundidad reveló descarriladores que he visto atrapar los esfuerzos de cambio durante décadas, sin importar cuán bien intencionados fueran los esfuerzos. Los líderes frecuentemente subestiman la cantidad de trabajo requerido para el cambio, sobrestiman la capacidad de la organización para realizar el cambio y juzgan mal cómo la organización ve su conexión con el cambio.

A pesar del vasto cuerpo de conocimiento disponible para los líderes sobre cómo lograr un cambio organizacional positivo y duradero, demasiados ejecutivos continúan buscando las mismas palancas cómodas que constantemente fallan en el blanco. Por lo tanto, la tasa de fallas de las transformaciones organizativas que se cita con frecuencia continúa rondando el 70%. Si tiene un cambio importante en el horizonte (o tiene uno atrapado en una zanja), aquí le mostramos cómo evitar (o liberarse de las garras de) tres de los saboteadores más comunes del cambio organizacional.

Ingenuidad de alcance: subestimar el trabajo

En pocas palabras, la mayoría de los líderes quieren que el cambio transformacional sea más fácil de lo que es. No hay un líder de cambio por primera vez que no haya dicho: "Esto es mucho más difícil de lo que esperaba". En respuesta, suelo preguntar: "¿En qué basó esas expectativas?" Por lo general, obtengo una mirada boquiabierta y un silencio en respuesta.

Por su naturaleza, el cambio transformacional crea discontinuidad porque afecta a toda la organización. En el caso de la empresa de servicios financieros, el cambio de la centralidad del producto al servicio significaba que todos los aspectos de la organización, desde las ventas hasta las operaciones, se verían afectados por la necesidad de cambio.

Por el contrario, el cambio incremental, por ejemplo, la implementación de una nueva plataforma tecnológica o el lanzamiento de un nuevo producto, toca aspectos discretos de la organización. Mi cliente cometió el error que muchas empresas cometen: asumir que un mayor volumen de cambios incrementales se sumaría a la transformación. Entonces, rociaron a la organización con iniciativas desconectadas cuyos esfuerzos no estaban coordinados, que en realidad no tenían suficientes recursos para lo que se esperaba que entregaran y cuyos líderes de proyecto carecían de la autoridad para tomar decisiones materiales o imponer consecuencias a quienes no estaban dispuestos a cooperar. En lugar de un cambio acelerado, el resultado fue un cambio obstruido: un sistema atascado con una sobrecarga de esfuerzos dispares que todos dejaron de preocupar.

Cuando se mezcla esto con un aluvión de campañas de comunicación unidireccionales ostentosas, muchos concluyen naturalmente que el cambio es "todo chisporroteo, nada de bistec". Los ayuntamientos de Pep-rally que intentan exagerar los beneficios potenciales de la transformación se encuentran con una incredulidad cínica cuando los que se ocupan de las iniciativas desconectadas, en competencia, de escasos recursos y mal dirigidas se preguntan cómo los líderes pueden estar tan desconectados.

El cambio transformacional multifacético debe tener un alcance adecuado, contar con recursos y, lo que es más importante, integrarlo. Toda iniciativa debe estar vinculada a cualquier otra iniciativa. En el caso de mi cliente, los esfuerzos para comercializar los beneficios de los servicios recién posicionados debían sincronizarse con los esfuerzos de las personas de operaciones para brindar realmente esos servicios. Los mensajes a los clientes debían sincronizarse con las nuevas habilidades de quienes prestan los servicios necesarios para adquirir. Los servicios centralizados de la empresa debían encajar con la capacidad de las sucursales locales para personalizar los servicios. Y todo necesitaba ser secuenciado y controlado de una manera que la organización pudiera absorber productivamente. Aunque la necesidad de todo esto era previsible, nada de este trabajo había sido considerado cuando se concibió la transformación. Una vez que estos esfuerzos se integraron adecuadamente,los medios y los fines comenzaron a coincidir, y el cambio real finalmente se alineó con los mensajes.

Cambiar la pereza: sobrestimar la capacidad de la organización

Lo que olvidan muchos ejecutivos responsables de declarar el cambio es que aquellos que tienen que entregar el cambio todavía tienen trabajos diurnos. Se olvidan de calcular la capacidad que necesitarán las personas afectadas por el cambio para que tenga éxito sin dejar de cumplir con sus responsabilidades diarias. Muchos ejecutivos ponen en marcha el cambio y se distraen con el siguiente objeto brillante que los excita poco después. En lugar de trabajar en los cambios necesarios en su liderazgo personal, hacen videos que recuerdan a las personas la "importancia estratégica" del cambio, hacen que sus comunicadores escriban artículos en los boletines con su firma y, sin darse cuenta, declaran una victoria prematura al citar los primeros avances en los esfuerzos que no En realidad, equivale a un cambio tangible. La transformación se reduce perezosamente a nada más que una campaña.

Con la compañía de servicios financieros, vimos no menos de 17 videos bellamente producidos con muchos ejecutivos senior, leímos decenas de artículos de boletines que promocionaban ejemplos de clientes que adoptaron los nuevos servicios de la compañía y leímos cientos de correos electrónicos de los 23 líderes de iniciativas que actualizan el organización en sus diversas actividades. La tasa de apertura de estos correos electrónicos fue de alrededor del 18%.

A pesar de tanta información "comunicada" sobre el cambio, nuestra evaluación reveló una confusión generalizada sobre su propósito y una gran cantidad de percepciones erróneas sobre lo que realmente estaba sucediendo. Y lo que es peor, desde el inicio de esta transformación, la organización se había superpuesto a múltiples cambios adicionales que, según los líderes, estaban conectados con la transformación, pero que en realidad no lo estaban. Por ejemplo, los recursos humanos comenzaron a implementar una nueva plataforma de información de recursos humanos en toda la empresa que habían pospuesto durante años. Lo etiquetaron como "Servicio a las personas" para crear la ilusión de una conexión con la transformación más amplia con la esperanza de obtener una mayor aceptación.

El cambio transformacional comienza con un reconocimiento honesto de cuán duro será el trabajo, cuánta capacidad y disciplina tiene realmente la organización y los compromisos personales de los ejecutivos patrocinadores para cambiar primero. Además, comunicar el cambio de manera efectiva requiere escuchar a la organización el doble que decirle a la organización sobre el cambio.

Primero, recomendamos pausar una serie de esfuerzos. Los líderes cerraron iniciativas que la empresa no tenía la capacidad ni los recursos para implementarlas con éxito. Luego, instituyeron círculos de escucha en los que a los líderes solo se les permitía hacer preguntas y no ponerse a la defensiva mientras escuchaban a los empleados hablar sobre el desastre que se había hecho. Ayudamos a identificar aspectos de los trabajos diarios de las personas que podrían detenerse para redistribuir la capacidad necesaria hacia el cambio. E identificamos seis capacidades de liderazgo críticas que los ejecutivos que dirigen una empresa de servicios deben tener, evaluamos a los 45 líderes principales de la compañía en función de estas capacidades y establecimos planes de desarrollo y entrenamiento para cada uno de ellos. Sus actualizaciones de la organización ahora incluían el reconocimiento de las capacidades que evaluaron poco y lo que estaban haciendo para mejorar.Esto le dio a la transformación un impulso instantáneo de credibilidad, ya que la organización ahora podía ver a estos líderes poner su propia piel en el juego. Los compromisos públicos con el cambio personal son la firma de integridad de un líder en los cambios que encarga.

El proyecto mascota percibido: juzgar mal cómo te ven los demás

No es ningún secreto que muchos esfuerzos de transformación nacen de las convicciones e intereses personales de un líder. El éxito de tales proyectos a menudo conduce al avance de la carrera de ese líder. Y no hay nada de malo en eso. Es decir, a menos que el líder trate de esconderlo detrás de un discurso elevado sobre “el bien mayor” o minimice el agotador sacrificio requerido por otros para hacer que suceda el cambio. Los patrocinadores del cambio temen que reconocer su conexión personal con una transformación pueda obstaculizar la obtención del compromiso de la organización. Y si los líderes solo quieren los beneficios sin el costo personal, el resultado será la pérdida de compromiso.

Pero los líderes que están dispuestos a arremangarse y hacer su parte para avanzar en una ardua transformación son inteligentes para que la organización sepa cómo y por qué el cambio es personal para ellos. (Los líderes para quienes un cambio importante no es más que una cortina de humo detrás de la cual esperan avanzar en su carrera no deberían ser lo suficientemente tontos como para pensar que la organización no lo ve bien).

En el caso de mi cliente, la transformación fue concebida en gran parte por un ejecutivo que se había incorporado a la empresa como jefe de estrategia aproximadamente un año antes. Ella procedía de otra empresa de servicios financieros que no logró realizar la misma migración a la venta de servicios. Sabía que la industria estaba cambiando y dejaría atrás sin piedad a las empresas que descuidaran mantenerse a la vanguardia de las crecientes tendencias de los clientes. Y si lograba liderar ese cambio aquí, la convertiría en una probable sucesora del CEO. Al ser relativamente nueva en la empresa, temía que la gente asumiera que estaba exclusivamente en el puesto principal, por lo que compensó en exceso al despersonalizar el cambio, que resultó contraproducente. Lo que la gente concluyó fue que ella solo estaba allí para el aumento de acciones a corto plazo, pero eventualmente se rendiría, cobraría y seguiría adelante.

Irónicamente, su historia de fracasos pasados ​​reveló profundas convicciones personales que le dieron al cambio un mayor mérito, y su propiedad pública de querer permanecer en la empresa a largo plazo (obviamente sin especificar en qué capacidad) la puso rápidamente en una luz más confiable. A través de una serie de ayuntamientos virtuales, expresó su pasión por la transformación y por qué creía que la organización podría tener éxito y reconoció su inseguridad por ser nueva en la empresa y querer ser aceptada. Al ser dueña de su historia, ayudó a las personas a dejar de atribuir los motivos egoístas que asumía que estaba evitando y, en cambio, a duplicar sus propios motivos de por qué el cambio sería bueno para todos.

El cambio transformacional debe volverse personal para todos los empleados si se va a mantener. Con su historia como base, realizamos una serie de talleres virtuales que invitaron a los empleados a conectar su propio sentido de propósito con las aspiraciones de la transformación. En grupos pequeños, los empleados pudieron compartir su visión de cómo cambiaría su rol y el impacto que su trabajo podría tener eventualmente en los clientes, la empresa y sus carreras.

Si está en medio de una transformación importante o está a punto de comenzarla, confío en que tenga una idea de lo difícil que será. Los obstáculos imprevistos a los que te enfrentarás pondrán a prueba tu resistencia y optimismo. Haga el trabajo necesario para prepararse a sí mismo y a su organización para el viaje. El único obstáculo que mejor puede evitar que descarrile la transformación es usted mismo.

Ron Carucci es cofundador y socio gerente de Navalent, y trabaja con directores ejecutivos y ejecutivos que buscan un cambio transformacional para sus organizaciones, líderes e industrias. Es el autor más vendido de ocho libros, incluido el reciente Amazon # 1 Rising to Power. Conéctese con él en Twitter en  @RonCarucci; descargue su libro electrónico gratuito sobre Leading Transformation.