7 estrategias para promover la colaboración en una crisis
Por Heidi K. Gardner e Ivan Matviak
Colaboración
Harvard Business Review
Crisis como la pandemia de Covid-19 destacan la importancia de una colaboración efectiva para el éxito comercial a largo plazo. Particularmente en una crisis, las organizaciones necesitan reunir expertos con perspectivas únicas y multifuncionales para resolver problemas complejos que cambian rápidamente y que tienen implicaciones a largo plazo. La diversidad de experiencias permite que un grupo vea los riesgos y las oportunidades desde diferentes ángulos para que pueda generar nuevas soluciones y adaptarse dinámicamente a situaciones cambiantes.
La investigación muestra, sin embargo, que la ansiedad hace que las personas sean más reacias al riesgo en una crisis; Como resultado, es menos probable que busquen perspectivas diferentes. Tienden a recurrir a acciones y soluciones que han funcionado en el pasado, lo que los investigadores llaman "rigidez ante amenazas". El deseo de tratar de controlar las cosas también puede conducir a una mentalidad de ir solo. Y a medida que los recursos (finanzas, oportunidades de trabajo, incluso suministros físicos) se agotan durante una crisis, las personas a menudo se centran en la autoconservación. Como resultado, la colaboración en una organización puede romperse. Sin embargo, nuestra investigación sobre la crisis financiera de 2008 muestra que la colaboración conduce a un desempeño comercial sosteniblemente más alto. En este artículo, ofrecemos siete acciones que los líderes pueden tomar para fomentar la colaboración.
Recopilamos datos de una década sobre colaboración y rendimiento financiero en docenas de organizaciones, incluidas empresas de servicios profesionales, instituciones financieras y organizaciones de atención médica. En entrevistas con algunos de los sujetos, hicimos preguntas abiertas sobre cómo manejaron el trabajo durante la crisis. Patrones de colaboración muy diferentes se hicieron evidentes. La exposición a continuación muestra los resultados para un bufete de abogados, que eran típicos en muchas de las empresas que estudiamos.
Los registros de las bases de datos financieras y de proyectos mostraron cómo los socios trabajaron antes, durante y después de la crisis y sus resultados relativos de desempeño. Para controlar los valores atípicos, excluimos a los socios con el desempeño más alto y más bajo históricamente y aquellos en grupos que probablemente florecerían durante una recesión, como la bancarrota y las prácticas de reestructuración. Separamos a los más de 400 socios restantes en deciles en función de la proporción de su trabajo realizado con otros socios versus por su cuenta. Luego trazamos sus respectivos ingresos generados durante el período.
Los resultados fueron duros. Los trabajadores más altamente colaborativos, el 10% superior, hicieron crecer su negocio durante la crisis y continuaron esa trayectoria ascendente después (ver la línea verde). El desempeño del grupo medio (deciles segundo y tercero) disminuyó ligeramente durante la crisis, pero sus ingresos comenzaron a recuperarse en un año (ver la línea amarilla). Las personas en el tercer grupo (el 70% inferior) se agacharon y redujeron drásticamente su colaboración con los demás. Vigilaban a sus clientes y atesoraban el trabajo. Los ingresos generados por este grupo se contrajeron durante la crisis y aún no se habían recuperado cinco años después de que la recesión hubiera terminado. Vimos un patrón similar en otros tipos de organizaciones.
¿Por qué la gente trabajaba de esta manera? A medida que la incertidumbre y el estrés aumentaron durante la crisis, las personas altamente colaborativas evolucionaron su enfoque para desarrollar negocios y ejecutar trabajos. Expandieron su red a través de silos funcionales e industriales y aumentaron el número de colegas con los que trabajaron. Estaban dispuestos a participar en los proyectos de otros. Hablaron sobre cómo, a medida que la crisis evolucionaba y aumentaba la presión, se unieron con colegas de confianza para identificar y buscar nuevas oportunidades, incluso cuando eso significaba obtener menos gloria personal proyecto por proyecto. Como resultado, terminaron trabajando en una amplia variedad de clientes o proyectos, esencialmente extendiendo sus apuestas a través de diferentes tipos de oportunidades. No es que golpeen solo jonrones; es que tenían más turnos al bate y jugaban diferentes posiciones según fuera necesario.
Las personas egocéntricas y poco colaborativas adoptaron un enfoque totalmente diferente. Levantaron muros alrededor de sus proyectos, alejaron a sus colegas, mantuvieron estrechamente sus negocios y clientes, y acumularon trabajo. Como resultado de su comportamiento egoísta, su red disminuyó. No tenían una "tribu" para ayudarlos a aprovechar las oportunidades existentes e identificar otras nuevas. En una organización de atención médica, por ejemplo, cuando los fondos de las subvenciones comenzaron a agotarse, los solitarios sufrieron porque no estaban involucrados en suficientes tipos diferentes de iniciativas de investigación para mantener el flujo de dinero en sus laboratorios.
La conclusión obvia: el grado de colaboración durante una crisis tiene un gran impacto en si las empresas y los empleados individuales prosperan.
Aquí hay algunos consejos sobre cómo los líderes pueden promover la colaboración:
1. Fomentar preguntas ingenuas y desafíos constructivos. En McKinsey, donde uno de nosotros (Heidi) trabajó una vez, a esto se le llamó la "obligación de disentir": no solo se acepta sino que se espera que las personas desafíen las suposiciones de los demás y ofrezcan nuevas ideas. Esto significa que nadie siente que se arriesga a parecer tonta al pedirles a sus compañeros de equipo con diferentes antecedentes funcionales que le expliquen su pensamiento o definan un término técnico. Involucrar a personas con una amplia variedad de habilidades en un esfuerzo por abordar problemas nuevos y complicados puede ayudar al grupo a ver colectivamente riesgos o soluciones potenciales que eludirían a los expertos individuales, especialmente cuando se les anima a ser inquisitivos.
2. Tenga cuidado con los comportamientos de acaparamiento. Sea imaginativo acerca de las fuentes de datos que pueden mostrarle patrones de comportamiento dentro de su organización: casi todos los líderes con quienes hemos trabajado se han sorprendido de que tengan acceso a varios tipos de datos que pueden mostrar patrones de colaboración (por ejemplo, bases de datos de gestión de proyectos utilizadas para rastrear subvenciones financiación o desarrollo de productos, sistemas CRM que muestran canales de ventas).
Si dichos datos no están disponibles, utilice encuestas de pulso para capturar las acciones autoinformadas de las personas; Una encuesta de tres preguntas bien diseñada se puede completar en solo unos minutos y revelar lugares donde el comportamiento individualista está empezando a aparecer. Por ejemplo, podría preguntar a los encuestados hasta qué punto están de acuerdo o en desacuerdo escala (1 = totalmente en desacuerdo; 5 = totalmente de acuerdo) - con estas afirmaciones: 1) El grupo tiene un sentido de propósito compartido; 2) existe un alto grado de confianza dentro del grupo; y 3) los colegas regularmente toman crédito por el trabajo de otros.
3. Conéctese con las líneas frontales. Póngase en contacto directo con personas de la jerarquía para tener información sin filtrar sobre las acciones y los estados mentales de las personas. (Esto es especialmente crítico cuando las personas trabajan de forma remota). Dichas interacciones pueden ayudar a los líderes a comprender cómo los empleados están lidiando, identificar áreas donde los riesgos de comportamientos aislados son más probables y establecer vínculos entre las personas para que estén mejor capacitados para apoyarse. Arlene Zalayet, una ejecutiva de Liberty Mutual que tiene 1.800 empleados en su departamento, recientemente comenzó a celebrar 18 registros mensuales por video con grupos, incluidos los trabajadores de nivel de entrada. En uno de estos ayuntamientos, un trabajador administrativo compartió cómo Covid-19 estaba afectando a su comunidad afroamericana, lo que provocó una discusión importante sobre el valor de los esfuerzos de diversidad de la compañía y lo que se necesitaría para apoyar a diferentes tipos de trabajadores durante esta crisis.
4. Reforzar el propósito y las metas de la empresa con frecuencia. La creencia de que su trabajo cumple un propósito superior motiva a las personas a pensar y actuar de manera más colectiva, a estar más abiertos a la colaboración. Comprender claramente los objetivos del negocio ayuda a las personas a ver cómo su propio conocimiento contribuye, pero no satisface completamente, las complejas necesidades del negocio. Los líderes deben reducir la sensación de incertidumbre de los empleados y aumentar su confianza para llegar a sus colegas. Por lo tanto, incluso si su mensaje no ha cambiado, debe repetirlo porque el mundo ha cambiado y los empleados deben saber que la dirección existente aún se mantiene.
5. Haga que los miembros del equipo reflexionen sobre sus formas preferidas de trabajo. Esto incluye al líder. Cuando estás bajo estrés, es más probable que te retires a tu zona de confort, por lo que es crucial que pienses en qué tipos de comportamientos te resultan más naturales. Cuando aumenta la presión, ¿es más probable que descuelgue el teléfono para compadecerse y hacer una lluvia de ideas con un colega o para encerrarse y hacerlo solo? Como parte de este proceso, revise la evaluación de comportamiento que completó el año pasado. Y obtener las perspectivas de los demás. Por ejemplo, pregúntele a las personas con quienes se ha refugiado lo que han observado que hace cuando está estresado. A medida que los miembros del equipo se vuelven más conscientes de sus estilos típicos, pueden comenzar a descubrir cómo usar esas tendencias para trabajar de manera más efectiva como grupo.
6. Juega a tus puntos fuertes. En lugar de tratar de cambiar sus tendencias naturales, lo cual es casi imposible durante el estrés de una crisis, concéntrese en usar conscientemente su estilo para mejorar la colaboración. Si naturalmente te atrae trabajar en equipos, utiliza tu entusiasmo para fomentar un espíritu de cuerpo, por ejemplo, llamando cuando el equipo haya alcanzado incluso un pequeño hito. Aumentar el compromiso y la moral no es un "trabajo suave"; conduce a ganancias cuantificables en productividad y otros resultados comerciales "duros". Vimos esto de primera mano con Gillian, un gerente senior de una de las 4 grandes firmas contables que recientemente asesoramos. Desarrolla deliberadamente la confianza de los miembros del equipo y la confianza en la competencia de los demás al resaltar su experiencia, mencionar formas en que su conocimiento ayuda a alcanzar los objetivos del equipo y luego compartir ampliamente historias de éxito basadas en el equipo. Si comparte la orientación de trabajo en equipo de Gillian, tenga cuidado de no exagerar y únase a muchos equipos a la vez. Sea selectivo y concéntrese en los proyectos de mayor prioridad.
Si está dispuesto a trabajar de forma independiente, puede utilizar esa tendencia para mejorar el trabajo en equipo al ayudar a impulsar la ejecución. Sameer, un director de finanzas de una compañía de software que estudiamos, ha recibido el apodo de "zar del trabajo en equipo" porque es el que tiene más probabilidades de señalar cuándo vale la pena trabajar en grupo y cuándo el trabajo independiente será más efectivo. Su preferencia de ir solo es un contrapunto saludable que mantiene al equipo enfocado en la tarea cuando otros se atascan en la búsqueda de consenso o cuando la discusión grupal conduce a un agujero de conejo improductivo.
Los líderes deben apreciar que no se necesita un solo tipo de persona para impulsar la colaboración; necesitan aprovechar la diversidad de estilos de comportamiento y entrenar a cada miembro del equipo para que juegue su propio papel en el impulso del trabajo entre silos.
7. Campeón de líderes y equipos de colaboración. Muchos líderes socavan su charla sobre la importancia de la colaboración cuando se enfocan exclusivamente en los empleados individuales por alcanzar un objetivo de ventas o trabajar horas extras. Si bien reconoce el esfuerzo individual, también reconozca el equipo que ayudó a convertir a la persona en un héroe al mencionar las acciones específicas que tomó para brindar apoyo y las formas en que todos sus miembros lograron un objetivo juntos. Especialmente cuando los empleados trabajan desde casa, los líderes deben enfatizar el papel de apoyar a los jugadores al mencionar el papel de los miembros de la familia para que los trabajadores puedan ser productivos.
En algún momento, los líderes deberían examinar y abordar las estructuras organizativas como los sistemas de compensación e incentivos y las prácticas de contratación para ver si apoyan o socavan una cultura de colaboración. Pero obviamente, eso probablemente tendrá que esperar hasta que la crisis haya pasado. Mientras tanto, intente aplicar las siete estrategias. Al promover la colaboración entre silos, es más probable que su organización sobreviva a los tiempos difíciles actuales y prospere cuando terminen.
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Heidi K. Gardner es una distinguida miembro del Centro de Profesiones Jurídicas y presidenta de la facultad del Programa de Liderazgo Acelerado de la Facultad de Derecho de Harvard.
Ivan Matviak es cofundador de Gardner & Company y ejecutivo en residencia en Battery Ventures. Anteriormente fue vicepresidente ejecutivo de State Street Bank.
Colaboración
Harvard Business Review
Crisis como la pandemia de Covid-19 destacan la importancia de una colaboración efectiva para el éxito comercial a largo plazo. Particularmente en una crisis, las organizaciones necesitan reunir expertos con perspectivas únicas y multifuncionales para resolver problemas complejos que cambian rápidamente y que tienen implicaciones a largo plazo. La diversidad de experiencias permite que un grupo vea los riesgos y las oportunidades desde diferentes ángulos para que pueda generar nuevas soluciones y adaptarse dinámicamente a situaciones cambiantes.
La investigación muestra, sin embargo, que la ansiedad hace que las personas sean más reacias al riesgo en una crisis; Como resultado, es menos probable que busquen perspectivas diferentes. Tienden a recurrir a acciones y soluciones que han funcionado en el pasado, lo que los investigadores llaman "rigidez ante amenazas". El deseo de tratar de controlar las cosas también puede conducir a una mentalidad de ir solo. Y a medida que los recursos (finanzas, oportunidades de trabajo, incluso suministros físicos) se agotan durante una crisis, las personas a menudo se centran en la autoconservación. Como resultado, la colaboración en una organización puede romperse. Sin embargo, nuestra investigación sobre la crisis financiera de 2008 muestra que la colaboración conduce a un desempeño comercial sosteniblemente más alto. En este artículo, ofrecemos siete acciones que los líderes pueden tomar para fomentar la colaboración.
Recopilamos datos de una década sobre colaboración y rendimiento financiero en docenas de organizaciones, incluidas empresas de servicios profesionales, instituciones financieras y organizaciones de atención médica. En entrevistas con algunos de los sujetos, hicimos preguntas abiertas sobre cómo manejaron el trabajo durante la crisis. Patrones de colaboración muy diferentes se hicieron evidentes. La exposición a continuación muestra los resultados para un bufete de abogados, que eran típicos en muchas de las empresas que estudiamos.
Los registros de las bases de datos financieras y de proyectos mostraron cómo los socios trabajaron antes, durante y después de la crisis y sus resultados relativos de desempeño. Para controlar los valores atípicos, excluimos a los socios con el desempeño más alto y más bajo históricamente y aquellos en grupos que probablemente florecerían durante una recesión, como la bancarrota y las prácticas de reestructuración. Separamos a los más de 400 socios restantes en deciles en función de la proporción de su trabajo realizado con otros socios versus por su cuenta. Luego trazamos sus respectivos ingresos generados durante el período.
Los resultados fueron duros. Los trabajadores más altamente colaborativos, el 10% superior, hicieron crecer su negocio durante la crisis y continuaron esa trayectoria ascendente después (ver la línea verde). El desempeño del grupo medio (deciles segundo y tercero) disminuyó ligeramente durante la crisis, pero sus ingresos comenzaron a recuperarse en un año (ver la línea amarilla). Las personas en el tercer grupo (el 70% inferior) se agacharon y redujeron drásticamente su colaboración con los demás. Vigilaban a sus clientes y atesoraban el trabajo. Los ingresos generados por este grupo se contrajeron durante la crisis y aún no se habían recuperado cinco años después de que la recesión hubiera terminado. Vimos un patrón similar en otros tipos de organizaciones.
¿Por qué la gente trabajaba de esta manera? A medida que la incertidumbre y el estrés aumentaron durante la crisis, las personas altamente colaborativas evolucionaron su enfoque para desarrollar negocios y ejecutar trabajos. Expandieron su red a través de silos funcionales e industriales y aumentaron el número de colegas con los que trabajaron. Estaban dispuestos a participar en los proyectos de otros. Hablaron sobre cómo, a medida que la crisis evolucionaba y aumentaba la presión, se unieron con colegas de confianza para identificar y buscar nuevas oportunidades, incluso cuando eso significaba obtener menos gloria personal proyecto por proyecto. Como resultado, terminaron trabajando en una amplia variedad de clientes o proyectos, esencialmente extendiendo sus apuestas a través de diferentes tipos de oportunidades. No es que golpeen solo jonrones; es que tenían más turnos al bate y jugaban diferentes posiciones según fuera necesario.
Las personas egocéntricas y poco colaborativas adoptaron un enfoque totalmente diferente. Levantaron muros alrededor de sus proyectos, alejaron a sus colegas, mantuvieron estrechamente sus negocios y clientes, y acumularon trabajo. Como resultado de su comportamiento egoísta, su red disminuyó. No tenían una "tribu" para ayudarlos a aprovechar las oportunidades existentes e identificar otras nuevas. En una organización de atención médica, por ejemplo, cuando los fondos de las subvenciones comenzaron a agotarse, los solitarios sufrieron porque no estaban involucrados en suficientes tipos diferentes de iniciativas de investigación para mantener el flujo de dinero en sus laboratorios.
La conclusión obvia: el grado de colaboración durante una crisis tiene un gran impacto en si las empresas y los empleados individuales prosperan.
Aquí hay algunos consejos sobre cómo los líderes pueden promover la colaboración:
1. Fomentar preguntas ingenuas y desafíos constructivos. En McKinsey, donde uno de nosotros (Heidi) trabajó una vez, a esto se le llamó la "obligación de disentir": no solo se acepta sino que se espera que las personas desafíen las suposiciones de los demás y ofrezcan nuevas ideas. Esto significa que nadie siente que se arriesga a parecer tonta al pedirles a sus compañeros de equipo con diferentes antecedentes funcionales que le expliquen su pensamiento o definan un término técnico. Involucrar a personas con una amplia variedad de habilidades en un esfuerzo por abordar problemas nuevos y complicados puede ayudar al grupo a ver colectivamente riesgos o soluciones potenciales que eludirían a los expertos individuales, especialmente cuando se les anima a ser inquisitivos.
2. Tenga cuidado con los comportamientos de acaparamiento. Sea imaginativo acerca de las fuentes de datos que pueden mostrarle patrones de comportamiento dentro de su organización: casi todos los líderes con quienes hemos trabajado se han sorprendido de que tengan acceso a varios tipos de datos que pueden mostrar patrones de colaboración (por ejemplo, bases de datos de gestión de proyectos utilizadas para rastrear subvenciones financiación o desarrollo de productos, sistemas CRM que muestran canales de ventas).
Si dichos datos no están disponibles, utilice encuestas de pulso para capturar las acciones autoinformadas de las personas; Una encuesta de tres preguntas bien diseñada se puede completar en solo unos minutos y revelar lugares donde el comportamiento individualista está empezando a aparecer. Por ejemplo, podría preguntar a los encuestados hasta qué punto están de acuerdo o en desacuerdo escala (1 = totalmente en desacuerdo; 5 = totalmente de acuerdo) - con estas afirmaciones: 1) El grupo tiene un sentido de propósito compartido; 2) existe un alto grado de confianza dentro del grupo; y 3) los colegas regularmente toman crédito por el trabajo de otros.
3. Conéctese con las líneas frontales. Póngase en contacto directo con personas de la jerarquía para tener información sin filtrar sobre las acciones y los estados mentales de las personas. (Esto es especialmente crítico cuando las personas trabajan de forma remota). Dichas interacciones pueden ayudar a los líderes a comprender cómo los empleados están lidiando, identificar áreas donde los riesgos de comportamientos aislados son más probables y establecer vínculos entre las personas para que estén mejor capacitados para apoyarse. Arlene Zalayet, una ejecutiva de Liberty Mutual que tiene 1.800 empleados en su departamento, recientemente comenzó a celebrar 18 registros mensuales por video con grupos, incluidos los trabajadores de nivel de entrada. En uno de estos ayuntamientos, un trabajador administrativo compartió cómo Covid-19 estaba afectando a su comunidad afroamericana, lo que provocó una discusión importante sobre el valor de los esfuerzos de diversidad de la compañía y lo que se necesitaría para apoyar a diferentes tipos de trabajadores durante esta crisis.
4. Reforzar el propósito y las metas de la empresa con frecuencia. La creencia de que su trabajo cumple un propósito superior motiva a las personas a pensar y actuar de manera más colectiva, a estar más abiertos a la colaboración. Comprender claramente los objetivos del negocio ayuda a las personas a ver cómo su propio conocimiento contribuye, pero no satisface completamente, las complejas necesidades del negocio. Los líderes deben reducir la sensación de incertidumbre de los empleados y aumentar su confianza para llegar a sus colegas. Por lo tanto, incluso si su mensaje no ha cambiado, debe repetirlo porque el mundo ha cambiado y los empleados deben saber que la dirección existente aún se mantiene.
5. Haga que los miembros del equipo reflexionen sobre sus formas preferidas de trabajo. Esto incluye al líder. Cuando estás bajo estrés, es más probable que te retires a tu zona de confort, por lo que es crucial que pienses en qué tipos de comportamientos te resultan más naturales. Cuando aumenta la presión, ¿es más probable que descuelgue el teléfono para compadecerse y hacer una lluvia de ideas con un colega o para encerrarse y hacerlo solo? Como parte de este proceso, revise la evaluación de comportamiento que completó el año pasado. Y obtener las perspectivas de los demás. Por ejemplo, pregúntele a las personas con quienes se ha refugiado lo que han observado que hace cuando está estresado. A medida que los miembros del equipo se vuelven más conscientes de sus estilos típicos, pueden comenzar a descubrir cómo usar esas tendencias para trabajar de manera más efectiva como grupo.
6. Juega a tus puntos fuertes. En lugar de tratar de cambiar sus tendencias naturales, lo cual es casi imposible durante el estrés de una crisis, concéntrese en usar conscientemente su estilo para mejorar la colaboración. Si naturalmente te atrae trabajar en equipos, utiliza tu entusiasmo para fomentar un espíritu de cuerpo, por ejemplo, llamando cuando el equipo haya alcanzado incluso un pequeño hito. Aumentar el compromiso y la moral no es un "trabajo suave"; conduce a ganancias cuantificables en productividad y otros resultados comerciales "duros". Vimos esto de primera mano con Gillian, un gerente senior de una de las 4 grandes firmas contables que recientemente asesoramos. Desarrolla deliberadamente la confianza de los miembros del equipo y la confianza en la competencia de los demás al resaltar su experiencia, mencionar formas en que su conocimiento ayuda a alcanzar los objetivos del equipo y luego compartir ampliamente historias de éxito basadas en el equipo. Si comparte la orientación de trabajo en equipo de Gillian, tenga cuidado de no exagerar y únase a muchos equipos a la vez. Sea selectivo y concéntrese en los proyectos de mayor prioridad.
Si está dispuesto a trabajar de forma independiente, puede utilizar esa tendencia para mejorar el trabajo en equipo al ayudar a impulsar la ejecución. Sameer, un director de finanzas de una compañía de software que estudiamos, ha recibido el apodo de "zar del trabajo en equipo" porque es el que tiene más probabilidades de señalar cuándo vale la pena trabajar en grupo y cuándo el trabajo independiente será más efectivo. Su preferencia de ir solo es un contrapunto saludable que mantiene al equipo enfocado en la tarea cuando otros se atascan en la búsqueda de consenso o cuando la discusión grupal conduce a un agujero de conejo improductivo.
Los líderes deben apreciar que no se necesita un solo tipo de persona para impulsar la colaboración; necesitan aprovechar la diversidad de estilos de comportamiento y entrenar a cada miembro del equipo para que juegue su propio papel en el impulso del trabajo entre silos.
7. Campeón de líderes y equipos de colaboración. Muchos líderes socavan su charla sobre la importancia de la colaboración cuando se enfocan exclusivamente en los empleados individuales por alcanzar un objetivo de ventas o trabajar horas extras. Si bien reconoce el esfuerzo individual, también reconozca el equipo que ayudó a convertir a la persona en un héroe al mencionar las acciones específicas que tomó para brindar apoyo y las formas en que todos sus miembros lograron un objetivo juntos. Especialmente cuando los empleados trabajan desde casa, los líderes deben enfatizar el papel de apoyar a los jugadores al mencionar el papel de los miembros de la familia para que los trabajadores puedan ser productivos.
En algún momento, los líderes deberían examinar y abordar las estructuras organizativas como los sistemas de compensación e incentivos y las prácticas de contratación para ver si apoyan o socavan una cultura de colaboración. Pero obviamente, eso probablemente tendrá que esperar hasta que la crisis haya pasado. Mientras tanto, intente aplicar las siete estrategias. Al promover la colaboración entre silos, es más probable que su organización sobreviva a los tiempos difíciles actuales y prospere cuando terminen.
Si nuestro contenido gratuito lo ayuda a enfrentar estos desafíos, considere suscribirse a HBR. Una compra por suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.
Heidi K. Gardner es una distinguida miembro del Centro de Profesiones Jurídicas y presidenta de la facultad del Programa de Liderazgo Acelerado de la Facultad de Derecho de Harvard.
Ivan Matviak es cofundador de Gardner & Company y ejecutivo en residencia en Battery Ventures. Anteriormente fue vicepresidente ejecutivo de State Street Bank.
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