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¿Su plan de compensación para ejecutivos está socavando su misión? 

Por Seymour Burchman y Blair Jones

Tecnología

Harvard Business Review

Las nuevas tecnologías han estado interrumpiendo los negocios durante décadas, especialmente desde que Internet se generalizó a fines de la década de 1990. Pero una nueva ola de innovación, centrada en la inteligencia artificial, el análisis de big data e Internet de las cosas, ahora está intensificando el ritmo y la magnitud de la disrupción. Los avances impulsados ​​por la inteligencia artificial por sí mismos, según un estudio de McKinsey de 2019 , podrían impulsar el PIB mundial anual en $ 13 billones, o un punto porcentual adicional.

La pandemia de coronavirus ahora ha acelerado el cambio tecnológico y la innovación en todas las industrias, especialmente en el comercio electrónico y el trabajo remoto. Además de las turbulencias, las fuerzas sociales y la dinámica empresarial han socavado la primacía de los accionistas y han fortalecido los intereses de otras partes interesadas. Con el negocio cambiando de manera fundamental, la estabilidad estratégica ha caído de su pedestal a favor de la agilidad estratégica.

La compensación ejecutiva, sin embargo, no ha cambiado en consecuencia. Incluso mientras las industrias se están reestructurando, la mayoría de los ejecutivos operan dentro de parámetros de planes de pago estandarizados que pueden obstaculizar la creatividad. Las métricas que promueven la innovación y la transformación aún son relativamente débiles. Muchas empresas dependen de períodos de rendimiento de tres años que son demasiado largos o demasiado cortos para capturar las estrategias que están implementando y, por lo tanto, pueden estar contribuyendo a la disminución constante de la inversión corporativa durante la última década. Además, las juntas directivas desaprueban el uso de medidas discrecionales y cualitativas en los paquetes de pago, incluso cuando quieren que sus empresas sean más ágiles y ajusten las estrategias con frecuencia. Un choque es inevitable.

Sin embargo, no todas las empresas deberían revisar su salario de ejecutivos de inmediato. Las juntas deben calibrar la compensación según el estado de su negocio.

En un extremo del espectro se encuentran los innovadores estables : industrias que aún tienen que enfrentar una gran disrupción tecnológica. En la mayoría de los productos de consumo, por ejemplo, las preferencias cambiantes de los clientes están dando lugar a nuevos productos, categorías y cambios en la estrategia, pero no cambios fundamentales en los modelos comerciales.

En el medio están los disruptores intermitentes , que enfrentan desafíos discretos. Los fabricantes de automóviles, por ejemplo, se están moviendo ahora hacia los vehículos eléctricos y eventualmente ofrecerán vehículos autónomos y conectados. Probablemente también se convertirán en plataformas para servicios de movilidad en lugar de vendedores de automóviles individuales. Si bien la electrificación es un cambio importante ahora, estas otras interrupciones no ocurrirán por completo durante varios años, y todos estos cambios ya son bastante conocidos. Las empresas de automóviles tienen un buen sentido del futuro, incluso si el momento es incierto.

En el extremo más alejado del espectro se encuentran los disruptores en curso , que se enfrentan regularmente a una agitación dinámica. Las empresas de servicios financieros están luchando para abordar el colapso de los límites del mercado, los rivales "fintech" y los nuevos productos blockchain. La prestación de servicios de salud está luchando no solo con una variedad de avances tecnológicos, como inteligencia artificial, sensores conectados remotos y avances en la edición de genes, sino también con una intensa presión sobre los costos y la posible intervención del gobierno, todos exacerbados por la pandemia. Las empresas de medios también están lidiando con el aumento de gran alcance de la transmisión y otros canales de distribución digital, así como con la competencia de los gigantes del software con grandes bolsillos. Aquí todo es incierto: tanto el momento como el estado futuro.

Diseño de compensación para respaldar el modelo comercial

Los disruptores intermitentes y continuos deben adaptarse y desarrollar continuamente nuevos modelos comerciales, que generalmente implican cambios totales en la estrategia, los requisitos de talento, la estructura organizativa y otras áreas.

La compensación puede ser un recurso muy valioso para responder a las interrupciones y aclarar las prioridades clave y las áreas de enfoque. A medida que guían a las empresas a través del estrecho de la disrupción, los directorios serán más efectivos si ajustan sus incentivos de acuerdo con el ritmo y la magnitud de los cambios probables.

Innovadores estables

En estas industrias, las juntas pueden continuar pagando a los líderes dentro de los parámetros de compensación tradicionales: un salario y una bonificación anual en efectivo e incentivos a largo plazo a través de una combinación de opciones sobre acciones, adjudicaciones de acciones restringidas y subvenciones de acciones basadas en el desempeño. Las juntas pueden ajustar estos parámetros para respaldar mejor la estrategia.

Algunas tablas están innovando mucho aquí. Los más interesantes son aquellos que agregan objetivos no financieros para fomentar mejoras operativas y estratégicas, o para promover los intereses de las partes interesadas más allá de los inversores. Algunos también están evaluando diferentes plazos de medición.

Por ejemplo, una importante empresa de alimentos de marca está luchando contra las presiones de larga data para convertir el negocio en productos básicos. Las marcas privadas de los minoristas están debilitando gradualmente las principales marcas de la empresa. La solución es la misma de siempre en esta industria: innovar antes que los comoditizadores. Una gran tendencia alimentaria actual es hacia opciones más saludables y prácticas más responsables socialmente. Esta empresa ha decidido apostar por esta tendencia con recetas bajas en azúcar, grasas trans y sal para abordar las crisis de obesidad e hipertensión. El abastecimiento sostenible, tanto de alimentos como de envases, es otro enfoque del cliente.

Estos objetivos son ambiciosos para promover la propuesta de valor para el cliente, pero no alteran el modelo comercial fundamental. Para que la junta pueda seguir la práctica histórica con compensación ejecutiva. Utiliza métricas específicas vinculadas a la rentabilidad de la estrategia de productos más saludables y su efecto en la participación de mercado. Para el bono anual, el 70% recompensa el crecimiento de las ventas y los márgenes de beneficio, mientras que el 30% sigue objetivos no financieros como la puntuación neta del promotor, la productividad y el abastecimiento sostenible. Debido a que cambiar una línea completa de productos por opciones más saludables probablemente sea más difícil que la innovación habitual, la junta podría querer crear hitos intermedios para el programa de incentivos a largo plazo (LTI), con medidas como la participación de mercado y la proporción de ingresos. de nuevos productos.

Interruptores intermitentes

Estas empresas se encuentran en un período de transición en el que el negocio heredado debe generar el flujo de caja para financiar la innovación para las nuevas ofertas. Los directorios de estas empresas pueden optar por un modelo de compensación híbrido, con una bonificación anual que parece más tradicional, mientras que los incentivos a largo plazo incorporan nuevos elementos para respaldar la transición.

Una importante empresa de automóviles, por ejemplo, ha centrado su bonificación anual en el flujo de caja y la rentabilidad (no en el crecimiento) del negocio de combustión interna heredado. Un tercio del bono está vinculado a métricas operativas como la eficiencia para ayudar a financiar inversiones en electrificación y movilidad.

Los incentivos a largo plazo pueden entonces enfocarse en construir el modelo de negocio futuro y denominarse al 100% en acciones. Los directorios pueden otorgar la mayoría de esas acciones de acuerdo con el desempeño, incorporando hitos de puntos de prueba en períodos de tiempo críticos (como dos y cuatro años) y quizás con un rendimiento relativo para los accionistas como un indicador de que la nueva estrategia está ganando terreno. Las adjudicaciones restantes serían acciones restringidas u opciones sobre acciones, que se otorgarían gradualmente durante el período para entregar los beneficios del valor creado.

Disruptores en curso

Las industrias de este grupo tienen el desafío de diseño de compensación más difícil, ya que enfrentan lo que probablemente será una serie continua de interrupciones. El desafío no está solo en la variedad de interrupciones, sino también en la gran incertidumbre sobre el momento y la magnitud.

Las empresas que se enfrentan a interrupciones continuas pueden trabajar con algunos puntos fuertes, pero deben renovar su modelo de negocio con regularidad. Como uno de nosotros argumentó recientemente , estas empresas ya no deberían centrar la compensación en estrategias que pueden quedar obsoletas en uno o dos años. En cambio, deberían trabajar desde su misión subyacente, que es duradera. La misión ofrece una guía coherente pero flexible para la transformación a largo plazo, la corrección ágil del rumbo y la construcción de ecosistemas ricos en partes interesadas que la empresa necesita para un entorno altamente incierto.

Tomemos un banco convencional con la misión de "proporcionar una gama completa de soluciones de servicios financieros asequibles y oportunos con un cumplimiento normativo total y un nivel de riesgo aceptable". A partir de esa misión, y ajustándose a la disrupción actual, los líderes del banco podrían derivar una nueva propuesta de valor para el cliente que enfatice la velocidad y menores costos de transacción, de los cuales provendrían la fórmula de ganancias y otros elementos del modelo comercial . La junta luego traduciría ese modelo en un conjunto de objetivos de compensación enfocados en la misión.

De hecho, debido a que la junta necesita que los líderes ejecutivos se mantengan ágiles, podría eliminar los objetivos financieros estrechos del bono anual. El bono aún debe tener métricas operativas, como la satisfacción del cliente y el tiempo y costo por transacción, que promuevan la misión sin restringir las posibilidades estratégicas. Con los objetivos financieros eliminados como objetivos específicos, la junta aún podría establecer un piso financiero para garantizar una inversión responsable en medidas estratégicas y operativas.

Seymour Burchman (sburchman@semlerbrossy.com) es director gerente de Semler Brossy Consulting Group. Ha sido consultor de compensación de ejecutivos durante más de 30 años y ha sido consultor sobre remuneración de ejecutivos y desempeño de liderazgo para más de 40 compañías del S&P 500.

Blair Jones (bjones@semlerbrossy.com) es director general de Semler Brossy Consulting Group. Ha sido nombrada durante los últimos siete años para la NACD Directorship 100 como uno de los cien líderes más influyentes en salas de juntas y gobierno corporativo, y ha sido consultora de compensación ejecutiva durante más de 25 años.