Mentores, dejen de decir "entiendo"
Por Brenda F. Wensil y Kathryn Heath
Coaching
Harvard Business Review
La reunión se desarrolló como la mayoría de sus otras evaluaciones de desempeño. Michelle y su gerente discutieron los números de ventas, los objetivos futuros y sus contribuciones al equipo. Luego, necesitando apoyo, decidió confiarle sobre un desafío que estaba teniendo con un colega de otro departamento. Vamos a llamarlo Dave. Cuando trabajaba en proyectos, Dave siempre había fallado en tomarse en serio las ideas de Michelle, y la descartó de las reuniones informales del equipo, como "tomar una cerveza después del trabajo".
Cuando Michelle describió la situación, su jefe intervino: "Entiendo cómo es eso y sé cómo te sientes. La mejor manera de avanzar es ignorarlo y seguir adelante ”. Luego cambió de tema.
Michelle podía sentir que su frustración aumentaba. La verdad del asunto era que, aunque su jefe tenía buenas intenciones, no entendía ni la situación ni sus sentimientos. Michelle era una mujer hispana de treinta y tantos años, que había ascendido de un puesto de asistente administrativa a uno de los principales agentes de ventas en el negocio. Su jefe era un hombre blanco de unos 50 años que se unió a la compañía hace tres años, asumiendo el papel de liderazgo en su región.
Ella abandonó la reunión molesta, sintiéndose aún más marginada, mientras que su jefe abandonó la reunión pensando que era un gerente de apoyo.
Si ha trabajado un día o una década en la mayoría de las organizaciones, es probable que haya estado dando o recibiendo una conversación similar. El coaching es una parte integral de una gestión exitosa y, por naturaleza, estas interacciones son muy personales. Tienen el potencial de conectar líderes y miembros del equipo, dar lugar a una comprensión compartida de sus diferencias y sentar las bases para una inclusión más amplia en general. Pero para que esto suceda, los líderes en todos los niveles deben estar preparados y deliberados sobre cómo abordan estas oportunidades con personas que son diferentes a ellos.
El problema es que muchos gerentes no están preparados ni son deliberados.
En nuestras encuestas y entrevistas con 50 líderes empresariales en servicios financieros, servicios profesionales y atención médica en los EE. UU., Descubrimos una perturbadora consistencia en la falta de tácticas y enfoques que los gerentes aportan a las interacciones de coaching uno a uno. No existe una conciencia activa de que estas conversaciones singulares pueden ser motivo para que aquellos en el poder, o aquellos en el grupo mayoritario en el trabajo, ayuden a otros a sentirse más incluidos a nivel organizacional o de equipo. A menudo nos referimos a esto como ayudar a un extraño a convertirse en un iniciado.
Cuando les preguntamos a los líderes qué comportamientos son importantes para mostrar al entrenar a personas que son diferentes de ellos (si esa diversidad es raza, religión, etnia, género, etc.), sus respuestas fueron constantemente vagas:
¿Por qué tantos líderes difieren? Podría ser porque creen que les tomará mucho tiempo conectarse, o porque temen decir que algo está mal los meterá en problemas con los recursos humanos. Podría ser porque no han desarrollado las "habilidades blandas" o la inteligencia emocional, necesarias para navegar en esas conversaciones, o porque prefieren evitar situaciones incómodas.
No podemos inferir la motivación detrás de cada respuesta individual que recibimos. Pero sí sabemos que todos los líderes con los que hablamos estuvieron de acuerdo en que cuando y si el coaching de desempeño se realiza correctamente, ya sea en el contexto de una revisión formal, una oportunidad de aprendizaje u otras conversaciones centradas en los resultados, dará mejores resultados comerciales, moral del equipo y humanidad en general.
No están equivocados Las organizaciones en las que los empleados se sienten plenamente vistos, comprendidos y seguros de ser ellos mismos, a pesar de sus diferencias, son aquellas en las que la creatividad, la innovación y los negocios prosperan. El problema es que las empresas no alcanzarán una verdadera inclusión si sus prácticas de coaching cotidianas están desenfocadas, sueltas o sesgadas, y, como indica nuestra investigación, muchas lo son.
Para crear un ambiente de trabajo inclusivo, al menos, los gerentes deben ser educados sobre cómo mantener mejor estas conversaciones de manera productiva y reflexiva que vaya más allá de reconocer sus puntos ciegos. Deben aprender un mejor enfoque para conectarse genuinamente y responder a los miembros del equipo de maneras útiles.
A través de nuestra investigación, reunimos algunas buenas prácticas que los líderes pueden usar como un comienzo.
La regla del abueloUna persona que entrevistamos señaló que, cuando conversa con personas mayores de influencia, en este caso sus abuelos, se encuentra escuchando atentamente y con un profundo respeto. Hace una pausa, hace preguntas y se pregunta. Ella les da tiempo para hablar sin interrumpir o concentrarse en lo que debería decir a continuación. Ella enmarca esta escucha profunda y respetuosa como la "Regla del abuelo".
Al tener conversaciones de coaching de rendimiento, debe brindar a sus empleados y compañeros de trabajo el mismo respeto, sin importar cómo lo llame. Esto es particularmente cierto cuando estás hablando con alguien que viene de una situación o antecedentes diferentes a los tuyos. En tales casos, el mejor enfoque es abandonar sus suposiciones y permitir que la otra persona lidere la discusión. Como dijo un líder: “Escucha primero. Escucha segundo. Haz preguntas abiertas. Escucha un poco más. Ser curioso. La curiosidad es tu amiga.
Volvamos a nuestro ejemplo inicial: Michelle. ¿Qué podría haber hecho mejor su jefe durante su conversación? Para empezar, podría haber hecho más preguntas para descubrir lo que estaba en el corazón de su frustración. Por ejemplo, podría haber dicho: “Michelle, gracias por traerme esto. Quiero saber más sobre lo que está sucediendo antes de responder. ¿Me puede dar un ejemplo de cuándo sucedió esto recientemente? Esta pregunta lo habría ayudado a obtener una comprensión más profunda de la situación externa, antes de continuar con una pregunta más interna: "¿Cómo te está afectando esto?"
En pocas palabras: los gerentes no pueden proporcionar el apoyo adecuado para sus empleados si realmente no entienden lo que esos empleados necesitan de ellos. Hacer preguntas y escuchar activamente es la mejor manera de identificar esa necesidad.
El exceso de relación está sobrevalorado
Durante las conversaciones de entrenamiento, mire a su empleado a los ojos para demostrar que está completamente presente y evite la tentación de llenar silencios incómodos. Saltar demasiado rápido para responder a un comentario puede interrumpir su capacidad de absorber lo que se dice o no.
En estos momentos, muchos gerentes pueden caer en la trampa de relacionar la experiencia de un miembro del equipo con la suya usando un lenguaje como "entiendo por lo que estás pasando". Aunque bien intencionado, tales comentarios pueden ser ofensivos para la otra parte. Nuestra investigación muestra que muchos gerentes a menudo pierden la marca por completo.
En su esfuerzo por relacionarse, es posible (y probable) hacer suposiciones falsas y pisar áreas de las que no sabe nada. Recuerde, la empatía es aprender a comprender lo que siente alguien a pesar de no haberlo sentido nunca antes. No es inventar una historia en tu cabeza sobre lo que crees que está pasando la otra persona según tu experiencia personal.
En cambio, reformule los momentos "incómodos" de silencio como momentos para absorber el significado de la conversación, o momentos para darle a la otra persona espacio para pensar. Si no sabe qué decir, es posible que necesite más información.
En el caso de Michelle y su jefe, hizo un esfuerzo por aliviar su frustración al hacerle saber que entendía por lo que estaba pasando. En contra de su intención, la enajenó asumiendo lo imposible. En cambio, debería haberse dado un golpe para digerir su situación y permanecer en silencio. Esto le habría dado el tiempo para responder más cuidadosamente con algo como: “No puedo imaginar cómo han sido sus experiencias aquí, y sé que en situaciones en las que me han entendido mal no me gustó. ya sea." Finalmente, podría haber seguido preguntando a Michelle lo que necesitaba, en lugar de hacer suposiciones basadas en lo que él necesitaría en una situación similar, "¿Qué podría hacer para apoyarte?"
Durante sus propias interacciones, es importante mantener la confianza y evitar compartir información sobre el miembro de su equipo sin discutirlo primero con ellos. Esto lo ayudará a generar confianza y mantener la relación.
Solo los hechos.Cuando sienta que comprende completamente de dónde viene su empleado, es el momento de considerar cómo responder. Al dar retroalimentación sobre el rendimiento, es mejor centrarse en hechos y comportamientos muy específicos en lugar de los valores de la otra persona. Evite las generalidades (“simplemente no está siendo profesional”), y tómese el tiempo para explicar lo que quiere decir (“cuando no cumplió con la fecha límite del cliente y no le hizo saber sobre el retraso, parecía que no entendía sus expectativas "). Al entrenar a alguien en una tarea específica, hágalo en el acto mientras practica para ayudarlo a aprender esa habilidad en tiempo real. Finalmente, cuando un empleado se acerca a usted con un problema, como fue el caso de Michelle y su jefe, muestre apoyo y ofrezca apoyo donde lo desee en lugar de tratar de resolverlo.
La mejor respuesta que el jefe de Michelle podría haberle dado después de que ella expresó sus necesidades, por ejemplo, habría sido: "Me has ayudado a comprender más acerca de cómo todo esto te impacta y quiero apoyarte de cualquier manera que pueda". ¿Te sentirías cómodo si continúas revisando esto para hablar sobre algunas formas de abordar la situación?
En sus propias conversaciones, reúna la información objetiva que ofrece su empleado al expresar tanto la situación como sus necesidades. Esto no significa que necesariamente tenga que estar de acuerdo con su enfoque o soluciones. Pero sí significa que debes darles el espacio para expresarse sin interjección y escuchar activamente. Después, puedes descubrir el mejor camino hacia adelante juntos.
Con más generaciones y diversidad en la fuerza laboral que nunca antes, los líderes que desean crear entornos inclusivos harían bien en analizar de cerca cómo hacer que el imperativo diario del coaching de desempeño sea una experiencia para todos. Si los mensajes de rendimiento no se entregan de manera que se puedan recibir de manera efectiva, los resultados comerciales, junto con el rendimiento y la moral de los empleados, inevitablemente sufrirán.
Brenda F. Wensil es socia del liderazgo de Flynn Heath Holt. Únase a la conversación en Twitter: @FlynnHeathHolt.
Kathryn Heath es directora de Liderazgo Flynn Heath Holt. Es coautora de The Influence Effect: A New Path to Power For Women.
Coaching
Harvard Business Review
La reunión se desarrolló como la mayoría de sus otras evaluaciones de desempeño. Michelle y su gerente discutieron los números de ventas, los objetivos futuros y sus contribuciones al equipo. Luego, necesitando apoyo, decidió confiarle sobre un desafío que estaba teniendo con un colega de otro departamento. Vamos a llamarlo Dave. Cuando trabajaba en proyectos, Dave siempre había fallado en tomarse en serio las ideas de Michelle, y la descartó de las reuniones informales del equipo, como "tomar una cerveza después del trabajo".
Cuando Michelle describió la situación, su jefe intervino: "Entiendo cómo es eso y sé cómo te sientes. La mejor manera de avanzar es ignorarlo y seguir adelante ”. Luego cambió de tema.
Michelle podía sentir que su frustración aumentaba. La verdad del asunto era que, aunque su jefe tenía buenas intenciones, no entendía ni la situación ni sus sentimientos. Michelle era una mujer hispana de treinta y tantos años, que había ascendido de un puesto de asistente administrativa a uno de los principales agentes de ventas en el negocio. Su jefe era un hombre blanco de unos 50 años que se unió a la compañía hace tres años, asumiendo el papel de liderazgo en su región.
Ella abandonó la reunión molesta, sintiéndose aún más marginada, mientras que su jefe abandonó la reunión pensando que era un gerente de apoyo.
Si ha trabajado un día o una década en la mayoría de las organizaciones, es probable que haya estado dando o recibiendo una conversación similar. El coaching es una parte integral de una gestión exitosa y, por naturaleza, estas interacciones son muy personales. Tienen el potencial de conectar líderes y miembros del equipo, dar lugar a una comprensión compartida de sus diferencias y sentar las bases para una inclusión más amplia en general. Pero para que esto suceda, los líderes en todos los niveles deben estar preparados y deliberados sobre cómo abordan estas oportunidades con personas que son diferentes a ellos.
El problema es que muchos gerentes no están preparados ni son deliberados.
En nuestras encuestas y entrevistas con 50 líderes empresariales en servicios financieros, servicios profesionales y atención médica en los EE. UU., Descubrimos una perturbadora consistencia en la falta de tácticas y enfoques que los gerentes aportan a las interacciones de coaching uno a uno. No existe una conciencia activa de que estas conversaciones singulares pueden ser motivo para que aquellos en el poder, o aquellos en el grupo mayoritario en el trabajo, ayuden a otros a sentirse más incluidos a nivel organizacional o de equipo. A menudo nos referimos a esto como ayudar a un extraño a convertirse en un iniciado.
Cuando les preguntamos a los líderes qué comportamientos son importantes para mostrar al entrenar a personas que son diferentes de ellos (si esa diversidad es raza, religión, etnia, género, etc.), sus respuestas fueron constantemente vagas:
- "Trato de ser consciente de mis puntos ciegos".
- "Establezco un conjunto de expectativas claras al comienzo de la sesión sobre cómo queremos operar entre nosotros".
- "Trato de no imponer mis valores".
- "No hago suposiciones".
¿Por qué tantos líderes difieren? Podría ser porque creen que les tomará mucho tiempo conectarse, o porque temen decir que algo está mal los meterá en problemas con los recursos humanos. Podría ser porque no han desarrollado las "habilidades blandas" o la inteligencia emocional, necesarias para navegar en esas conversaciones, o porque prefieren evitar situaciones incómodas.
No podemos inferir la motivación detrás de cada respuesta individual que recibimos. Pero sí sabemos que todos los líderes con los que hablamos estuvieron de acuerdo en que cuando y si el coaching de desempeño se realiza correctamente, ya sea en el contexto de una revisión formal, una oportunidad de aprendizaje u otras conversaciones centradas en los resultados, dará mejores resultados comerciales, moral del equipo y humanidad en general.
No están equivocados Las organizaciones en las que los empleados se sienten plenamente vistos, comprendidos y seguros de ser ellos mismos, a pesar de sus diferencias, son aquellas en las que la creatividad, la innovación y los negocios prosperan. El problema es que las empresas no alcanzarán una verdadera inclusión si sus prácticas de coaching cotidianas están desenfocadas, sueltas o sesgadas, y, como indica nuestra investigación, muchas lo son.
Para crear un ambiente de trabajo inclusivo, al menos, los gerentes deben ser educados sobre cómo mantener mejor estas conversaciones de manera productiva y reflexiva que vaya más allá de reconocer sus puntos ciegos. Deben aprender un mejor enfoque para conectarse genuinamente y responder a los miembros del equipo de maneras útiles.
A través de nuestra investigación, reunimos algunas buenas prácticas que los líderes pueden usar como un comienzo.
La regla del abueloUna persona que entrevistamos señaló que, cuando conversa con personas mayores de influencia, en este caso sus abuelos, se encuentra escuchando atentamente y con un profundo respeto. Hace una pausa, hace preguntas y se pregunta. Ella les da tiempo para hablar sin interrumpir o concentrarse en lo que debería decir a continuación. Ella enmarca esta escucha profunda y respetuosa como la "Regla del abuelo".
Al tener conversaciones de coaching de rendimiento, debe brindar a sus empleados y compañeros de trabajo el mismo respeto, sin importar cómo lo llame. Esto es particularmente cierto cuando estás hablando con alguien que viene de una situación o antecedentes diferentes a los tuyos. En tales casos, el mejor enfoque es abandonar sus suposiciones y permitir que la otra persona lidere la discusión. Como dijo un líder: “Escucha primero. Escucha segundo. Haz preguntas abiertas. Escucha un poco más. Ser curioso. La curiosidad es tu amiga.
Volvamos a nuestro ejemplo inicial: Michelle. ¿Qué podría haber hecho mejor su jefe durante su conversación? Para empezar, podría haber hecho más preguntas para descubrir lo que estaba en el corazón de su frustración. Por ejemplo, podría haber dicho: “Michelle, gracias por traerme esto. Quiero saber más sobre lo que está sucediendo antes de responder. ¿Me puede dar un ejemplo de cuándo sucedió esto recientemente? Esta pregunta lo habría ayudado a obtener una comprensión más profunda de la situación externa, antes de continuar con una pregunta más interna: "¿Cómo te está afectando esto?"
En pocas palabras: los gerentes no pueden proporcionar el apoyo adecuado para sus empleados si realmente no entienden lo que esos empleados necesitan de ellos. Hacer preguntas y escuchar activamente es la mejor manera de identificar esa necesidad.
El exceso de relación está sobrevalorado
Durante las conversaciones de entrenamiento, mire a su empleado a los ojos para demostrar que está completamente presente y evite la tentación de llenar silencios incómodos. Saltar demasiado rápido para responder a un comentario puede interrumpir su capacidad de absorber lo que se dice o no.
En estos momentos, muchos gerentes pueden caer en la trampa de relacionar la experiencia de un miembro del equipo con la suya usando un lenguaje como "entiendo por lo que estás pasando". Aunque bien intencionado, tales comentarios pueden ser ofensivos para la otra parte. Nuestra investigación muestra que muchos gerentes a menudo pierden la marca por completo.
En su esfuerzo por relacionarse, es posible (y probable) hacer suposiciones falsas y pisar áreas de las que no sabe nada. Recuerde, la empatía es aprender a comprender lo que siente alguien a pesar de no haberlo sentido nunca antes. No es inventar una historia en tu cabeza sobre lo que crees que está pasando la otra persona según tu experiencia personal.
En cambio, reformule los momentos "incómodos" de silencio como momentos para absorber el significado de la conversación, o momentos para darle a la otra persona espacio para pensar. Si no sabe qué decir, es posible que necesite más información.
En el caso de Michelle y su jefe, hizo un esfuerzo por aliviar su frustración al hacerle saber que entendía por lo que estaba pasando. En contra de su intención, la enajenó asumiendo lo imposible. En cambio, debería haberse dado un golpe para digerir su situación y permanecer en silencio. Esto le habría dado el tiempo para responder más cuidadosamente con algo como: “No puedo imaginar cómo han sido sus experiencias aquí, y sé que en situaciones en las que me han entendido mal no me gustó. ya sea." Finalmente, podría haber seguido preguntando a Michelle lo que necesitaba, en lugar de hacer suposiciones basadas en lo que él necesitaría en una situación similar, "¿Qué podría hacer para apoyarte?"
Durante sus propias interacciones, es importante mantener la confianza y evitar compartir información sobre el miembro de su equipo sin discutirlo primero con ellos. Esto lo ayudará a generar confianza y mantener la relación.
Solo los hechos.Cuando sienta que comprende completamente de dónde viene su empleado, es el momento de considerar cómo responder. Al dar retroalimentación sobre el rendimiento, es mejor centrarse en hechos y comportamientos muy específicos en lugar de los valores de la otra persona. Evite las generalidades (“simplemente no está siendo profesional”), y tómese el tiempo para explicar lo que quiere decir (“cuando no cumplió con la fecha límite del cliente y no le hizo saber sobre el retraso, parecía que no entendía sus expectativas "). Al entrenar a alguien en una tarea específica, hágalo en el acto mientras practica para ayudarlo a aprender esa habilidad en tiempo real. Finalmente, cuando un empleado se acerca a usted con un problema, como fue el caso de Michelle y su jefe, muestre apoyo y ofrezca apoyo donde lo desee en lugar de tratar de resolverlo.
La mejor respuesta que el jefe de Michelle podría haberle dado después de que ella expresó sus necesidades, por ejemplo, habría sido: "Me has ayudado a comprender más acerca de cómo todo esto te impacta y quiero apoyarte de cualquier manera que pueda". ¿Te sentirías cómodo si continúas revisando esto para hablar sobre algunas formas de abordar la situación?
En sus propias conversaciones, reúna la información objetiva que ofrece su empleado al expresar tanto la situación como sus necesidades. Esto no significa que necesariamente tenga que estar de acuerdo con su enfoque o soluciones. Pero sí significa que debes darles el espacio para expresarse sin interjección y escuchar activamente. Después, puedes descubrir el mejor camino hacia adelante juntos.
Con más generaciones y diversidad en la fuerza laboral que nunca antes, los líderes que desean crear entornos inclusivos harían bien en analizar de cerca cómo hacer que el imperativo diario del coaching de desempeño sea una experiencia para todos. Si los mensajes de rendimiento no se entregan de manera que se puedan recibir de manera efectiva, los resultados comerciales, junto con el rendimiento y la moral de los empleados, inevitablemente sufrirán.
Brenda F. Wensil es socia del liderazgo de Flynn Heath Holt. Únase a la conversación en Twitter: @FlynnHeathHolt.
Kathryn Heath es directora de Liderazgo Flynn Heath Holt. Es coautora de The Influence Effect: A New Path to Power For Women.
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