Cómo hacer que los permisos sean más humanos
Por Sandra J. Sucher y Shalene Gupta
Liderazgo y Gestión de Personal
Harvard Business Review
Los permisos son a menudo una alternativa mucho mejor a los despidos tanto para empresas como para empleados. Sin embargo, hasta Covid-19, se usaban con poca frecuencia en los EE. UU. Durante la Gran Recesión, solo el 0.5% de la fuerza laboral de los EE. UU. Participó en los permisos, mientras que uno de cada cinco trabajadores experimentó un despido. Hoy, en el momento más incierto que cualquiera de nosotros haya conocido, muchas compañías, incluidas Tesla, GAP, Macy’s y Marriott, están recurriendo a los permisos, creando un camino para regresar cuando hay una vez más trabajo por hacer.
Los permisos permiten que las compañías reduzcan los costos de personal mientras esquivan los despidos, y son especialmente útiles en momentos como estos, cuando muchas industrias están casi paradas. Los empleados sin permiso trabajan en un horario de horas reducidas o, como es más común ahora, reciben permisos que pueden durar todo el tiempo que la empresa lo necesite. La mayoría de los empleados sin pago no reciben pago de la compañía, pero las compañías generalmente continúan cubriendo el seguro de salud. Los empleados pueden obtener beneficios de desempleo durante su licencia y también pueden trabajar para otras compañías. El principal beneficio de los permisos para los empleados es que tienen un trabajo al que regresar, mientras que las empresas no tienen que pasar por el doloroso y costoso proceso de volver a contratar y capacitar a los nuevos empleados y perder el talento que llevan años cultivando.
Sin embargo, las preguntas sobre la implementación abundan. Sandra ha pasado 10 años investigando las mejores prácticas para los despidos y los permisos, y ha destilado su investigación sobre algunos puntos importantes que los gerentes deben tener en cuenta al considerar los permisos.
Antes de implementar los permisos
El primer paso es asegurarse de que los permisos sean la decisión correcta. Los permisos se utilizan mejor como una estrategia de retención de trabajadores ante dificultades financieras temporales (como recesiones y pandemias). Sin embargo, si su empresa está lidiando con cambios permanentes, como la disminución de la demanda debido al avance de la tecnología o nuevas estrategias que requieren empleados con habilidades completamente diferentes, un permiso solo retrasará el inevitable despido.
Segundo, los gerentes deben considerar cuidadosamente los tipos de empleados que recibirán permisos. Los empleados a tiempo parcial, temporales o contratados pueden no ser elegibles para beneficios de desempleo mientras están en licencia, y los costos administrativos de la licencia pueden superar cualquier ahorro potencial. Mientras tanto, el riesgo de perder el talento estrella o el costo de que los empleados con conocimiento especializado dejen de trabajar también puede superar los ahorros. Cuando Honeywell implementó los permisos durante la Gran Recesión, eximió a los ingenieros de los proyectos de desarrollo de nuevos productos de alta prioridad y de los empleados orientados al cliente. El CEO Dave Cote también rechazó las solicitudes de permisos de los altos líderes que se ofrecieron como voluntarios en solidaridad con sus empleados, alegando que los necesitaba en el trabajo. En cambio, para compartir el dolor, muchos líderes decidieron seguir el ejemplo de Cote y renunciar a sus bonos.
Tercero, los permisos vienen con costos administrativos que varían según las leyes locales. Algunos gobiernos requieren que la empresa contribuya al pago de un trabajador, aunque EE. UU. No. La mayoría de las compañías pagarán un seguro de salud y esto debería ser una buena práctica, especialmente en una pandemia. Sin embargo, los planes de seguro establecen límites sobre cuánto tiempo pueden durar los permisos, actualmente un año según la Oficina de Administración de Personal de EE. UU. Mientras tanto, diferentes estados pueden tener diferentes definiciones de lo que constituye trabajo y pueden exigir a las compañías que confisquen computadoras portátiles y teléfonos celulares. Los empleadores deberán hacer su tarea en el requisito legal, en sí mismo, otro costo administrativo.
Cuarto, los gerentes deben evaluar la equidad percibida del permiso. Los despidos a menudo se dirigen a los empleados con bajo rendimiento, pero los permisos pueden afectar a una mayor proporción de la fuerza laboral, lo que puede parecer injusto para algunos empleados. Para aliviar esto, los gerentes deberían considerar la posibilidad de repartir el dolor, rotando departamentos o divisiones para que los empleados no renuncien a sus cheques de pago durante varias semanas a la vez, o impongan una reducción general de horas en general, o utilicen otras medidas de ahorro de costos como recortes salariales para altos dirigentes. En Honeywell, los gerentes descubrieron que la definición de justicia evolucionó dependiendo de las necesidades cambiantes de la empresa y los empleados.
Finalmente, los empleadores que hacen licencias deben dar la mayor anticipación posible. La investigación ha demostrado que es más probable que los empleados confíen en sus gerentes cuando ejercen la justicia de la información. Esto implica comunicar sobre lo que piensa hacer, por qué ha elegido esa estrategia y cómo se verán afectados los empleados. Después de la comunicación general, los gerentes deben reunirse con sus propios empleados: ¡Zoom o una llamada telefónica cuenta! - dar a los empleados la oportunidad de plantear inquietudes y preguntas. Los gerentes también deben tener cuidado de recopilar la mejor información de contacto para los empleados, especialmente si el permiso significa que esos empleados ya no tendrán acceso al correo electrónico.
Durante el permiso
Si bien los empleados no trabajan durante un permiso, eso no significa que dejen de existir. Los gerentes deberían estar pensando activamente en cómo tener un "buen" permiso: uno que sea justo y eleve la moral tanto como sea posible.
Primero, si a los empleados no se les paga, no debería haber ninguna presión para que trabajen. Cuando Fermilabs usó los permisos en 2007, para llevar este mensaje a casa, el director dejó en blanco su columna mensual en el boletín de la compañía.
Segundo, una estrategia de comunicación frecuente y transparente es la clave para elevar la moral. Adrienne Fox, ex editora gerente de HR Magazine, preguntó a los empleados suspendidos por sus pensamientos sobre cómo hacer que los permisos sean más fáciles. Recomendaron una comunicación temprana y frecuente, incluso si una empresa no tiene todas las respuestas. Es más tranquilizador escuchar que los líderes no tienen una respuesta, pero sí tienen en mente el problema, entonces es escuchar ofuscación o, lo que es peor, nada en absoluto. En este punto, las compañías deben establecer una fuente única y confiable, preferiblemente alguien en una posición de autoridad, para comunicar sobre la pandemia y la respuesta de la compañía. A continuación, deben comunicarse con frecuencia, semanalmente o incluso a diario, y siempre a la misma hora del día para que los empleados sepan que todavía son valorados. Si a los empleados no se les permite usar el correo electrónico de la empresa durante su licencia, asegúrese de enviar a una cuenta de correo electrónico alternativa o publicar en una página web accesible. Además, las empresas deben crear un proceso en el que los empleados puedan comunicar preguntas y preocupaciones y recibir respuestas de alguien con autoridad y conocimiento. Finalmente, la comunicación debe ser relevante para los empleados y no debe ser larga. En menos de una página, la compañía puede ofrecer orientación sobre las políticas de Covid, solicitar el desempleo o incluso ofertas de trabajo para trabajo temporal, actualizaciones sobre la toma de decisiones sin autorización y noticias generales de la compañía, y enlaces de comunicación para que los empleados envíen y reciban respuestas a sus preguntas
Los gerentes deben continuar monitoreando los permisos para asegurarse de que propagan el dolor de la manera más justa posible. En 2009, Badger Mining, con sede en Wisconsin, permitió a los empleados elegir sus días de licencia para poder programar el cuidado de los niños y otros planes.
Después del permiso
Pero es importante comprender que no puede borrar el inevitable dolor que causan los permisos. (Dave Cote advirtió, que la moral comenzó alto en Honeywell, pero a medida que avanzaban los permisos, el resentimiento creció). Vivir de los beneficios de desempleo puede ser difícil, y en esta pandemia, los trabajos de reemplazo disponibles están cargados con el riesgo de exposición a Covid . Los empleados que regresan una vez que finaliza el permiso pueden tener sentimientos complejos. Después de que terminaron los permisos de Fermilab, realizó grupos focales y descubrió que siete meses después, los empleados aún se sentían incómodos y la moral había sufrido. Empleados preocupados por el futuro del laboratorio.
Los gerentes no deben asumir que están libres una vez que finaliza un permiso. Los empleados seguirán necesitando una comunicación frecuente y transparente, una base racional para la esperanza, sobre el estado de las cosas y los planes de recuperación, junto con la seguridad de que el futuro es brillante con una explicación de cómo todos encajan en ese futuro.
Si bien los permisos pueden ser una estrategia excelente, solo pregúntele a Honeywell, cuyo rendimiento de las acciones fue un 279% más alto que el de la competencia después de que terminó la Gran Recesión, como todas las estrategias, requiere una implementación cuidadosa para que los empleados y los empleadores cosechen los máximos beneficios y sufran daños mínimos . Los permisos se han convertido en una característica repentina, y bienvenida, de este mundo pandémico, que permite a las compañías mantener conexiones con sus empleados, reducir costos y al mismo tiempo proporcionar beneficios a los empleados, y crear un camino hacia una recuperación sin problemas.
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Sandra J. Sucher es Joseph L. Rice, III, miembro de la facultad y profesora de práctica administrativa en la Harvard Business School.
Shalene Gupta es investigadora asociada en la Harvard Business School.
Liderazgo y Gestión de Personal
Harvard Business Review
Los permisos son a menudo una alternativa mucho mejor a los despidos tanto para empresas como para empleados. Sin embargo, hasta Covid-19, se usaban con poca frecuencia en los EE. UU. Durante la Gran Recesión, solo el 0.5% de la fuerza laboral de los EE. UU. Participó en los permisos, mientras que uno de cada cinco trabajadores experimentó un despido. Hoy, en el momento más incierto que cualquiera de nosotros haya conocido, muchas compañías, incluidas Tesla, GAP, Macy’s y Marriott, están recurriendo a los permisos, creando un camino para regresar cuando hay una vez más trabajo por hacer.
Los permisos permiten que las compañías reduzcan los costos de personal mientras esquivan los despidos, y son especialmente útiles en momentos como estos, cuando muchas industrias están casi paradas. Los empleados sin permiso trabajan en un horario de horas reducidas o, como es más común ahora, reciben permisos que pueden durar todo el tiempo que la empresa lo necesite. La mayoría de los empleados sin pago no reciben pago de la compañía, pero las compañías generalmente continúan cubriendo el seguro de salud. Los empleados pueden obtener beneficios de desempleo durante su licencia y también pueden trabajar para otras compañías. El principal beneficio de los permisos para los empleados es que tienen un trabajo al que regresar, mientras que las empresas no tienen que pasar por el doloroso y costoso proceso de volver a contratar y capacitar a los nuevos empleados y perder el talento que llevan años cultivando.
Sin embargo, las preguntas sobre la implementación abundan. Sandra ha pasado 10 años investigando las mejores prácticas para los despidos y los permisos, y ha destilado su investigación sobre algunos puntos importantes que los gerentes deben tener en cuenta al considerar los permisos.
Antes de implementar los permisos
El primer paso es asegurarse de que los permisos sean la decisión correcta. Los permisos se utilizan mejor como una estrategia de retención de trabajadores ante dificultades financieras temporales (como recesiones y pandemias). Sin embargo, si su empresa está lidiando con cambios permanentes, como la disminución de la demanda debido al avance de la tecnología o nuevas estrategias que requieren empleados con habilidades completamente diferentes, un permiso solo retrasará el inevitable despido.
Segundo, los gerentes deben considerar cuidadosamente los tipos de empleados que recibirán permisos. Los empleados a tiempo parcial, temporales o contratados pueden no ser elegibles para beneficios de desempleo mientras están en licencia, y los costos administrativos de la licencia pueden superar cualquier ahorro potencial. Mientras tanto, el riesgo de perder el talento estrella o el costo de que los empleados con conocimiento especializado dejen de trabajar también puede superar los ahorros. Cuando Honeywell implementó los permisos durante la Gran Recesión, eximió a los ingenieros de los proyectos de desarrollo de nuevos productos de alta prioridad y de los empleados orientados al cliente. El CEO Dave Cote también rechazó las solicitudes de permisos de los altos líderes que se ofrecieron como voluntarios en solidaridad con sus empleados, alegando que los necesitaba en el trabajo. En cambio, para compartir el dolor, muchos líderes decidieron seguir el ejemplo de Cote y renunciar a sus bonos.
Tercero, los permisos vienen con costos administrativos que varían según las leyes locales. Algunos gobiernos requieren que la empresa contribuya al pago de un trabajador, aunque EE. UU. No. La mayoría de las compañías pagarán un seguro de salud y esto debería ser una buena práctica, especialmente en una pandemia. Sin embargo, los planes de seguro establecen límites sobre cuánto tiempo pueden durar los permisos, actualmente un año según la Oficina de Administración de Personal de EE. UU. Mientras tanto, diferentes estados pueden tener diferentes definiciones de lo que constituye trabajo y pueden exigir a las compañías que confisquen computadoras portátiles y teléfonos celulares. Los empleadores deberán hacer su tarea en el requisito legal, en sí mismo, otro costo administrativo.
Cuarto, los gerentes deben evaluar la equidad percibida del permiso. Los despidos a menudo se dirigen a los empleados con bajo rendimiento, pero los permisos pueden afectar a una mayor proporción de la fuerza laboral, lo que puede parecer injusto para algunos empleados. Para aliviar esto, los gerentes deberían considerar la posibilidad de repartir el dolor, rotando departamentos o divisiones para que los empleados no renuncien a sus cheques de pago durante varias semanas a la vez, o impongan una reducción general de horas en general, o utilicen otras medidas de ahorro de costos como recortes salariales para altos dirigentes. En Honeywell, los gerentes descubrieron que la definición de justicia evolucionó dependiendo de las necesidades cambiantes de la empresa y los empleados.
Finalmente, los empleadores que hacen licencias deben dar la mayor anticipación posible. La investigación ha demostrado que es más probable que los empleados confíen en sus gerentes cuando ejercen la justicia de la información. Esto implica comunicar sobre lo que piensa hacer, por qué ha elegido esa estrategia y cómo se verán afectados los empleados. Después de la comunicación general, los gerentes deben reunirse con sus propios empleados: ¡Zoom o una llamada telefónica cuenta! - dar a los empleados la oportunidad de plantear inquietudes y preguntas. Los gerentes también deben tener cuidado de recopilar la mejor información de contacto para los empleados, especialmente si el permiso significa que esos empleados ya no tendrán acceso al correo electrónico.
Durante el permiso
Si bien los empleados no trabajan durante un permiso, eso no significa que dejen de existir. Los gerentes deberían estar pensando activamente en cómo tener un "buen" permiso: uno que sea justo y eleve la moral tanto como sea posible.
Primero, si a los empleados no se les paga, no debería haber ninguna presión para que trabajen. Cuando Fermilabs usó los permisos en 2007, para llevar este mensaje a casa, el director dejó en blanco su columna mensual en el boletín de la compañía.
Segundo, una estrategia de comunicación frecuente y transparente es la clave para elevar la moral. Adrienne Fox, ex editora gerente de HR Magazine, preguntó a los empleados suspendidos por sus pensamientos sobre cómo hacer que los permisos sean más fáciles. Recomendaron una comunicación temprana y frecuente, incluso si una empresa no tiene todas las respuestas. Es más tranquilizador escuchar que los líderes no tienen una respuesta, pero sí tienen en mente el problema, entonces es escuchar ofuscación o, lo que es peor, nada en absoluto. En este punto, las compañías deben establecer una fuente única y confiable, preferiblemente alguien en una posición de autoridad, para comunicar sobre la pandemia y la respuesta de la compañía. A continuación, deben comunicarse con frecuencia, semanalmente o incluso a diario, y siempre a la misma hora del día para que los empleados sepan que todavía son valorados. Si a los empleados no se les permite usar el correo electrónico de la empresa durante su licencia, asegúrese de enviar a una cuenta de correo electrónico alternativa o publicar en una página web accesible. Además, las empresas deben crear un proceso en el que los empleados puedan comunicar preguntas y preocupaciones y recibir respuestas de alguien con autoridad y conocimiento. Finalmente, la comunicación debe ser relevante para los empleados y no debe ser larga. En menos de una página, la compañía puede ofrecer orientación sobre las políticas de Covid, solicitar el desempleo o incluso ofertas de trabajo para trabajo temporal, actualizaciones sobre la toma de decisiones sin autorización y noticias generales de la compañía, y enlaces de comunicación para que los empleados envíen y reciban respuestas a sus preguntas
Los gerentes deben continuar monitoreando los permisos para asegurarse de que propagan el dolor de la manera más justa posible. En 2009, Badger Mining, con sede en Wisconsin, permitió a los empleados elegir sus días de licencia para poder programar el cuidado de los niños y otros planes.
Después del permiso
Pero es importante comprender que no puede borrar el inevitable dolor que causan los permisos. (Dave Cote advirtió, que la moral comenzó alto en Honeywell, pero a medida que avanzaban los permisos, el resentimiento creció). Vivir de los beneficios de desempleo puede ser difícil, y en esta pandemia, los trabajos de reemplazo disponibles están cargados con el riesgo de exposición a Covid . Los empleados que regresan una vez que finaliza el permiso pueden tener sentimientos complejos. Después de que terminaron los permisos de Fermilab, realizó grupos focales y descubrió que siete meses después, los empleados aún se sentían incómodos y la moral había sufrido. Empleados preocupados por el futuro del laboratorio.
Los gerentes no deben asumir que están libres una vez que finaliza un permiso. Los empleados seguirán necesitando una comunicación frecuente y transparente, una base racional para la esperanza, sobre el estado de las cosas y los planes de recuperación, junto con la seguridad de que el futuro es brillante con una explicación de cómo todos encajan en ese futuro.
Si bien los permisos pueden ser una estrategia excelente, solo pregúntele a Honeywell, cuyo rendimiento de las acciones fue un 279% más alto que el de la competencia después de que terminó la Gran Recesión, como todas las estrategias, requiere una implementación cuidadosa para que los empleados y los empleadores cosechen los máximos beneficios y sufran daños mínimos . Los permisos se han convertido en una característica repentina, y bienvenida, de este mundo pandémico, que permite a las compañías mantener conexiones con sus empleados, reducir costos y al mismo tiempo proporcionar beneficios a los empleados, y crear un camino hacia una recuperación sin problemas.
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Sandra J. Sucher es Joseph L. Rice, III, miembro de la facultad y profesora de práctica administrativa en la Harvard Business School.
Shalene Gupta es investigadora asociada en la Harvard Business School.
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