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7 estrategias para una mejor toma de decisiones en grupo

Por Torben Emmerling y Duncan Rooders

Toma de Deicisiones

Harvard Business Review

Cuando tiene un problema empresarial difícil de resolver, es probable que lo lleve a un grupo. Después de todo, más mentes son mejores que una, ¿verdad? No necesariamente. Un conjunto de conocimientos más amplio no es garantía de mejores resultados. Debido a una dependencia excesiva de la jerarquía, un instinto para evitar la disensión y el deseo de preservar la armonía, muchos grupos entran en el pensamiento de grupo .

Las opiniones de expertos equivocadas pueden distorsionar rápidamente una decisión grupal. Los sesgos individuales pueden extenderse fácilmente a todo el grupo y dar lugar a resultados muy por encima de las preferencias individuales. Y la mayoría de estos procesos ocurren de forma subconsciente.

Esto no significa que los grupos no deban tomar decisiones juntos, pero es necesario crear el proceso correcto para hacerlo. Con base en la investigación de la ciencia del comportamiento y la toma de decisiones y años de experiencia en aplicaciones, hemos identificado siete estrategias simples para una toma de decisiones grupal más efectiva:

Mantenga el grupo pequeño cuando necesite tomar una decisión importante. Es mucho más probable que los grupos grandes tomen decisiones sesgadas. Por ejemplo, la investigación muestra que los grupos con siete o más miembros son más susceptibles al sesgo de confirmación. Cuanto más grande sea el grupo, mayor será la tendencia de sus miembros a investigar y evaluar la información de una manera que sea consistente con la información y creencias preexistentes. Al mantener el grupo de entre tres y cinco personas, un tamaño hacia el que las personas gravitan naturalmente cuando interactúan, puede reducir estos efectos negativos sin dejar de beneficiarse de múltiples perspectivas.

Elija un grupo heterogéneo sobre uno homogéneo (la mayor parte del tiempo). Varios estudios han encontrado que los grupos formados por individuos con opiniones y creencias homogéneas tienen una mayor tendencia a la toma de decisiones sesgada. Los equipos que tienen puntos de vista potencialmente opuestos pueden contrarrestar los prejuicios de manera más eficaz. Sin embargo, el contexto importa. Cuando se intenta completar tareas complejas que requieren diversas habilidades y perspectivas, como realizar investigaciones y diseñar procesos, los grupos heterogéneos pueden superar sustancialmente a los homogéneos. Pero en las tareas repetitivas, que requieren un pensamiento convergente en entornos estructurados, como adherirse a los procedimientos de seguridad en los vuelos o en la atención médica, los grupos homogéneos suelen hacerlo mejor. Como líder, primero debe comprender la naturaleza de la decisión que le pide al grupo que tome antes de formar un equipo adecuado.

Designe a un disidente estratégico (o incluso a dos). Una forma de contrarrestar las tendencias indeseables de pensamiento grupal en los equipos es nombrar un " abogado del diablo ". Esta persona tiene la tarea de actuar como una fuerza contraria al consenso del grupo. La investigación muestra que empoderar al menos a una persona con el derecho de desafiar el proceso de toma de decisiones del equipo puede conducir a mejoras significativas en la calidad y los resultados de las decisiones. Para grupos más grandes con siete o más miembros, designe al menos dos defensores del diablo para asegurarse de que un único disidente estratégico no sea aislado por el resto del grupo como un alborotador perturbador.

Recoge opiniones de forma independiente. El conocimiento colectivo de un grupo solo es una ventaja si se utiliza correctamente. Para aprovechar al máximo las diversas capacidades de su equipo, recomendamos recopilar opiniones individualmente antes de que las personas compartan sus pensamientos dentro del grupo más amplio. Puede pedir a los miembros del equipo que registren sus ideas de forma independiente y anónima en un documento compartido, por ejemplo. Luego pida al grupo que evalúe las ideas propuestas, nuevamente de forma independiente y anónima, sin asignar ninguna de las sugerencias a miembros del equipo en particular. Al seguir un proceso tan iterativo, los equipos pueden contrarrestar los prejuicios y resistir el pensamiento grupal. Este proceso también asegura que la antigüedad percibida, la supuesta experiencia o las agendas ocultas no jueguen un papel en lo que el grupo decide hacer.

Proporcione un espacio seguro para hablar. Si desea que las personas compartan opiniones y se involucren en un disenso constructivo, deben sentir que pueden hablar sin temor a represalias. Fomente activamente la reflexión y la discusión de opiniones, dudas y experiencias divergentes de manera respetuosa. Hay   tres elementos básicos necesarios para crear un espacio seguro y aprovechar la diversidad de un grupo de la manera más eficaz. Primero, concentre la retroalimentación en la decisión o estrategia discutida, no en el individuo. En segundo lugar, exprese los comentarios como una sugerencia, no como un mandato. En tercer lugar, exprese la retroalimentación de una manera que demuestre que siente empatía y aprecia a las personas que trabajan para lograr su objetivo común.

No confíe demasiado en los expertos. Los expertos pueden ayudar a los grupos a tomar decisiones más informadas. Sin embargo, la confianza ciega en las opiniones de los expertos puede hacer que un grupo sea susceptible a sesgos y distorsionar el resultado. La investigación demuestra que hacerlos parte de la toma de decisiones puede influir en el equipo para adaptar sus opiniones a las del experto o emitir juicios excesivamente confiados. Por lo tanto, invite a los expertos a dar su opinión sobre un tema claramente definido y colóquelos como forasteros informados en relación con el grupo.

Comparta la responsabilidad colectiva. Finalmente, el resultado de una decisión puede estar influenciado por elementos tan simples como la elección del mensajero del grupo. A menudo observamos que un solo individuo es responsable de seleccionar los miembros adecuados del grupo, organizar la agenda y comunicar los resultados. Cuando este es el caso, los sesgos individuales pueden influir fácilmente en la decisión de todo un equipo. La investigación muestra que estas tendencias negativas pueden contrarrestarse eficazmente si se asignan diferentes roles a los diferentes miembros del grupo, en función de su experiencia. Además, todos los miembros deben sentirse responsablespara el proceso de toma de decisiones del grupo y su resultado final. Una forma de hacerlo es pedir al equipo que firme una declaración de responsabilidad conjunta desde el principio, lo que conduce a una distribución más equilibrada del poder y a un intercambio de ideas más abierto.

Por supuesto, seguir estos pasos no garantiza una gran decisión. Sin embargo, cuanto mejor sea la calidad del proceso de toma de decisiones y la interacción entre los miembros del grupo, mayores serán sus posibilidades de alcanzar un resultado exitoso.

Torben Emmerling es el fundador y socio gerente de Affective Advisory. Es el autor del marco DRIVE ® para conocimientos del comportamiento en estrategia, un conferencista experimentado en ciencias del comportamiento y psicología aplicada del consumidor y un capacitador y orador principal.

Duncan Rooders es el director ejecutivo de una unifamiliar y asesor estratégico de Affective Advisory. Es un ex piloto de B747, un graduado del programa de Administración de Propietarios/Presidentes de Harvard Business School y consultor de varias organizaciones internacionales en la toma de decisiones estratégicas y financieras.