Doxa 1078

Un enfoque ágil para la gestión del cambio

Por Sarah Jensen Clayton 

Gestión del Cambio

Harvard Business Review

Podría decirse que el mundo empresarial ha experimentado más interrupciones en los últimos nueve meses que en los últimos nueve años, lo que ha traído una nueva y urgente demanda de cambio. Las iniciativas se lanzan por docenas, la adopción no puede suceder lo suficientemente rápido y lo que está en juego es más alto que nunca. En medio de una recesión inducida por Covid, y con algunas industrias al borde de la extinción, el cambio no se trata de un ajuste fino, es existencial.

Pero la gestión de cambios tradicional, a menudo caracterizada por procesos pesados, plazos prolongados y despliegues torpes, no será suficiente en este momento. A medida que las organizaciones reconsideran fundamentalmente sus carteras de productos y servicios, reinventan sus cadenas de suministro, buscan una reestructuración organizativa a gran escala, determinan sobre la marcha cómo operar en un mundo virtual y reconstruyen para corregir el racismo sistémico desde cero, el tipo de gestión del cambio requerida en este momento es rápido, ágil y (en muchos casos) virtual.

En el artículo que sigue, tomo prestados principios de procesos ágiles de desarrollo de software y me baso en la experiencia de Korn Ferry en ayudar a los clientes a navegar el cambio en los últimos meses para reinventar el manual de gestión del cambio. Cuando se enfrente a un cambio impulsado por una crisis, considere estas modificaciones para acelerar y optimizar su proceso:

Declare su visión de cambio.

El primer paso en los modelos de gestión del cambio bien conocidos es a menudo "crear un sentido de urgencia". Es seguro decir que 2020 hizo eso por nosotros. Dependiendo del cambio que esté buscando, es posible que pueda pasar directamente a declarar una visión de cambio que describa una visión convincente de su estado futuro, incluidos los principios y valores que guiarán su respuesta y proporcionará acciones específicas que tomará. Si bien los detalles son preferibles en este tipo de declaraciones, las empresas deben estar seguras de que pueden cumplir con los compromisos establecidos en la visión del cambio. 

Moverse rápidamente significará que no todos podrán opinar y su visión del cambio no será perfecta. Pero dejará claro cuál es su situación, pondrá fin a cualquier especulación y le dará tiempo (aunque no mucho) para desarrollar un plan. Las empresas sin una visión clara dedicarán demasiado tiempo a atender las consultas de las partes interesadas en lugar de atender los cambios necesarios.

Empoderar a las personas que están mejor posicionadas para impulsar el cambio desde el principio.

En tiempos de crisis, los líderes superiores casi siempre están preocupados por la gestión de crisis. Los directores ejecutivos pueden acelerar el proceso de cambio al empoderar a un grupo de expertos confiables más profundo en la organización que pueden ser reasignados a tiempo completo para enfrentar el desafío en cuestión.

Las empresas también deben buscar construir una red externa de asesores a los que se pueda recurrir rápidamente para evaluar las amenazas comerciales donde no existe la experiencia interna. Tener a estas personas preparadas reducirá el tiempo de respuesta y dará credibilidad a los planes que se creen. Su grupo de expertos debe incluir un asesor de gestión de cambios.

Para eliminar fricciones y retrasos, el grupo de expertos internos y externos también deberá alinearse rápidamente con los principios rectores y abrir una “sala de guerra” física o virtual para impulsar la colaboración.

Anime a los equipos autoorganizados a complementar sus esfuerzos.

Cuando el tiempo es esencial, estos equipos pueden ayudar a abordar los desafíos y las oportunidades tal como los ven, incluidos aquellos que no son visibles para el liderazgo pero que son fundamentales para respaldar la agenda de cambio.

Por ejemplo, uno de esos grupos surgió en IBM cuando los empleados pasaron a trabajar desde casa a principios de este año. Se encargaron de establecer principios rectores para ayudarles a hacer el trabajo y la vida más fáciles para ellos y sus colegas, colaborando con los líderes empresariales y de recursos humanos para convertir sus esfuerzos en un compromiso para toda la empresa. En cuestión de días, miles de empleados publicaron sus compromisos individuales en un canal de redes sociales interno y el CEO Arvind Krishna compartió el suyo públicamente en LinkedIn . Este esfuerzo de base probablemente hizo más para acelerar la transición de la empresa al trabajo remoto productivo, y en un plazo más rápido, que cualquier iniciativa liderada por la empresa.

De manera similar, muchos grupos de recursos para empleados basados ​​en la raza se autoorganizaron después del asesinato de George Floyd para lanzar esfuerzos de base, desde albergar "conversaciones difíciles" hasta cabildear para que June 19th sea reconocido formalmente con un día libre, que complementaron las actividades de diversidad e inclusión de arriba hacia abajo.

Utilice los canales sociales internos y las personas influyentes para generar conciencia y participación de los empleados.

Para las organizaciones que operan virtualmente, las redes sociales internas y las plataformas de colaboración son probablemente la forma más rápida y efectiva de impulsar la comprensión de sus esfuerzos de cambio y reclutar el cuadro de personas que defenderán la transformación.

Si su director ejecutivo u otros líderes no están activos en estas plataformas, ayúdelos a ponerse en marcha. Un CEO que fue atacado por prácticas no inclusivas luego de las protestas por la justicia racial comenzó recientemente a publicar actualizaciones semanales de Slack sobre los esfuerzos de transformación de su organización. Este canal más informal creó una mayor autenticidad, permitió un diálogo bidireccional e hizo posible que el CEO evaluara el sentimiento de los empleados a medida que se desarrollaban los esfuerzos de cambio.

También se debe recurrir a las personas influyentes de los empleados para que inicien conversaciones en línea sobre los esfuerzos de cambio, aprovechando la presión positiva de los compañeros para atraer a los colegas y creando un sentido de comunidad virtual en torno a la iniciativa.

Adopte un enfoque de "prueba y aprendizaje".

Los acontecimientos recientes han confirmado lo que muchos líderes del cambio ya sabían: aunque su visión del cambio es fundamental para impulsar la alineación y la aceptación, esa imagen rara vez permanecerá igual desde el inicio de un proyecto de cambio hasta su finalización. 

Incluso los proyectos con plazos cortos, como los que muchas empresas emprendieron para implementar tecnologías de colaboración en la primavera, deberán responder a la volatilidad continua interna y externamente.

Frente a esta realidad, los gestores del cambio deberán:

• Establezca mecanismos de escucha continuos que les permitan mantener el pulso sobre el sentimiento de los empleados y las partes interesadas.
• Dé la bienvenida a los requisitos cambiantes, incluso al final del proceso, y modifique las iniciativas de cambio, o incluso la visión del cambio en sí, para garantizar que el trabajo continúe siendo relevante y genere valor.
• Apóyese más en el arte de la gestión del cambio que en la ciencia, tomando decisiones en el momento sobre qué pasos y herramientas son necesarios y cuáles no es probable que agreguen un valor que supere el valor perdido de las demoras.
• Adopte prácticas ágiles, como las reuniones diarias, que permitan la coordinación y evaluación continua de nuevas variables a medida que surgen.
• Utilice canales de comunicación informales y de “turno rápido” para actualizar a los empleados sobre la estrategia y lo que se necesita de ellos.
• Aproveche los "sprints" que dan como resultado recursos de gestión de cambios mínimamente viables que se pueden probar y desarrollar para lograr una relevancia continua.

El hecho de que muchas empresas estén devolviendo a los empleados al trabajo en fases permite la iteración ágil y el aprendizaje continuo. Deberían aprovechar las herramientas y los procesos de cambio en los que regresan temprano y mejorarlos con cada ola posterior.

Pasar de la responsabilidad a largo plazo a la responsabilidad a corto plazo.

Las virtudes del cambio de revisiones anuales de desempeño a controles frecuentes deberían ser evidentes para los líderes que buscan impulsar un cambio de comportamiento rápido. La retroalimentación más frecuente permite la capacitación en tiempo real y permite a los gerentes poner énfasis en lo que más se necesita del empleado en ese momento. Los gerentes deben enfocarse en comportamientos que serán críticos para el futuro del trabajo y apoyarán los objetivos de cambio, como trabajar con éxito en un equipo híbrido, apoyar la inclusión de los compañeros de trabajo, practicar la compasión y la empatía y, sí, volverse más ágiles.

Los programas de recompensas también pueden ayudar a impulsar un cambio de comportamiento rápido. Los minoristas instituyeron pagos por riesgo y horas extra para respaldar sus esfuerzos de cambio al inicio de Covid-19, y muchos de sus empleados estuvieron a la altura de las circunstancias, asumiendo tareas difíciles para mantener el negocio en marcha. Las recompensas no financieras juegan un papel aún más importante en tiempos económicos más desafiantes. La investigación de Korn Ferry indica que estas recompensas no financieras (por ejemplo, trabajo significativo, desarrollo profesional, capacitación, reconocimiento) son más fundamentales para la participación y retención del talento que los programas de pago base y de pago variable.

Si bien cualquiera que le diga que hay una manera de lograr los objetivos de gestión del cambio de la noche a la mañana estaría mintiendo, hay formas de acelerar el cambio en un mundo cada vez más acelerado e incierto. De hecho, muchas de las empresas más admiradas del mundo lo han descubierto. Según la investigación de Korn Ferry , son más propensos que sus pares a anticipar el cambio, a capturar constantemente la próxima oportunidad, a llenar rápidamente los vacíos de capacidad de las personas y a desplegar equipos rápidamente para resolver el desafío en cuestión.

La adopción formal de ágil puede o no ser adecuada para su organización, pero ahora es el momento de considerar cómo hacer que la gestión del cambio funcione más rápido y más duro. Si algo sabemos con certeza en este momento, es que se avecinan más cambios.

Sarah Jensen Clayton es socia cliente senior de Korn Ferry y lidera la capacidad de Cultura y Cambio de la empresa en América del Norte. La gama de experiencia de Sarah incluye alineación de liderazgo, gestión del cambio, transformación de la cultura, fusiones y adquisiciones y reestructuración, diversidad e inclusión, compromiso de los empleados y comunicaciones internas, entre otras cosas. Con frecuencia trabaja en la intersección de la gestión de crisis y la transformación de la cultura, ayudando a los equipos de liderazgo a recuperar la reputación e impulsar el cambio de comportamiento.