Doxa 1002

Innove con urgencia, incluso cuando no haya crisis

Por Ron Ashkenas

Gestión del Cambio

Harvard Business Review

En los últimos meses, hemos visto un marcado contraste entre el ritmo modesto de los proyectos típicos de gestión del cambio y la rápida innovación que es estimulada por una crisis. Tomemos, por ejemplo, un gran minorista que en 2018 comenzó a trabajar en el concepto de recolección en la acera como una forma de revitalizar el deterioro de las ventas. La empresa lanzó una iniciativa de cambio bien planificada para introducir el concepto en todas las funciones y contrarrestar la resistencia pasiva. Los líderes crearon un caso de negocio, esbozaron la visión, movilizaron a las partes interesadas, crearon métricas para el éxito e iniciaron un piloto. Pero después de 18 meses todavía no había mucho entusiasmo o acción para desarrollar la nueva oferta. Luego, en 2020, el coronavirus obligó a cerrar las tiendas de la compañía y, en cuestión de días, se implementó la recolección en la acera en todas sus ubicaciones.

La diferencia fundamental entre los 18 meses previos al coronavirus y las semanas siguientes fue la sensación de urgencia precipitada por la crisis. Los clientes del minorista exigían un cambio, sin importar lo que hiciera falta, o de lo contrario, literalmente, no podían comprar allí; los ejecutivos se mantuvieron al frente y al centro de principio a fin; estaba en juego el futuro de la empresa.

Esta presión emocional y existencial a menudo es mucho más débil o falta en los esfuerzos de cambio organizados. El proyecto compite con otras iniciativas y metas por atención y recursos; los plazos son más largos y prolongados; el ejecutivo patrocinador no impulsa el proyecto en el día a día; y los clientes no claman por resultados inmediatos. Estas son solo algunas de las razones por las que hasta dos de los tres principales esfuerzos de cambio corporativo no logran sus objetivos declarados a pesar de los más de  $10 mil millones que se gastan anualmente en consultoría y soporte de gestión de cambios.

Entonces, al mirar hacia el futuro, ¿cómo crean los líderes senior un sentido de urgencia para las principales innovaciones, como la introducción de sistemas, el lanzamiento de nuevos productos, los cambios importantes en los procesos y similares, sin una crisis? Porque la verdad es que estos proyectos son urgentes y existenciales (de lo contrario no estarías invirtiendo en ellos); es solo que no siempre se sienten así. ¿Qué pueden aprender los líderes de la experiencia Covid para mejorar nuestra capacidad de innovar en cualquier momento?

Según mis 35 años de consultoría y coaching y mi investigación para The HBR Leader's Handbook, aquí hay tres formas de inculcar un mayor sentido de urgencia en la innovación.

Participa en pequeños experimentos. Primero, piense en el cambio no como un gran proyecto, sino como una serie de pequeños experimentos, lo que podríamos llamar sondeos hacia el futuro, para aprender rápidamente, a través de la experiencia en el campo, lo que funciona, lo que no y lo que se necesita. para obtener un resultado. Estas pruebas se pueden realizar en días o semanas, de manera similar a la forma en que las startups lean usan prototipos para comprender mejor lo que los clientes quieren y pagarán.

Este enfoque rápido se ha producido de forma natural durante la crisis de Covid. Considere una organización sin fines de lucro que ayude a los estudiantes de secundaria en áreas económicamente desfavorecidas a participar en el servicio comunitario. Respondieron a las restricciones de Covid probando ideas para “proyectos de servicios virtuales”, como llamar a los ancianos, hacer máscaras y enviar comida y notas de agradecimiento a los trabajadores de la salud. Estos pequeños experimentos llevaron al equipo a reinventar todo su enfoque, lo que llevó a planes para expandir su impacto a más niños y miembros de la comunidad el próximo año.

Pero las empresas pueden generar este tipo de entusiasmo con experimentos en cualquier entorno. Sin relación con la crisis del coronavirus, una empresa de alimentos envasados ​​para el consumidor que estaba tratando de estandarizar los ingredientes que usaba en una serie de categorías de alimentos comenzó haciendo rápidamente pequeños lotes de nuevas formulaciones y rastreando las reacciones de los consumidores. Luego siguieron iterando hasta que alcanzaron su objetivo más amplio.

Estos pequeños experimentos crean una mayor sensación de inmediatez y urgencia que un largo y prolongado proceso de cambio. Involucran a las personas en acciones de inmediato, lo que las pone emocionalmente en peligro para descubrir cómo hacer que realmente suceda el cambio, en lugar de simplemente pedirles que creen una presentación bonita pero no probada sobre lo que "podría" funcionar. Y, por supuesto, los experimentos también producen resultados reales (buenos o malos) que desplazan más rápidamente el esfuerzo de cambio de la teoría a la realidad.

Fíjese metas entusiastas. En una crisis, los objetivos son a corto plazo, de alta prioridad y desafiantes, y existe la sensación de que deben alcanzarse. A estos atributos los llamamos "factores de entusiasmo". Incorpore estos factores a sus pequeños experimentos: Desafíe a las personas a actuar en días o semanas como máximo y déles la libertad de involucrar a quien sea necesario para que el esfuerzo sea exitoso. Lo más importante es asegurarse de que el experimento no sea simplemente otra tarea o proyecto además de todo lo que están haciendo, sino algo extraordinario, emocionante y posicionado como crítico para la organización.

Los líderes tanto de la organización sin fines de lucro como de la empresa de alimentos incorporaron intencionalmente este tipo de entusiasmo en sus esfuerzos de cambio. Tan pronto como Covid cerró las escuelas secundarias donde trabajaban, la organización sin fines de lucro desafió a su personal a involucrar a los estudiantes en proyectos de servicios virtuales en cuestión de días, aunque no sabían cómo sería. Los miembros del personal generaron rápidamente sus propias ideas, pero también solicitaron sugerencias de los estudiantes y las organizaciones comunitarias. A medida que se probaron las ideas (con pequeños experimentos), los líderes senior crearon oportunidades para que el personal en diferentes ciudades informara rápidamente sobre lo que estaban aprendiendo para que las mejores ideas pudieran ser replicadas y desarrolladas, y para dar al personal la sensación de que estaban aprendiendo. "En él juntos". Y en la empresa de alimentos, el CEO desafió a un equipo multifuncional de I + D, abastecimiento, y ventas para llevar algunos productos reformulados a clientes reales, obtener sus comentarios y determinar los próximos pasos dentro de 100 días que ahorrarían millones de dólares pero no comprometerían la satisfacción del cliente. También pidió a los miembros del equipo que informaran personalmente sobre el progreso al equipo ejecutivo cada semana, tanto para mantener la presión como para darles visibilidad y la oportunidad de pedir lo que necesiten para que el esfuerzo sea un éxito.

Inyectar entusiasmo en los proyectos de cambio deja en claro que el esfuerzo no es "seguir como siempre" o un proyecto más sobre muchos otros. El impulso a corto plazo para obtener un resultado obliga a las personas a tratarlo como una prioridad y encontrar el tiempo para participar. Zest también crea presión de grupo para trabajar con otros que sienten la necesidad de producir, y el sentido único de camaradería o incluso diversión que viene con la oportunidad de marcar la diferencia.

Inclínate e involúcrate personalmente. En los esfuerzos de cambio que carecen de urgencia, los líderes superiores a menudo ponen en marcha la iniciativa y luego desaparecen, dejando el trabajo diario para cambiar a los consultores o miembros del personal. Sin embargo, para recrear el tipo de urgencia que existe en una crisis, debe ser parte del proceso, mantenerse involucrado con los equipos, unirse a ellos para celebrar los éxitos y lidiar con las decepciones, y ayudarlos a pivotar o resolver problemas. Esto puede significar que necesita revisar las prioridades para que los experimentos de cambio obtengan el enfoque que necesitan y para que su gente no sienta que tiene la opción de participar o no.

En los ejemplos que se citan aquí, los líderes de alto nivel fueron todo incluido, no solo al principio, sino en todo momento. En la organización sin fines de lucro, el líder senior organizó frecuentes llamadas de Zoom con los gerentes y el personal de cada ciudad para mantener la presión, pero también para compartir lo aprendido, reforzar la importancia de sus esfuerzos y animarlos. También llevó a cabo sesiones con el personal para mantener a todos informados y organizó reuniones individuales con su jefe, el director ejecutivo, con estudiantes que estaban realizando proyectos de servicio particularmente creativos. En la empresa de alimentos CPG, el director ejecutivo y los jefes de I + D y adquisiciones se unieron a las reuniones del equipo periódicamente para conocer el progreso, brindar información, ayudar a resolver problemas y tomar decisiones en el momento (en lugar de esperar a que el líder del equipo se acercara a ellos).

La participación personal continua de los líderes senior envía una señal fundamental a las personas que trabajan en proyectos de cambio de que el esfuerzo es fundamental para el éxito de la organización, o incluso para la supervivencia. También aumenta la presión para tener éxito al saber que las personas mayores están prestando atención y cuentan con usted para cumplir.

Si bien estos pasos parecen sencillos y directos, no son fáciles, especialmente si está acostumbrado a programas de cambio metódicos, bien planificados y bien controlados. Requieren que seas escandalosamente exigente y tal vez incluso te perciban como un poco loco. Requieren que te pongas en la línea para inspirar y encender apasionadamente a tu gente. Y lo desafían a sentirse cómodo sin saber exactamente lo que descubrirán los experimentos, cómo se desarrollarán los cambios y qué se necesitará para llegar allí, sino a tener fe en que usted y su gente lo resolverán si los empuja. en la dirección correcta. En otras palabras, dar estos pasos es un arduo trabajo de liderazgo. Pero si queremos tener éxito en la apertura y reconstrucción de nuestras empresas y nuestra economía.

Ron Ashkenas es coautor del Manual para líderes de Harvard Business Review  y socio emérito de Schaffer Consulting. Sus libros anteriores incluyen The Boundaryless Organization, The GE Work-Out y Simply Effective.