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Adapte sus esfuerzos de D&I a la realidad de la crisis

Por Lily Zheng

Diversidad

Harvard Business Review

Como consultor de diversidad, equidad e inclusión, Covid-19 golpeó duro mi negocio. Primero lentamente y luego aparentemente todo de una vez: mis conversaciones y paneles fueron cancelados, los planes de viaje rechazados y los talleres y eventos en persona se borraron del calendario. A medida que los lugares de trabajo se cerraron y los empleados se mudaron a trabajar desde casa, mis colegas dentro de las organizaciones compartieron historias sobre almuerzos y aprendizajes, paneles de oradores, talleres y otra programación de D&I que se trasladó al azar a virtual, pospuesto indefinidamente o simplemente cancelado.

Más de un mes después, gran parte aún no ha regresado.

Muchos profesionales de D&I dentro de las empresas me dicen que las iniciativas de diversidad interna se han estancado. A medida que las empresas de todo el mundo se preparan para una recesión inminente, los programas se han cerrado o pospuesto indefinidamente. "Solo nos referimos a cosas esenciales", me explicó un vicepresidente, expresando un sentimiento cada vez más común: "El trabajo de diversidad es bueno, pero no esencial".

Estamos en dos crisis en este momento, una crisis económica y una crisis de personas, y las organizaciones que reconocen solo un riesgo exacerban el otro. Los esfuerzos de D&I pueden ser una solución poderosa para ambos desafíos, pero la naturaleza del trabajo de diversidad debe evolucionar para cumplir con ese cargo. Necesitamos ampliar nuestra definición de trabajo de D&I para capturar los nuevos desafíos de trabajar en medio de una pandemia y desarrollar un enfoque que se enfoque en resolver problemas reales, no en mantener las apariencias.

Responder a Covid-19 requiere D&I

Demasiados líderes piensan que el D&I funciona de manera limitada, como un conjunto limitado de iniciativas dirigidas a aumentar la representación a través de la contratación, creando un sentido de inclusión a través de la programación de eventos y buscando la equidad a través de cambios incrementales en los procesos y políticas, todo lo cual se reduce fácilmente durante un crisis. Pero hay mucho más bajo el paraguas de D&I que es esencial en momentos como este. Los líderes deben comprender que algunos de los obstáculos inmediatos que enfrentan también son desafíos críticos de D&I. Aquí están algunos ejemplos.

Comunicaciones de crisis. La crisis de Covid-19 afecta de manera drásticamente diferentes segmentos de poblaciones de clientes y empleados. Algunos empleados están lidiando con inconvenientes mientras que otros ven a sus familias y comunidades luchar para mantenerse con vida. Algunos clientes buscan garantías de que sus marcas favoritas mantienen sus negocios como siempre, mientras que otros buscan una señal de que las empresas se están adaptando a la crisis. El equipo de líderes que están en la primera línea de comunicación durante y después de esta crisis deben demostrar competencia cultural para entregar mensajes efectivos, informativos y genuinos a diferentes grupos.

Gerencia intermedia. El trabajo de ser un gerente intermedio se volvió mucho más difícil. Más que nunca, los gerentes están lidiando con los impactos de la desigualdad social magnificada por una pandemia, luchando para apoyar a los empleados que enfrentan una mayor discriminación racial, aquellos con problemas de salud mental empeorados por el estrés y la ansiedad, y aquellos que arriesgan sus vidas para ganar un sueldo no pueden permitirse el lujo de perder, por nombrar algunos.

Trabajo remoto. La resolución de conflictos, el compromiso de los empleados y la resolución de problemas dependen de cómo los empleados se conectan con la cultura de su empresa y sus sentimientos de pertenencia a la organización. Fomentar un sentido universal de pertenencia y conexión a través de aplicaciones de mensajería, teleconferencias y correo electrónico es un objetivo desafiante, pero aquellos que lo hagan bien verán enormes recompensas.

Las empresas que no pueden enfrentar estos desafíos tienen mucho más que perder que hace tres meses. Las empresas que no pueden resolver estos desafíos centrados en las personas y, por lo tanto, los desafíos de D&I, no sobrevivirán.

Piensa en pequeño y estratégico

En mi experiencia, las empresas tienden a perseguir dos tipos de enfoques para D&I. El primero es costoso y altamente visible; piense en eventos de todo el día con todos los gastos pagados o esfuerzos ambiciosos para ofrecer a cada empleado entrenamiento y capacitación. El segundo es superficial y efectivo, con uno o dos empleados a tiempo completo que ejecutan un calendario básico y, en su mayoría, un calendario de eventos impulsado por voluntarios.

Las empresas necesitan un tercer modelo que sea adaptable, rentable y centrado en resolver los problemas que los empleados están experimentando ahora. Así es como los líderes pueden seguir ese modelo:

Priorizar la recopilación de conocimientos. Comience por recopilar información sobre los puntos débiles y las oportunidades más apremiantes. Varias empresas con las que trabajo agregaron preguntas relacionadas con la crisis de Covid-19 a sus encuestas de pulso semanales y desglosaron los resultados por datos demográficos para evaluar cómo los diferentes empleados estaban lidiando. Sea creativo: si elige realizar una encuesta, considere si utilizará una encuesta de toda la empresa o encuestas más pequeñas dentro de las unidades o equipos, y si desea desarrollar la encuesta internamente o trabajar con servicios especializados de terceros.

Pero las encuestas no son la única forma de obtener información. Renaissance Learning, una compañía de software educativo, organizó una conversación remota con miembros de su oficina de Nueva York. Escuchar historias y experiencias individuales de personas que viven en un punto de acceso de coronavirus hizo que el impacto de esta crisis fuera más real para los gerentes y líderes de la organización, muchos de los cuales viven en regiones menos afectadas de los Estados Unidos.

En Upwork, la plataforma independiente, la Oficina de Diversidad, Inclusión y Pertenencia trabajó con los líderes de los grupos de recursos de sus empleados para organizar una serie de debates sobre el impacto diferencial de Covid-19 para diferentes comunidades. Para hablar sobre el racismo antiasiático, recientemente organizaron un seminario web que muestra la experiencia personal de los líderes asiáticos de ERG y se asociaron con Awaken, una compañía de capacitación de D&I con gran experiencia en sistemas históricos de desigualdad, para facilitar una conversación sobre estrategias prácticas para combatir la xenofobia.

Relacionar problemas con especialistas. En lugar de tratar la D&I como un conjunto de problemas para abordar con iniciativas únicas para toda la empresa, obtenga detalles y enfóquese en resolver desafíos específicos. Grav, una compañía científica de vidrio, luchó por mantener la moral de sus trabajadores de almacén, en su mayoría empleados negros y marrones, que continuaron viajando al trabajo mientras sus empleados de oficina cambiaban a trabajar de forma remota. Con la ayuda de Mindy Gulati, consultora de D&I, la compañía resolvió el problema y descubrió que los trabajadores del almacén estaban preocupados no solo por la equidad, sino también por las posibles interacciones negativas con la policía durante su viaje. Sabiendo esto, la compañía creó oportunidades para que los trabajadores del almacén, los líderes y los empleados de la FMH se conectaran, aumentó la compensación y el alojamiento para los empleados del almacén, y se aseguró de que todos los trabajadores tuvieran el papeleo que necesitaban si la policía los detenía. La moral mejoró significativamente y permanece alta más de un mes después.

Sea creativo al encontrar a las personas adecuadas para ayudarlo a enfrentar los desafíos específicos que identifique. Es posible que su empresa ya tenga personas con las habilidades o experiencia necesarias pero que no están en roles formales de D&I. Considere flexionar temporalmente su rol para permitirles asumir estos desafíos. Si elige trabajar con una empresa externa, intente encontrar un grupo que ofrezca servicios flexibles y dependientes del contexto (en lugar de soluciones estándar) o considere incorporar una combinación de empresas más pequeñas y especialistas para trabajar en problemas en paralelo. . Esto requerirá coordinación, pero garantizará que aborde los problemas que enfrenta su empresa, no los que enfrentan otras empresas.

Centralizar la estrategia, descentralizar la implementación. El trabajo de D&I realizado a través de un estilo descendente de comando y control rara vez funciona. Sin embargo, dejar la implementación a gerentes o unidades individuales a menudo conduce a resultados inconsistentes, donde algunas partes de la organización terminan con programas sólidos de D&I y otras tienen muy poco. En cambio, trabaje ambos ángulos. Cree una estrategia sólida de D&I en la parte superior y capacite a los gerentes individuales para interpretarla e implementarla dentro del contexto de su trabajo diario.

¿Qué hace una buena estrategia de D&I? Lo mejor va más allá de establecer los objetivos de diversidad de la empresa y también detallar por qué estos objetivos son importantes para la misión de la empresa, cómo encarnan y fortalecen los valores de la empresa y con qué métodos se pueden lograr. También son lo suficientemente flexibles como para permitir diferentes formas de resolver problemas entre equipos y unidades. Al igual que muchas grandes empresas han adoptado una estrategia amplia de Covid-19 pero dejan su implementación a oficinas, unidades o gerentes individuales en el terreno, el mismo enfoque funcionará con D&I. Cuando trabajo con empresas, sigo los siguientes pasos:

• Trabajar en estrecha colaboración con los altos ejecutivos y ejecutivos para desarrollar la estrategia en sí misma, generar aceptación y obtener recursos
• Alinee a los gerentes sobre lo que significa esta estrategia y lo que se espera que hagan (y no hagan) mientras la llevan a cabo.
• Entrenar a los gerentes individuales para adaptar e interpretar la estrategia para que funcione mejor dentro del contexto de sus propias unidades y equipos
• Asóciese con RRHH para crear bucles de retroalimentación y métricas que permitan a los gerentes evaluar cómo están cumpliendo los objetivos estratégicos.

Si bien es tentador responder a la incertidumbre y la presión financiera abandonando los programas de D&I, a la larga no servirá a su organización. Estos esfuerzos pueden ser rápidos y efectivos, estratégicos y sostenibles. D&I puede ser el medio por el cual su empresa no solo sobrevive a esta crisis, sino que se fortalece al otro lado.

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Lily Zheng es consultora de diversidad, equidad e inclusión y asesora ejecutiva que trabaja con organizaciones para convertir intenciones positivas en impacto positivo. Es coautora de Ambigüedad de género en el lugar de trabajo: Discriminación transgénero y de género diverso y La venta ética: Mantener su integridad en la era del compromiso.