Cómo hacer planificación estratégica como un futurista
Por Amy Webb
Pensamiento estratégico
Harvard Business Review
Recientemente ayudé a una gran empresa de fabricación industrial con su proceso de planificación estratégica. Con tanta incertidumbre en torno a los vehículos autónomos, la 5G, la robótica, el comercio mundial y los mercados petroleros, los principales líderes de la compañía necesitaban un conjunto de objetivos y estrategias orientadoras que vincularan el futuro de la compañía con el presente. Antes de que nuestro trabajo comenzara en serio, los ejecutivos ya habían decidido un título para la iniciativa: Estrategia 2030.
Tenía curiosidad por saber por qué eligieron ese año específico, 2030, para comparar el trabajo. Después de todo, las fuerzas que afectaban a la compañía estaban en diferentes líneas de tiempo: los cambios en el comercio mundial eran preocupaciones inmediatas, mientras que el campo de la robótica tendrá avances incrementales, decepciones y grandes avances, a veces con años de diferencia. ¿Habían elegido los ejecutivos el año 2030 debido a algo exclusivo de la compañía que ocurrirá dentro de 11 años?
La razón pronto quedó clara. Elegieron arbitrariamente el año 2030, un buen número redondo, porque les dio una sensación de control sobre un futuro incierto. También hizo una buena comunicación. Los empleados, clientes y competidores podrían entender fácilmente la "Estrategia 2030", y se alinearía con los mensajes de la compañía sobre sus esperanzas para el futuro. Además, cuando las empresas pasan por sus procesos de planificación a más largo plazo, a menudo crean líneas de tiempo lineales marcadas por años que terminan en 0s o 5s. Su cerebro puede contar fácilmente en cinco, mientras que toma un poco de trabajo adicional contar en 4s o 6s.
Las bonitas líneas de tiempo lineales ofrecen una cierta cantidad de seguridad: que los eventos pueden ser predestinados, el caos puede ser contenido y el éxito puede ser trazado y garantizado. Por supuesto, el mundo real que todos habitamos es mucho más desordenado. Las acciones regulatorias o los desastres naturales están completamente fuera de su control, mientras que otros factores (desarrollo de la fuerza laboral, operaciones, ideas de nuevos productos) están sujetos a capas de decisiones tomadas en toda su organización.
Como todas esas variables chocan, dan forma al horizonte.
A los directores de estrategia y a los responsables de elegir la dirección de sus organizaciones a menudo se les pide que faciliten las reuniones de "visión". Esto ayuda a los equipos a generar ideas, pero no es un sustituto del pensamiento crítico sobre el futuro. Tampoco lo son los planes estratégicos de uno, tres o cinco años que se han convertido en un elemento básico en la mayoría de las organizaciones, aunque son útiles para abordar objetivos operativos a corto plazo. La incertidumbre profunda merece preguntas profundas, y las respuestas no están necesariamente vinculadas a una fecha fija en el futuro. ¿Dónde quieres tener impacto? ¿Qué se necesitará para lograr el éxito? ¿Cómo evolucionará la organización para enfrentar los desafíos en el horizonte? Estos son los tipos de preguntas profundas y fundamentales que se abordan mejor con la planificación a largo plazo.
Por qué evitamos los plazos a largo plazo
Como futurista cuantitativo, mi trabajo es investigar el futuro utilizando modelos basados en datos. Mi observación es que los equipos de liderazgo quedan atrapados en un ciclo de abordar el riesgo a largo plazo con soluciones rígidas a corto plazo, y en el proceso invitan a la entropía. Los equipos que dependen de las líneas de tiempo lineales tradicionales quedan atrapados en un ciclo de respuestas tácticas a lo que se siente como un cambio constante que les es impuesto por fuerzas externas. Con el tiempo, esas respuestas tácticas, que requieren una alineación y un esfuerzo internos significativos, agotan los recursos de la organización y los hacen vulnerables a la interrupción.
Por ejemplo, en 2001 dirigí una reunión con algunos ejecutivos de periódicos de EE. UU. Para pronosticar el futuro del negocio de las noticias. Ellos también se habían decidido por un año objetivo: 2005. Esta era una industria con una disrupción visible que se avecinaba desde el sector tecnológico, donde el ritmo del cambio era asombrosamente rápido. Ya conocía el sesgo cognitivo en juego (su año deseado terminó en cinco). Pero no anticipé la renuencia a planificar más allá de cuatro años, lo que para los ejecutivos parecía un futuro lejano. Me preocupaba que cualquier estrategia que desarrollemos para enfrentar el riesgo futuro y encontrar nuevas oportunidades sería solo de naturaleza táctica. Las acciones tácticas sin una visión del futuro a más largo plazo darían lugar a un menor control sobre cómo evolucionó todo el ecosistema de medios.
Para ilustrar esto, les señalé a los ejecutivos un nuevo teléfono i-Mode japonés que había estado usando mientras vivía en Tokio. El proto-smartphone estaba conectado a internet, me permitió hacer compras y, lo que es más importante, tenía una cámara. Le pregunté qué pasaría si los componentes de los dispositivos móviles bajaran de precio: ¿no habría una explosión en el contenido móvil, la publicidad digital y los modelos comerciales de distribución de ingresos? Cualquiera pronto podría publicar fotos y videos en la web, y había todo un ecosistema de juegos móviles a punto de nacer.
Los teléfonos inteligentes quedaron fuera del alcance de nuestra línea de tiempo de 2005. Si bien pasaría un tiempo antes de que representaran un riesgo existencial, todavía había tiempo para construir y probar un modelo comercial a largo plazo. Los editores estaban acostumbrados a ejecutar estrategias trimestrales y no veían el valor de planificar un mercado de teléfonos inteligentes que todavía estaba a muchos años de distancia.
Desde esa reunión, la circulación de periódicos ha disminuido constantemente. Las editoriales estadounidenses repetidamente no hicieron una planificación a largo plazo, lo que podría haber incluido modelos de ingresos radicalmente diferentes para la era digital. Los ingresos por publicidad han caído de $ 65 mil millones en 2000 a menos de $ 19 mil millones en toda la industria en 2016. En los EE. UU., 1.800 periódicos cerraron entre 2004 y 2018. Los editores hicieron una serie de respuestas tácticas a corto plazo (rediseños de sitios web, aplicaciones móviles) sin desarrollar nunca Una visión clara de la evolución de la industria. Historias similares se han desarrollado en otros sectores, incluidos los servicios profesionales, los operadores de comunicaciones por cable, los bancos de ahorro y préstamo y la fabricación.
Use conos de tiempo, no líneas de tiempo
Los futuristas piensan en el tiempo de manera diferente, y los estrategas de la compañía podrían aprender de su enfoque. Para cualquier incertidumbre dada sobre el futuro, ya sea riesgo, oportunidad o crecimiento, tendemos a pensar a corto y largo plazo simultáneamente. Para hacer esto, uso un marco que mide la certeza y grafica las acciones, en lugar de simplemente marcar el paso del tiempo como trimestres o años. Es por eso que mis líneas de tiempo no son realmente líneas, son conos.
Para cada proyecto de previsión, construyo un cono con cuatro categorías distintas: (1) tácticas, (2) estrategia, (3) visión y (4) evolución a nivel de sistemas.
Comienzo definiendo el borde del cono, usando eventos altamente probables para los cuales ya hay datos o evidencia. La cantidad de tiempo varía para cada proyecto, organización e industria, pero generalmente de 12 a 24 meses es un buen lugar para comenzar. Debido a que podemos identificar tendencias y eventos probables (tanto dentro de una empresa como externos a ella), el tipo de planificación que se puede hacer es de naturaleza táctica, y las acciones correspondientes podrían incluir cosas como rediseñar productos o identificar y apuntar a un nuevo segmento de clientes.
Las decisiones tácticas deben encajar en la estrategia de una organización. En este punto del cono, estamos un poco menos seguros de los resultados, porque estamos viendo los próximos 24 meses a cinco años. Esta área es la más familiar para los oficiales de estrategia y sus equipos: describimos la estrategia tradicional y la dirección que tomará la organización. Nuestras acciones incluyen la definición de prioridades, la asignación de recursos y la realización de los cambios de personal necesarios.
Muchas organizaciones se quedan atrapadas entre la estrategia y las tácticas. Si bien ese proceso puede parecer una planificación seria para el futuro, resulta en un ciclo perpetuo de tratar de ponerse al día: competidores, nuevos participantes y fuentes externas de interrupción.
Es por eso que debe estar dispuesto a aceptar más incertidumbre al recalibrar continuamente la visión de su organización para el futuro. La visión de una empresa no puede incluir todos los detalles, porque todavía hay muchas incógnitas. Los líderes pueden articular una visión sólida para 10 a 15 años en el futuro mientras están abiertos a iterar sobre las categorías de estrategia y tácticas a medida que se encuentran con nuevas tendencias tecnológicas, eventos globales, cambios sociales y cambios económicos. En la categoría de visión, formulamos acciones basadas en cómo el liderazgo ejecutivo buscará investigación, dónde realizará inversiones y cómo desarrollará la fuerza laboral que necesitará algún día.
Pero la visión de una organización también debe encajar en la última categoría: interrupción a nivel de sistemas que podría desarrollarse en un futuro más lejano. Si los líderes ejecutivos no tienen un fuerte sentido de cómo debe evolucionar su industria para enfrentar los desafíos de las nuevas tecnologías, las fuerzas del mercado, la regulación y similares, entonces alguien más estará en condiciones de dictar los términos de su futuro. El cono de los horizontes del final del tiempo es muy amplio, ya que puede ser imposible calcular la probabilidad de que ocurran este tipo de eventos. Por lo tanto, las acciones tomadas deberían describir la dirección en la que espera que la organización y la industria evolucionen.
A diferencia de una línea de tiempo tradicional con fechas rígidas y registros, el cono siempre avanza. A medida que obtiene datos y pruebas y progresa en sus acciones, el comienzo del cono y su categoría táctica siempre se restablecen en la actualidad. El resultado, idealmente, es una organización flexible que está posicionada para iterar continuamente y responder a desarrollos externos.
Imaginando el futuro para carros de golf (o Mini-Gs)
Por ejemplo, consideremos cómo una empresa que fabrica carritos de golf podría utilizar este enfoque al considerar el futuro del transporte. Consideraríamos algunas de las fuerzas macro relacionadas con los carritos de golf, como una población de ancianos en expansión y el cambio climático. También deberíamos conectar las tendencias tecnológicas emergentes que afectarán el futuro del negocio, como la logística autónoma de última milla, la visión por computadora y la inteligencia artificial en la nube. E investigaríamos el trabajo de nuevas empresas y otras empresas: Amazon, Google y nuevas empresas como Nuro están trabajando en vehículos pequeños que pueden mover paquetes a distancias cortas. Lo que emerge es un futuro en el que los carros de golf se reutilizan como vehículos de entrega con clima controlado capaces de transportar personas, medicamentos, comestibles, suministros de oficina y mascotas sin un conductor humano. Vamos a llamarlos mini-Gs. El fabricante del carrito de golf probablemente ya tiene la competencia central, la cadena de suministro y la experiencia en la construcción de flotas de vehículos, lo que le da una ventaja estratégica sobre las grandes empresas tecnológicas y nuevas empresas. Esta es una oportunidad para que una compañía heredada tome la delantera en la configuración de la evolución de su futuro.
Con una idea de cómo podría ser el futuro más lejano, los líderes pueden abordar todo el cono simultáneamente. Será necesario que haya nuevas regulaciones que rijan la velocidad y las rutas de manejo. Los urbanistas y arquitectos serán colaboradores útiles en el diseño de nuevas vías de entrada y caminos para mini-Gs. Las farmacias como CVS y Walgreens podrían ser los primeros compradores de mini-Gs; Ofrecer medicamentos a domicilio controlados por el clima eventualmente podría llevar a usar mini-G para recolectar sangre u otras muestras de diagnóstico a medida que la tecnología evoluciona. Trabajando al final del cono, los líderes del fabricante del carrito de golf determinarán cómo se formará el ecosistema mientras desarrollan simultáneamente una visión de en qué se convertirá su organización.
Trabajando al frente del cono, los ejecutivos incorporarán mini-G en su estrategia. Las acciones aquí requerirán un trabajo más profundo y más tiempo: establecer y recalibrar presupuestos, reorganizar las unidades de negocios, hacer nuevas contrataciones, buscar socios, etc. Desarrollarán flexibilidad para tomar nuevas decisiones a medida que se desarrollen los eventos en los próximos tres a cinco años. Si bien el futuro de las mini-G que describí anteriormente aún puede estar muy lejos, esto posicionará a la empresa para realizar una investigación táctica hoy: sobre las fuerzas macro relacionadas con los carros de golf, las tendencias tecnológicas emergentes y todas las empresas, startups e I + D laboratorios que trabajan actualmente en varios componentes del ecosistema, como la logística de última milla y el reconocimiento de objetos. Durante el próximo año, el fabricante del carrito de golf reunirá a un equipo multifuncional de empleados y expertos; realizar una auditoría interna de capacidades; facilitar sesiones de aprendizaje y talleres; evaluar proveedores actuales y potenciales; y estar al tanto de los nuevos desarrollos provenientes de lugares inusuales. Lo que los empleados y sus equipos aprendan al tomar acciones tácticas se utilizará para informar la estrategia, que continuamente dará forma a la visión de la compañía y la posicionará para liderar la industria del carrito de golf en el futuro.
Docenas de organizaciones en todo el mundo usan el cono de los horizontes temporales ante la incertidumbre profunda. Debido a que sus líderes piensan exponencialmente y toman acciones incrementales continuas, están en posición de dar forma a su futuro. Puede ir en contra de su cableado biológico, pero dése a sí mismo y a su equipo la oportunidad de pensar en el corto y largo plazo simultáneamente. Resista el impulso de elegir un año que termine en 0 o 5 para comenzar su proceso de planificación estratégica. Sin duda, encontrará que su organización se vuelve más resistente a raíz de la interrupción continua.
Amy Webb es una futurista cuantitativa y profesora de previsión estratégica en la NYU Stern School of Business. Ella es la autora de The Signals Are Talking: Why Today's Fringe Is Tomorrow’s Tomorrow's Mainstream.
Pensamiento estratégico
Harvard Business Review
Recientemente ayudé a una gran empresa de fabricación industrial con su proceso de planificación estratégica. Con tanta incertidumbre en torno a los vehículos autónomos, la 5G, la robótica, el comercio mundial y los mercados petroleros, los principales líderes de la compañía necesitaban un conjunto de objetivos y estrategias orientadoras que vincularan el futuro de la compañía con el presente. Antes de que nuestro trabajo comenzara en serio, los ejecutivos ya habían decidido un título para la iniciativa: Estrategia 2030.
Tenía curiosidad por saber por qué eligieron ese año específico, 2030, para comparar el trabajo. Después de todo, las fuerzas que afectaban a la compañía estaban en diferentes líneas de tiempo: los cambios en el comercio mundial eran preocupaciones inmediatas, mientras que el campo de la robótica tendrá avances incrementales, decepciones y grandes avances, a veces con años de diferencia. ¿Habían elegido los ejecutivos el año 2030 debido a algo exclusivo de la compañía que ocurrirá dentro de 11 años?
La razón pronto quedó clara. Elegieron arbitrariamente el año 2030, un buen número redondo, porque les dio una sensación de control sobre un futuro incierto. También hizo una buena comunicación. Los empleados, clientes y competidores podrían entender fácilmente la "Estrategia 2030", y se alinearía con los mensajes de la compañía sobre sus esperanzas para el futuro. Además, cuando las empresas pasan por sus procesos de planificación a más largo plazo, a menudo crean líneas de tiempo lineales marcadas por años que terminan en 0s o 5s. Su cerebro puede contar fácilmente en cinco, mientras que toma un poco de trabajo adicional contar en 4s o 6s.
Las bonitas líneas de tiempo lineales ofrecen una cierta cantidad de seguridad: que los eventos pueden ser predestinados, el caos puede ser contenido y el éxito puede ser trazado y garantizado. Por supuesto, el mundo real que todos habitamos es mucho más desordenado. Las acciones regulatorias o los desastres naturales están completamente fuera de su control, mientras que otros factores (desarrollo de la fuerza laboral, operaciones, ideas de nuevos productos) están sujetos a capas de decisiones tomadas en toda su organización.
Como todas esas variables chocan, dan forma al horizonte.
A los directores de estrategia y a los responsables de elegir la dirección de sus organizaciones a menudo se les pide que faciliten las reuniones de "visión". Esto ayuda a los equipos a generar ideas, pero no es un sustituto del pensamiento crítico sobre el futuro. Tampoco lo son los planes estratégicos de uno, tres o cinco años que se han convertido en un elemento básico en la mayoría de las organizaciones, aunque son útiles para abordar objetivos operativos a corto plazo. La incertidumbre profunda merece preguntas profundas, y las respuestas no están necesariamente vinculadas a una fecha fija en el futuro. ¿Dónde quieres tener impacto? ¿Qué se necesitará para lograr el éxito? ¿Cómo evolucionará la organización para enfrentar los desafíos en el horizonte? Estos son los tipos de preguntas profundas y fundamentales que se abordan mejor con la planificación a largo plazo.
Por qué evitamos los plazos a largo plazo
Como futurista cuantitativo, mi trabajo es investigar el futuro utilizando modelos basados en datos. Mi observación es que los equipos de liderazgo quedan atrapados en un ciclo de abordar el riesgo a largo plazo con soluciones rígidas a corto plazo, y en el proceso invitan a la entropía. Los equipos que dependen de las líneas de tiempo lineales tradicionales quedan atrapados en un ciclo de respuestas tácticas a lo que se siente como un cambio constante que les es impuesto por fuerzas externas. Con el tiempo, esas respuestas tácticas, que requieren una alineación y un esfuerzo internos significativos, agotan los recursos de la organización y los hacen vulnerables a la interrupción.
Por ejemplo, en 2001 dirigí una reunión con algunos ejecutivos de periódicos de EE. UU. Para pronosticar el futuro del negocio de las noticias. Ellos también se habían decidido por un año objetivo: 2005. Esta era una industria con una disrupción visible que se avecinaba desde el sector tecnológico, donde el ritmo del cambio era asombrosamente rápido. Ya conocía el sesgo cognitivo en juego (su año deseado terminó en cinco). Pero no anticipé la renuencia a planificar más allá de cuatro años, lo que para los ejecutivos parecía un futuro lejano. Me preocupaba que cualquier estrategia que desarrollemos para enfrentar el riesgo futuro y encontrar nuevas oportunidades sería solo de naturaleza táctica. Las acciones tácticas sin una visión del futuro a más largo plazo darían lugar a un menor control sobre cómo evolucionó todo el ecosistema de medios.
Para ilustrar esto, les señalé a los ejecutivos un nuevo teléfono i-Mode japonés que había estado usando mientras vivía en Tokio. El proto-smartphone estaba conectado a internet, me permitió hacer compras y, lo que es más importante, tenía una cámara. Le pregunté qué pasaría si los componentes de los dispositivos móviles bajaran de precio: ¿no habría una explosión en el contenido móvil, la publicidad digital y los modelos comerciales de distribución de ingresos? Cualquiera pronto podría publicar fotos y videos en la web, y había todo un ecosistema de juegos móviles a punto de nacer.
Los teléfonos inteligentes quedaron fuera del alcance de nuestra línea de tiempo de 2005. Si bien pasaría un tiempo antes de que representaran un riesgo existencial, todavía había tiempo para construir y probar un modelo comercial a largo plazo. Los editores estaban acostumbrados a ejecutar estrategias trimestrales y no veían el valor de planificar un mercado de teléfonos inteligentes que todavía estaba a muchos años de distancia.
Desde esa reunión, la circulación de periódicos ha disminuido constantemente. Las editoriales estadounidenses repetidamente no hicieron una planificación a largo plazo, lo que podría haber incluido modelos de ingresos radicalmente diferentes para la era digital. Los ingresos por publicidad han caído de $ 65 mil millones en 2000 a menos de $ 19 mil millones en toda la industria en 2016. En los EE. UU., 1.800 periódicos cerraron entre 2004 y 2018. Los editores hicieron una serie de respuestas tácticas a corto plazo (rediseños de sitios web, aplicaciones móviles) sin desarrollar nunca Una visión clara de la evolución de la industria. Historias similares se han desarrollado en otros sectores, incluidos los servicios profesionales, los operadores de comunicaciones por cable, los bancos de ahorro y préstamo y la fabricación.
Use conos de tiempo, no líneas de tiempo
Los futuristas piensan en el tiempo de manera diferente, y los estrategas de la compañía podrían aprender de su enfoque. Para cualquier incertidumbre dada sobre el futuro, ya sea riesgo, oportunidad o crecimiento, tendemos a pensar a corto y largo plazo simultáneamente. Para hacer esto, uso un marco que mide la certeza y grafica las acciones, en lugar de simplemente marcar el paso del tiempo como trimestres o años. Es por eso que mis líneas de tiempo no son realmente líneas, son conos.
Para cada proyecto de previsión, construyo un cono con cuatro categorías distintas: (1) tácticas, (2) estrategia, (3) visión y (4) evolución a nivel de sistemas.
Comienzo definiendo el borde del cono, usando eventos altamente probables para los cuales ya hay datos o evidencia. La cantidad de tiempo varía para cada proyecto, organización e industria, pero generalmente de 12 a 24 meses es un buen lugar para comenzar. Debido a que podemos identificar tendencias y eventos probables (tanto dentro de una empresa como externos a ella), el tipo de planificación que se puede hacer es de naturaleza táctica, y las acciones correspondientes podrían incluir cosas como rediseñar productos o identificar y apuntar a un nuevo segmento de clientes.
Las decisiones tácticas deben encajar en la estrategia de una organización. En este punto del cono, estamos un poco menos seguros de los resultados, porque estamos viendo los próximos 24 meses a cinco años. Esta área es la más familiar para los oficiales de estrategia y sus equipos: describimos la estrategia tradicional y la dirección que tomará la organización. Nuestras acciones incluyen la definición de prioridades, la asignación de recursos y la realización de los cambios de personal necesarios.
Muchas organizaciones se quedan atrapadas entre la estrategia y las tácticas. Si bien ese proceso puede parecer una planificación seria para el futuro, resulta en un ciclo perpetuo de tratar de ponerse al día: competidores, nuevos participantes y fuentes externas de interrupción.
Es por eso que debe estar dispuesto a aceptar más incertidumbre al recalibrar continuamente la visión de su organización para el futuro. La visión de una empresa no puede incluir todos los detalles, porque todavía hay muchas incógnitas. Los líderes pueden articular una visión sólida para 10 a 15 años en el futuro mientras están abiertos a iterar sobre las categorías de estrategia y tácticas a medida que se encuentran con nuevas tendencias tecnológicas, eventos globales, cambios sociales y cambios económicos. En la categoría de visión, formulamos acciones basadas en cómo el liderazgo ejecutivo buscará investigación, dónde realizará inversiones y cómo desarrollará la fuerza laboral que necesitará algún día.
Pero la visión de una organización también debe encajar en la última categoría: interrupción a nivel de sistemas que podría desarrollarse en un futuro más lejano. Si los líderes ejecutivos no tienen un fuerte sentido de cómo debe evolucionar su industria para enfrentar los desafíos de las nuevas tecnologías, las fuerzas del mercado, la regulación y similares, entonces alguien más estará en condiciones de dictar los términos de su futuro. El cono de los horizontes del final del tiempo es muy amplio, ya que puede ser imposible calcular la probabilidad de que ocurran este tipo de eventos. Por lo tanto, las acciones tomadas deberían describir la dirección en la que espera que la organización y la industria evolucionen.
A diferencia de una línea de tiempo tradicional con fechas rígidas y registros, el cono siempre avanza. A medida que obtiene datos y pruebas y progresa en sus acciones, el comienzo del cono y su categoría táctica siempre se restablecen en la actualidad. El resultado, idealmente, es una organización flexible que está posicionada para iterar continuamente y responder a desarrollos externos.
Imaginando el futuro para carros de golf (o Mini-Gs)
Por ejemplo, consideremos cómo una empresa que fabrica carritos de golf podría utilizar este enfoque al considerar el futuro del transporte. Consideraríamos algunas de las fuerzas macro relacionadas con los carritos de golf, como una población de ancianos en expansión y el cambio climático. También deberíamos conectar las tendencias tecnológicas emergentes que afectarán el futuro del negocio, como la logística autónoma de última milla, la visión por computadora y la inteligencia artificial en la nube. E investigaríamos el trabajo de nuevas empresas y otras empresas: Amazon, Google y nuevas empresas como Nuro están trabajando en vehículos pequeños que pueden mover paquetes a distancias cortas. Lo que emerge es un futuro en el que los carros de golf se reutilizan como vehículos de entrega con clima controlado capaces de transportar personas, medicamentos, comestibles, suministros de oficina y mascotas sin un conductor humano. Vamos a llamarlos mini-Gs. El fabricante del carrito de golf probablemente ya tiene la competencia central, la cadena de suministro y la experiencia en la construcción de flotas de vehículos, lo que le da una ventaja estratégica sobre las grandes empresas tecnológicas y nuevas empresas. Esta es una oportunidad para que una compañía heredada tome la delantera en la configuración de la evolución de su futuro.
Con una idea de cómo podría ser el futuro más lejano, los líderes pueden abordar todo el cono simultáneamente. Será necesario que haya nuevas regulaciones que rijan la velocidad y las rutas de manejo. Los urbanistas y arquitectos serán colaboradores útiles en el diseño de nuevas vías de entrada y caminos para mini-Gs. Las farmacias como CVS y Walgreens podrían ser los primeros compradores de mini-Gs; Ofrecer medicamentos a domicilio controlados por el clima eventualmente podría llevar a usar mini-G para recolectar sangre u otras muestras de diagnóstico a medida que la tecnología evoluciona. Trabajando al final del cono, los líderes del fabricante del carrito de golf determinarán cómo se formará el ecosistema mientras desarrollan simultáneamente una visión de en qué se convertirá su organización.
Trabajando al frente del cono, los ejecutivos incorporarán mini-G en su estrategia. Las acciones aquí requerirán un trabajo más profundo y más tiempo: establecer y recalibrar presupuestos, reorganizar las unidades de negocios, hacer nuevas contrataciones, buscar socios, etc. Desarrollarán flexibilidad para tomar nuevas decisiones a medida que se desarrollen los eventos en los próximos tres a cinco años. Si bien el futuro de las mini-G que describí anteriormente aún puede estar muy lejos, esto posicionará a la empresa para realizar una investigación táctica hoy: sobre las fuerzas macro relacionadas con los carros de golf, las tendencias tecnológicas emergentes y todas las empresas, startups e I + D laboratorios que trabajan actualmente en varios componentes del ecosistema, como la logística de última milla y el reconocimiento de objetos. Durante el próximo año, el fabricante del carrito de golf reunirá a un equipo multifuncional de empleados y expertos; realizar una auditoría interna de capacidades; facilitar sesiones de aprendizaje y talleres; evaluar proveedores actuales y potenciales; y estar al tanto de los nuevos desarrollos provenientes de lugares inusuales. Lo que los empleados y sus equipos aprendan al tomar acciones tácticas se utilizará para informar la estrategia, que continuamente dará forma a la visión de la compañía y la posicionará para liderar la industria del carrito de golf en el futuro.
Docenas de organizaciones en todo el mundo usan el cono de los horizontes temporales ante la incertidumbre profunda. Debido a que sus líderes piensan exponencialmente y toman acciones incrementales continuas, están en posición de dar forma a su futuro. Puede ir en contra de su cableado biológico, pero dése a sí mismo y a su equipo la oportunidad de pensar en el corto y largo plazo simultáneamente. Resista el impulso de elegir un año que termine en 0 o 5 para comenzar su proceso de planificación estratégica. Sin duda, encontrará que su organización se vuelve más resistente a raíz de la interrupción continua.
Amy Webb es una futurista cuantitativa y profesora de previsión estratégica en la NYU Stern School of Business. Ella es la autora de The Signals Are Talking: Why Today's Fringe Is Tomorrow’s Tomorrow's Mainstream.
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