Cómo jugar "Hardball amistoso" en una negociación
Por Michael Schaerer, Martin Schweinsberg y Roderick Swaab
Negociaciones
Harvard Business Review
Los expertos en negociación han aconsejado durante mucho tiempo un enfoque de beneficio mutuo centrado en extraer valor mutuo. Este enfoque efectivamente convierte a las contrapartes en colaboradores en lugar de adversarios, uniendo sus recursos creativos para "expandir el pastel" en lugar de luchar por el tamaño de sus respectivos sectores. Esto no solo crea más valor financiero para todos, sino que también tiene beneficios interpersonales: las relaciones comerciales son más fuertes después de la negociación si todas las partes se van contentas con el resultado.
Esta mentalidad de beneficio mutuo funciona bien para las negociaciones con múltiples problemas, ya que tener más de un tema para discutir brinda a los negociadores flexibilidad para explorar prioridades y hacer compensaciones mutuamente beneficiosas. Sin embargo, un enfoque de ganar-ganar generalmente se considera inadecuado para negociaciones con un solo problema, como negociar el alquiler o el salario. En este tipo de negociaciones, tendemos a suponer que las ganancias de una parte son las pérdidas de la otra parte, y cuanto más empuje a su contraparte, menos satisfechas estarán con el acuerdo. Por lo tanto, la sabiduría común sugiere que lo mejor que puede hacer es sopesar el resultado financiero deseado con la importancia de preservar una relación positiva, y decidir qué tan agresivamente negociar en consecuencia.
Pero una nueva investigación muestra que hay otra opción. En un artículo reciente para el Journal of Experimental Social Psychology en coautoría con Nico Thornley, descubrimos que incluso las negociaciones de un solo tema pueden tener un resultado beneficioso para todos si los enmarca de una manera simple, pero contradictoria: al yuxtaponer sus ofertas contra el menos que su contraparte esté dispuesta a aceptar (también conocido como su precio de salida), es probable que obtenga una contraoferta más favorable y deje a ambas partes más felices.
En una serie de tres experimentos, instruimos a los participantes a realizar varias negociaciones con variaciones de la pregunta: "¿Cómo se compara mi oferta con el precio mínimo que estaría dispuesto a aceptar?" Descubrimos que este encuadre los llevó no solo a realizar contraofertas menos ambiciosas, sino también a informar una mayor satisfacción que los participantes a los que se les pidió que enmarcaran sus ofertas con un precio objetivo, o que no se les pidió usar ninguna técnica de encuadre.
¿Por qué funciona esto? En las negociaciones, comparamos ofertas con puntos de referencia, o anclas, como a veces se les llama. Lo que sentimos sobre un monto en dólares determinado depende en gran medida de con qué lo estamos comparando. Enmarcar una oferta pidiéndole a su contraparte que la compare con su precio de salida en lugar de su precio objetivo ancla sus expectativas, lo que los lleva a pensar en su oferta como una ganancia en lugar de una pérdida y, por lo tanto, aumenta la probabilidad de que estén satisfechos en lugar de decepcionados. con el resultado
A pesar de su efectividad en nuestros estudios, esta técnica de enmarcado rara vez se adopta en el mundo real: cuando observamos 152 negociaciones laborales simuladas entre estudiantes de MBA, descubrimos que solo cuatro negociadores utilizaron naturalmente una estrategia que se asemeja al enfoque de encuadre de precios walkaway. Posteriormente, lanzamos tres ejercicios de negociación en los que pedimos a los participantes (grupos de estudiantes de MBA, estudiantes universitarios y profesionales que trabajan) que se imaginaran a sí mismos en el papel de un reclutador que recientemente había entrevistado a un gran candidato y ahora tenía que negociar su salario.
Se les dijo que tenían que elegir entre usar el encuadre de precio fijo ("Mi oferta es ___. ¿Cómo se compara mi oferta con la oferta más alta que recibió de otra compañía?") O el encuadre objetivo ("Mi oferta es ___. ¿Cómo se compara mi oferta con su salario ideal? ”). La abrumadora mayoría de todas las muestras optó por el encuadre objetivo. Los participantes nos dijeron que lo hicieron porque tenían miedo de que el encuadre de los precios de salida fuera perjudicial desde una perspectiva relacional: sentían que corría el riesgo de ser interpretado como un movimiento descortés y ofensivo (a pesar del hecho de que nuestros estudios muestran walkaway el encuadre de precios tiene menos probabilidades de ofender que el método de encuadre de precio objetivo más intuitivo).
Un cuarto y último estudio reveló una limitación importante de la técnica del precio de salida: su efectividad disminuye cuando la contraparte tiene una oferta alternativa fuerte. Los participantes con una alternativa sólida respondieron al encuadre de precios walkaway con contraofertas que eran comparables a la condición de encuadre objetivo y más ambiciosas que la condición de no encuadre. Además, el encuadre del precio de salida también resultó en tasas de satisfacción más bajas cuando se les dijo a los participantes que tenían una oferta alternativa sólida. En conjunto, estos hallazgos sugieren que la técnica de encuadre del precio de salida es muy efectiva cuando se negocia con alguien que aún no tiene una oferta atractiva, pero si su contraparte tiene una oferta fuerte, eso hará que este enfoque sea ineficaz.
Cosas a tener en cuenta al usar el marco de precios Walkaway:
Michael Schaerer es profesor asistente de comportamiento organizacional y recursos humanos en la Singapore Management University.
Martin Schweinsberg es profesor asistente de comportamiento organizacional en ESMT Berlín.
Roderick Swaab es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD.
Negociaciones
Harvard Business Review
Los expertos en negociación han aconsejado durante mucho tiempo un enfoque de beneficio mutuo centrado en extraer valor mutuo. Este enfoque efectivamente convierte a las contrapartes en colaboradores en lugar de adversarios, uniendo sus recursos creativos para "expandir el pastel" en lugar de luchar por el tamaño de sus respectivos sectores. Esto no solo crea más valor financiero para todos, sino que también tiene beneficios interpersonales: las relaciones comerciales son más fuertes después de la negociación si todas las partes se van contentas con el resultado.
Esta mentalidad de beneficio mutuo funciona bien para las negociaciones con múltiples problemas, ya que tener más de un tema para discutir brinda a los negociadores flexibilidad para explorar prioridades y hacer compensaciones mutuamente beneficiosas. Sin embargo, un enfoque de ganar-ganar generalmente se considera inadecuado para negociaciones con un solo problema, como negociar el alquiler o el salario. En este tipo de negociaciones, tendemos a suponer que las ganancias de una parte son las pérdidas de la otra parte, y cuanto más empuje a su contraparte, menos satisfechas estarán con el acuerdo. Por lo tanto, la sabiduría común sugiere que lo mejor que puede hacer es sopesar el resultado financiero deseado con la importancia de preservar una relación positiva, y decidir qué tan agresivamente negociar en consecuencia.
Pero una nueva investigación muestra que hay otra opción. En un artículo reciente para el Journal of Experimental Social Psychology en coautoría con Nico Thornley, descubrimos que incluso las negociaciones de un solo tema pueden tener un resultado beneficioso para todos si los enmarca de una manera simple, pero contradictoria: al yuxtaponer sus ofertas contra el menos que su contraparte esté dispuesta a aceptar (también conocido como su precio de salida), es probable que obtenga una contraoferta más favorable y deje a ambas partes más felices.
En una serie de tres experimentos, instruimos a los participantes a realizar varias negociaciones con variaciones de la pregunta: "¿Cómo se compara mi oferta con el precio mínimo que estaría dispuesto a aceptar?" Descubrimos que este encuadre los llevó no solo a realizar contraofertas menos ambiciosas, sino también a informar una mayor satisfacción que los participantes a los que se les pidió que enmarcaran sus ofertas con un precio objetivo, o que no se les pidió usar ninguna técnica de encuadre.
¿Por qué funciona esto? En las negociaciones, comparamos ofertas con puntos de referencia, o anclas, como a veces se les llama. Lo que sentimos sobre un monto en dólares determinado depende en gran medida de con qué lo estamos comparando. Enmarcar una oferta pidiéndole a su contraparte que la compare con su precio de salida en lugar de su precio objetivo ancla sus expectativas, lo que los lleva a pensar en su oferta como una ganancia en lugar de una pérdida y, por lo tanto, aumenta la probabilidad de que estén satisfechos en lugar de decepcionados. con el resultado
A pesar de su efectividad en nuestros estudios, esta técnica de enmarcado rara vez se adopta en el mundo real: cuando observamos 152 negociaciones laborales simuladas entre estudiantes de MBA, descubrimos que solo cuatro negociadores utilizaron naturalmente una estrategia que se asemeja al enfoque de encuadre de precios walkaway. Posteriormente, lanzamos tres ejercicios de negociación en los que pedimos a los participantes (grupos de estudiantes de MBA, estudiantes universitarios y profesionales que trabajan) que se imaginaran a sí mismos en el papel de un reclutador que recientemente había entrevistado a un gran candidato y ahora tenía que negociar su salario.
Se les dijo que tenían que elegir entre usar el encuadre de precio fijo ("Mi oferta es ___. ¿Cómo se compara mi oferta con la oferta más alta que recibió de otra compañía?") O el encuadre objetivo ("Mi oferta es ___. ¿Cómo se compara mi oferta con su salario ideal? ”). La abrumadora mayoría de todas las muestras optó por el encuadre objetivo. Los participantes nos dijeron que lo hicieron porque tenían miedo de que el encuadre de los precios de salida fuera perjudicial desde una perspectiva relacional: sentían que corría el riesgo de ser interpretado como un movimiento descortés y ofensivo (a pesar del hecho de que nuestros estudios muestran walkaway el encuadre de precios tiene menos probabilidades de ofender que el método de encuadre de precio objetivo más intuitivo).
Un cuarto y último estudio reveló una limitación importante de la técnica del precio de salida: su efectividad disminuye cuando la contraparte tiene una oferta alternativa fuerte. Los participantes con una alternativa sólida respondieron al encuadre de precios walkaway con contraofertas que eran comparables a la condición de encuadre objetivo y más ambiciosas que la condición de no encuadre. Además, el encuadre del precio de salida también resultó en tasas de satisfacción más bajas cuando se les dijo a los participantes que tenían una oferta alternativa sólida. En conjunto, estos hallazgos sugieren que la técnica de encuadre del precio de salida es muy efectiva cuando se negocia con alguien que aún no tiene una oferta atractiva, pero si su contraparte tiene una oferta fuerte, eso hará que este enfoque sea ineficaz.
Cosas a tener en cuenta al usar el marco de precios Walkaway:
- Haz tu tarea. Antes de comenzar la conversación, calcule la “zona de negociación” para su negociación, o el área entre las expectativas básicas de las diferentes partes. Si hace una oferta sin considerar la zona de negociación, es poco probable que tenga éxito, sin importar cómo enmarque esa oferta.
- También debe hacer todo lo posible para determinar si hay ofertas preexistentes en la mesa que puedan afectar el precio de salida de su contraparte, y ajustar su estrategia de negociación en consecuencia. Cuanto más atractivas sean las ofertas alternativas de su contraparte, es probable que sea menos ventajoso el marco de precios de Walkaway.
- Antes de anclar a su contraparte, determine si el problema en cuestión está realmente aislado o si puede tener implicaciones para otros problemas. Una oferta prematura relacionada con un solo problema, incluso uno que esté a su favor, puede impedir que encuentre compensaciones entre problemas que podrían crear aún más valor compartido.
Michael Schaerer es profesor asistente de comportamiento organizacional y recursos humanos en la Singapore Management University.
Martin Schweinsberg es profesor asistente de comportamiento organizacional en ESMT Berlín.
Roderick Swaab es profesor asociado de comportamiento organizacional en INSEAD.
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