La era de la conexión continua
Por Nicolaj Siggelkow y Christian Terwiesch
Clientes
Harvard Business Review
Un cambio sísmico está en marcha. Gracias a las nuevas tecnologías que permiten interacciones digitales personalizadas frecuentes, de baja fricción, las empresas de hoy en día están creando vínculos más profundos con los clientes que nunca antes. En lugar de esperar a que los clientes acudan a ellos, las empresas están abordando las necesidades de los clientes en el momento en que surgen, y en ocasiones incluso antes. Es un ganar-ganar: a través de lo que llamamos estrategias conectadas, los clientes obtienen una experiencia dramáticamente mejorada y las compañías aumentan la eficiencia operativa y reducen los costos.
Considere las bandas mágicas que Disney World emite a todos sus invitados. Estas pequeñas pulseras, que incorporan tecnología de identificación por radiofrecuencia, permiten a los visitantes ingresar al parque, obtener acceso prioritario a los viajes, pagar por alimentos y mercancías, y desbloquear sus habitaciones de hotel. Pero las bandas también ayudan a Disney a ubicar a los invitados en cualquier lugar del parque y luego crean experiencias personalizadas para ellos. Los actores que interpretan personajes de Disney, por ejemplo, pueden saludar personalmente a los invitados que pasan ("¡Hola, Sophia! ¡Feliz séptimo cumpleaños!"). Disney puede animar a la gente a visitar las atracciones con capacidad inactiva (“¡Líneas cortas en Space Mountain ahora mismo!”). Las cámaras en varios recorridos pueden tomar fotografías de los invitados automáticamente, que Disney puede usar para crear libros de memoria personalizados para ellos, sin que tengan que posar para una foto.
Del mismo modo, en lugar de solo vender libros de texto, McGraw-Hill Education ahora ofrece experiencias de aprendizaje personalizadas. A medida que los estudiantes utilizan los textos electrónicos de la empresa para leer y realizar tareas, las tecnologías digitales hacen un seguimiento de su progreso y transmiten datos a sus profesores y a la empresa. Si alguien está luchando con una tarea, su maestra se enterará de inmediato y McGraw-Hill dirigirá al estudiante a un capítulo o video que ofrece explicaciones útiles. Nike, también, se ha metido en el juego. Ahora puede conectarse con los clientes diariamente, a través de un sistema de bienestar que incluye chips integrados en los zapatos, software que analiza los entrenamientos y una red social que brinda asesoramiento y asistencia. Ese nuevo modelo ha permitido a la compañía transformarse de un fabricante de equipo deportivo en un proveedor de servicios de salud, acondicionamiento físico y entrenamiento.
Es fácil ver cómo Disney, McGraw-Hill y Nike han usado este tipo de enfoques para mantenerse por delante de la competencia. Muchas otras compañías están tomando medidas para desarrollar sus propias estrategias conectadas invirtiendo sustancialmente en la recopilación de datos y análisis. Eso es genial, pero muchos de ellos ahora están inundados con tanta información que están abrumados y luchando por sobrellevar la situación. ¿Cómo pueden los gerentes pensar clara y sistemáticamente sobre qué hacer a continuación? ¿Cuáles son las mejores maneras de usar toda esta nueva información para conectarse mejor con los clientes?
En nuestra investigación, hemos identificado cuatro estrategias conectadas efectivas, cada una de las cuales va más allá de los modos tradicionales de interacción con el cliente y representa un modelo de negocio fundamentalmente nuevo. Los llamamos responder al deseo, la oferta curada, el comportamiento del entrenador y la ejecución automática. Lo innovador aquí no son las tecnologías que incorporan estas estrategias, sino las formas en que las compañías implementan esas tecnologías para desarrollar relaciones continuas con los clientes.
A continuación, definiremos estas nuevas estrategias conectadas y exploraremos cómo puede aprovechar al máximo las que elija adoptar. Pero primero veamos el viejo modelo que están dejando atrás.
Compra lo que tenemos
La mayoría de las empresas aún interactúan con los clientes de forma ocasional, después de que los clientes identifican sus necesidades y buscan productos o servicios para satisfacerlas. Podrías llamar a este modelo comprar lo que tenemos. En él, las empresas trabajan arduamente para ofrecer ofertas de alta calidad a un precio competitivo y basan su comercialización y operaciones en el supuesto de que solo se involucrarán con sus clientes.
Pasa mucho tiempo. Cuando el gerente regresa por última vez, debe informar con pesar que la tienda se ha agotado de cartuchos individuales. Debido a que tiene que terminar sus cartas, David decide comprar el paquete múltiple. Coge uno y se dirige al mostrador de pago para pagar, solo para encontrarse esperando en una larga fila. Cuando finalmente llega a casa, una o dos horas después, no es un tipo feliz.
Nos resulta útil dividir el viaje tradicional del cliente en tres etapas distintas: reconocer, cuando el cliente se da cuenta de una necesidad; solicitar, cuando él o ella identifique un producto o servicio que satisfaga esta necesidad y recurra a una empresa para que lo satisfaga; y responder, cuando el cliente experimenta cómo la compañía entrega el producto o servicio. En cada una de estas etapas, David sufrió muchas molestias, pero en ningún momento la compañía de tóner tuvo ninguna forma de aprender acerca de sus molestias o aliviarlas. La compañía y el cliente estaban mal conectados en todo momento, y ambas partes sufrieron.
No tiene que ser así. Cada una de nuestras cuatro estrategias conectadas podría haber ayudado a mejorar la experiencia del cliente de David en una o más de las etapas y haber ayudado a la compañía a fortalecer su negocio.
Vamos a explorar específicamente lo que implica cada estrategia.
Responder al deseo
Esta estrategia consiste en proporcionar a los clientes los servicios y productos que han solicitado, y hacerlo de la manera más rápida y perfecta posible. Las capacidades esenciales aquí son operativas: entrega rápida, fricción mínima, flexibilidad y ejecución precisa. A los clientes que disfrutan de estar en el asiento del conductor les gusta esta estrategia.
Para proporcionar una buena experiencia de respuesta al deseo, las empresas deben escuchar con atención lo que desean los clientes y facilitar el proceso de compra. En muchos casos, lo más importante para los clientes es la cantidad de energía que deben gastar: ¡cuanto menos, mejor!
Eso es ciertamente lo que David quería en su búsqueda de un cartucho de tóner. Así que imaginemos una estrategia de respuesta al deseo que podría serle útil en el futuro.
Dígale que al darse cuenta de que necesita un reemplazo, David se conecta a su distribuidor favorito, ingresa su modelo de impresora y, con solo un clic o dos, realiza un pedido en el mismo día para el cartucho correcto. Su número de tarjeta de crédito y su dirección ya están almacenados en el sistema, por lo que todo el proceso toma solo un minuto o dos. Unas horas después suena el timbre de la puerta, y tiene exactamente lo que necesita.
La velocidad es fundamental en muchas situaciones de respuesta al deseo. Los usuarios de Lyft y Uber quieren que los autos lleguen pronto. Los pacientes de atención médica desean tener la posibilidad de conectarse en cualquier momento del día o de la noche con sus proveedores. Los clientes minoristas desean que los productos que ordenan en línea lleguen lo más rápido posible, un deseo que Amazon se ha centrado en satisfacer, en el proceso de redefinir cómo interactúa con los clientes. Hace años, estableció un proceso de "un solo clic" para realizar pedidos y pagos, y más recientemente ha ido incluso más allá. Hoy puede darle a Alexa un comando para pedir un producto en particular, y ella se encargará del resto del viaje del cliente por usted. Eso es responder al deseo.
Ofrenda curada
Con esta estrategia, las empresas se involucran activamente en ayudar a los clientes en una etapa más temprana de la trayectoria del cliente: después de que los clientes hayan descubierto lo que necesitan, pero antes de que decidan cómo satisfacer esa necesidad. Ejecutada correctamente, una estrategia de oferta curada no solo deleita a los clientes sino que también genera beneficios de eficiencia para las empresas, al orientar a los clientes hacia productos y servicios que las empresas pueden proporcionar fácilmente en ese momento. La capacidad clave aquí es un proceso de recomendación personalizado. Los clientes que valoran el asesoramiento, pero que aún quieren tomar la decisión final, como este enfoque.
Los proveedores de Blue Delant y kits de comida similares han adoptado de manera muy efectiva la estrategia de oferta curada. Esto los diferencia de Instacart y muchos de los otros servicios de entrega de comestibles que han surgido en los últimos años, todos los cuales están guiados por un principio de "usted ordena, entregamos", en otras palabras, una estrategia de respuesta al deseo. El enfoque de Instacart puede ser mejor para usted que pasar tiempo en una línea de salida de un supermercado, pero no lo libera de la carga de buscar recetas y crear listas de compras de ingredientes. Tampoco le impide comprar en exceso cuando hace sus compras. Blue Apron ayuda en todos esos frentes, al presentarle ofertas personalizadas, creando una experiencia que muchas personas encuentran más conveniente, divertida y saludable que lo que elegirían por su cuenta.
Comportamiento del entrenador
Ambas de las dos estrategias anteriores requieren que los clientes identifiquen sus necesidades de manera oportuna, en lo que (ser humanos) no siempre somos buenos. Las estrategias de comportamiento del entrenador ayudan con este desafío, recordando de forma proactiva a los clientes sus necesidades y animándoles a tomar medidas para alcanzar sus objetivos.
El comportamiento de coaching funciona mejor con clientes que saben que necesitan empujones. Algunas personas quieren ponerse en forma pero no pueden seguir un régimen de ejercicios. Otros necesitan tomar medicamentos pero son olvidadizos. En estas situaciones, una empresa puede vigilar a los clientes y ayudarlos. El conocimiento de las necesidades de un cliente puede provenir de información que la persona haya compartido previamente con la firma o de observar el comportamiento de muchos clientes. Las capacidades esenciales involucradas son una comprensión profunda de las necesidades del cliente (“¿Qué es lo que realmente quiere lograr el cliente?”) Y la capacidad de recopilar e interpretar datos contextuales completos (“¿Qué ha hecho o no el cliente hasta este momento? ¿ahora promulga comportamientos que la acercarán a su meta?").
A continuación se muestra el aspecto que podría tener una estrategia de comportamiento del entrenador para David: tal vez la propia impresora haga un seguimiento del número de páginas que ha generado desde que David cambió el tóner por última vez y envía esa información al fabricante, que sabe que pronto necesitará un nuevo cartucho. . Por lo tanto, podría enviarle un recordatorio para reordenar. Al mismo tiempo, podría alentarlo a ejecutar la función de limpieza en su impresora, una sugerencia que lo ayudará a evitar inconvenientes posteriores. Entrenado de esta manera, David tendrá su nuevo cartucho de impresora antes de que se agote el anterior; casi no perderá tiempo en reemplazarlo; y tendrá una impresora limpia con el mejor rendimiento.
Para implementar bien los enfoques de comportamiento del coach, una empresa necesita recibir información constantemente de sus clientes para que no se pierda el momento adecuado para sugerir acciones. El desafío técnico en este tipo de relación radica en permitir una comunicación bidireccional barata y confiable con los clientes. Tradicionalmente, esto había sido difícil, pero cada vez es más fácil. La llegada de dispositivos portátiles, por ejemplo, permite a las empresas de atención de la salud desplazarse digitalmente sobre los clientes las veinticuatro horas del día, supervisando constantemente cómo se encuentran.
El nuevo modelo de negocio de Nike incorpora estrategias de comportamiento del entrenador. Al hacer que sus clientes formen parte de los clubes de carreras virtuales y hacer un seguimiento de sus carreras, la compañía sabe cuándo es el momento de su próximo entrenamiento y, a través de su aplicación, puede ofrecerles guías y planes de capacitación en audio. Este tipo de conexión oportuna y personal genera confianza y anima a los clientes a pensar en Nike como un entrenador de salud y acondicionamiento físico en lugar de solo un fabricante de zapatos, lo que a su vez significa que cuando la aplicación de la compañía los impulsa a correr, es más probable para hacerlo. Esto sirve bien a los clientes, porque los mantiene motivados y en forma. Y a Nike le sirve bien, por supuesto, porque los clientes que manejan más compran más zapatos.
Ejecución automática
Todas las estrategias que hemos discutido hasta ahora requieren la participación del cliente. Pero esta última estrategia permite a las empresas satisfacer las necesidades de los clientes incluso antes de que se den cuenta de esas necesidades.
En una estrategia de ejecución automática, los clientes autorizan a una empresa a ocuparse de algo, y desde ese momento la empresa se encarga de todo. Los elementos esenciales aquí son una gran confianza, un rico flujo de información de los clientes y la capacidad de usarla para anticipar sin problemas lo que desean. Los clientes más abiertos a la ejecución automática se sienten cómodos teniendo una transmisión constante de datos desde sus dispositivos a las compañías que compran y tienen fe en que esas empresas usarán sus datos para satisfacer sus necesidades a un precio razonable y sin comprometer su privacidad.
Aquí es cómo la ejecución automática podría funcionar para David. Cuando compra su impresora, autoriza al fabricante a monitorear de forma remota su nivel de tinta y enviarle cartuchos de tóner nuevos cada vez que se agote. A partir de ese momento, la empresa tiene la responsabilidad de administrar sus necesidades, y David se ahorró varias molestias: reconocer que tiene poco tóner, descubrir cómo obtener más y comprarlo. En su lugar, él simplemente se ocupa de su negocio. Cuando sea el momento adecuado, sonará su timbre y tendrá exactamente lo que necesita.
La ejecución automática facilitará la vida de las personas y, en algunos casos, incluso salvará vidas. Considere los sensores de detección de caídas, los pequeños dispositivos médicos que usan muchas personas mayores. Inicialmente, las compañías que los crearon lo hicieron utilizando el modelo de respuesta al deseo. Si una persona mayor que estaba usando uno se cayó y necesitaba ayuda, podría presionar un botón que activó una llamada de socorro. Eso fue bueno, pero no funcionó si alguien estaba demasiado incapacitado para presionar el botón. Ahora, sin embargo, las tecnologías portátiles conectadas a Internet permiten a las compañías de atención médica monitorear a los pacientes constantemente en tiempo real, lo que significa que las personas no necesitan solicitar asistencia de forma activa cuando están en peligro. Imagine una pulsera que controla los signos vitales y utiliza un acelerómetro para detectar caídas. Si una persona que usa el brazalete se resbala, cae por las escaleras del sótano y queda inconsciente, el sensor del brazalete detectará inmediatamente la emergencia y solicitará ayuda. Eso es ejecución automática.
Estamos entusiasmados con la ejecución automática, pero queremos enfatizar que no la vemos como la mejor solución para todos los problemas, ni para todos los clientes. Las personas difieren en el grado en que se sienten cómodos compartiendo datos y en que las compañías que los atienden actúen sobre esos datos. Una familia puede estar encantada de recibir un libro de memoria personal generado automáticamente después de una visita a Disney World, pero otra puede pensar que es espeluznante e invasiva. Si las empresas desean que los clientes pongan a disposición una gran cantidad de datos personales de forma automatizada y continua, deberán demostrar que son dignos de la confianza de sus clientes. Deberán demostrar a los clientes que protegerán la privacidad y seguridad de la información personal y que solo recomendarán productos y servicios de buena fe. Romper la confianza de un cliente a este nivel podría significar perderlo para siempre, y posiblemente muchos otros clientes.
Un último punto importante: dado que es probable que las empresas tengan clientes con preferencias diferentes, la mayoría de las empresas tendrán que crear una cartera de estrategias conectadas, lo que les requerirá construir un nuevo conjunto de capacidades. La talla única no funciona, por lo general.
Repetir
Anteriormente, mencionamos que nos gusta pensar que el viaje del cliente individual tiene tres etapas: reconocer, solicitar y responder. Pero en realidad hay una cuarta etapa —repetir— que es fundamental para cualquier estrategia conectada, porque transforma las experiencias independientes en relaciones valiosas y duraderas. Es en esta etapa que las empresas aprenden de las interacciones existentes y dan forma a las futuras, y descubren cómo crear una ventaja competitiva sostenible.
La dimensión repetida de una estrategia conectada ayuda a las empresas con dos formas de aprendizaje.
En primer lugar, permite que una empresa mejore las necesidades de un cliente individual con los productos y servicios existentes de la empresa. Con el tiempo y mediante múltiples interacciones, Disney ve que a un cliente parece gustarle el helado más que las papas fritas, y las representaciones teatrales más que las atracciones rápidas, información que le permite a la compañía crear un itinerario más agradable para él. McGraw-Hill ve que un estudiante tiene dificultades con los cálculos de interés compuesto, lo que le permite dirigir su atención al material que cubre exactamente esa debilidad. Netflix ve que a un cliente le gusta la sátira política, lo que le permite hacerle sugerencias de películas pertinentes.
En segundo lugar, en la etapa de repetición, las empresas pueden aprender a nivel de la población, lo que les ayuda a realizar ajustes inteligentes en sus carteras de productos y servicios. Si Disney ve que la demanda general de yogurt congelado está aumentando, puede aumentar la cantidad de puestos en sus parques que sirven yogurt congelado. Si McGraw-Hill ve que muchos estudiantes están luchando con los cálculos de interés compuesto, puede refinar su módulo en línea sobre ese tema. Si Netflix observa que a muchos espectadores les gustan los dramas políticos, puede autorizar o producir nuevas series en ese género.
Ambos de estos bucles tienen efectos de retroalimentación positiva. Cuanto mejor comprenda la empresa al cliente, más podrá personalizar sus ofertas para ella. Cuanto más encantada esté con esto, más probable es que regrese a la empresa nuevamente, lo que le proporciona aún más datos. Cuantos más datos tenga la empresa, mejor podrá personalizar sus ofertas. Del mismo modo, cuantos más clientes nuevos atraiga una empresa a través de su personalización superior, mejores serán sus datos a nivel de población. Cuanto mejores sean sus datos de población, más podrá crear productos deseables. Cuanto más deseables sean sus productos, más podrán atraer nuevos clientes. Y así. Ambos circuitos de aprendizaje se basan en sí mismos, lo que permite a las empresas seguir ampliando su ventaja competitiva.
Con el tiempo, estos dos bucles tienen otro efecto muy importante: permiten a las empresas abordar necesidades y deseos más fundamentales de los clientes. McGraw-Hill podría descubrir que un cliente no solo quiere entender la contabilidad financiera sino también tener una carrera en Wall Street. Nike podría descubrir que un corredor en particular está interesado no solo en mantenerse en forma sino también en entrenar para correr un primer maratón. Ese conocimiento ofrece oportunidades para que las empresas creen una gama de servicios aún más amplia y desarrollen relaciones de confianza con los clientes que se vuelven muy difíciles para que los competidores interrumpan.
No podemos decirle a dónde se dirige todo esto, por supuesto. Pero esto es lo que sabemos: la edad de comprar lo que tenemos ha terminado. Si desea lograr una ventaja competitiva sostenible en los próximos años, las estrategias conectadas deben ser una parte fundamental de su negocio. Esto es cierto ya sea que esté iniciando una actividad en una industria existente o una empresa incumbente que trata de defender su mercado, y si trata directamente con los consumidores u opera en un entorno de empresa a empresa. Ahora es el momento de pensar en estrategias conectadas, antes de que otros en su industria lo superen.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2019 (pp. 64–73) de Harvard Business Review.
Nicolaj Siggelkow es profesor de gestión y estrategia en Wharton y codirector del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación. Es coautor (con Christian Terwiesch) de Connected Strategy (Harvard Business Review Press, 2019).
Christian Terwiesch es profesor de operaciones e innovación en Wharton y codirector del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación. Es coautor (con Nicolaj Siggelkow) de Connected Strategy (Harvard Business Review Press, 2019).
Clientes
Harvard Business Review
Un cambio sísmico está en marcha. Gracias a las nuevas tecnologías que permiten interacciones digitales personalizadas frecuentes, de baja fricción, las empresas de hoy en día están creando vínculos más profundos con los clientes que nunca antes. En lugar de esperar a que los clientes acudan a ellos, las empresas están abordando las necesidades de los clientes en el momento en que surgen, y en ocasiones incluso antes. Es un ganar-ganar: a través de lo que llamamos estrategias conectadas, los clientes obtienen una experiencia dramáticamente mejorada y las compañías aumentan la eficiencia operativa y reducen los costos.
Considere las bandas mágicas que Disney World emite a todos sus invitados. Estas pequeñas pulseras, que incorporan tecnología de identificación por radiofrecuencia, permiten a los visitantes ingresar al parque, obtener acceso prioritario a los viajes, pagar por alimentos y mercancías, y desbloquear sus habitaciones de hotel. Pero las bandas también ayudan a Disney a ubicar a los invitados en cualquier lugar del parque y luego crean experiencias personalizadas para ellos. Los actores que interpretan personajes de Disney, por ejemplo, pueden saludar personalmente a los invitados que pasan ("¡Hola, Sophia! ¡Feliz séptimo cumpleaños!"). Disney puede animar a la gente a visitar las atracciones con capacidad inactiva (“¡Líneas cortas en Space Mountain ahora mismo!”). Las cámaras en varios recorridos pueden tomar fotografías de los invitados automáticamente, que Disney puede usar para crear libros de memoria personalizados para ellos, sin que tengan que posar para una foto.
Del mismo modo, en lugar de solo vender libros de texto, McGraw-Hill Education ahora ofrece experiencias de aprendizaje personalizadas. A medida que los estudiantes utilizan los textos electrónicos de la empresa para leer y realizar tareas, las tecnologías digitales hacen un seguimiento de su progreso y transmiten datos a sus profesores y a la empresa. Si alguien está luchando con una tarea, su maestra se enterará de inmediato y McGraw-Hill dirigirá al estudiante a un capítulo o video que ofrece explicaciones útiles. Nike, también, se ha metido en el juego. Ahora puede conectarse con los clientes diariamente, a través de un sistema de bienestar que incluye chips integrados en los zapatos, software que analiza los entrenamientos y una red social que brinda asesoramiento y asistencia. Ese nuevo modelo ha permitido a la compañía transformarse de un fabricante de equipo deportivo en un proveedor de servicios de salud, acondicionamiento físico y entrenamiento.
Es fácil ver cómo Disney, McGraw-Hill y Nike han usado este tipo de enfoques para mantenerse por delante de la competencia. Muchas otras compañías están tomando medidas para desarrollar sus propias estrategias conectadas invirtiendo sustancialmente en la recopilación de datos y análisis. Eso es genial, pero muchos de ellos ahora están inundados con tanta información que están abrumados y luchando por sobrellevar la situación. ¿Cómo pueden los gerentes pensar clara y sistemáticamente sobre qué hacer a continuación? ¿Cuáles son las mejores maneras de usar toda esta nueva información para conectarse mejor con los clientes?
En nuestra investigación, hemos identificado cuatro estrategias conectadas efectivas, cada una de las cuales va más allá de los modos tradicionales de interacción con el cliente y representa un modelo de negocio fundamentalmente nuevo. Los llamamos responder al deseo, la oferta curada, el comportamiento del entrenador y la ejecución automática. Lo innovador aquí no son las tecnologías que incorporan estas estrategias, sino las formas en que las compañías implementan esas tecnologías para desarrollar relaciones continuas con los clientes.
A continuación, definiremos estas nuevas estrategias conectadas y exploraremos cómo puede aprovechar al máximo las que elija adoptar. Pero primero veamos el viejo modelo que están dejando atrás.
Compra lo que tenemos
La mayoría de las empresas aún interactúan con los clientes de forma ocasional, después de que los clientes identifican sus necesidades y buscan productos o servicios para satisfacerlas. Podrías llamar a este modelo comprar lo que tenemos. En él, las empresas trabajan arduamente para ofrecer ofertas de alta calidad a un precio competitivo y basan su comercialización y operaciones en el supuesto de que solo se involucrarán con sus clientes.
- A menudo, lo que más importa a los clientes es la cantidad de energía que tienen que gastar.
Pasa mucho tiempo. Cuando el gerente regresa por última vez, debe informar con pesar que la tienda se ha agotado de cartuchos individuales. Debido a que tiene que terminar sus cartas, David decide comprar el paquete múltiple. Coge uno y se dirige al mostrador de pago para pagar, solo para encontrarse esperando en una larga fila. Cuando finalmente llega a casa, una o dos horas después, no es un tipo feliz.
Nos resulta útil dividir el viaje tradicional del cliente en tres etapas distintas: reconocer, cuando el cliente se da cuenta de una necesidad; solicitar, cuando él o ella identifique un producto o servicio que satisfaga esta necesidad y recurra a una empresa para que lo satisfaga; y responder, cuando el cliente experimenta cómo la compañía entrega el producto o servicio. En cada una de estas etapas, David sufrió muchas molestias, pero en ningún momento la compañía de tóner tuvo ninguna forma de aprender acerca de sus molestias o aliviarlas. La compañía y el cliente estaban mal conectados en todo momento, y ambas partes sufrieron.
No tiene que ser así. Cada una de nuestras cuatro estrategias conectadas podría haber ayudado a mejorar la experiencia del cliente de David en una o más de las etapas y haber ayudado a la compañía a fortalecer su negocio.
Vamos a explorar específicamente lo que implica cada estrategia.
Responder al deseo
Esta estrategia consiste en proporcionar a los clientes los servicios y productos que han solicitado, y hacerlo de la manera más rápida y perfecta posible. Las capacidades esenciales aquí son operativas: entrega rápida, fricción mínima, flexibilidad y ejecución precisa. A los clientes que disfrutan de estar en el asiento del conductor les gusta esta estrategia.
Para proporcionar una buena experiencia de respuesta al deseo, las empresas deben escuchar con atención lo que desean los clientes y facilitar el proceso de compra. En muchos casos, lo más importante para los clientes es la cantidad de energía que deben gastar: ¡cuanto menos, mejor!
Eso es ciertamente lo que David quería en su búsqueda de un cartucho de tóner. Así que imaginemos una estrategia de respuesta al deseo que podría serle útil en el futuro.
Dígale que al darse cuenta de que necesita un reemplazo, David se conecta a su distribuidor favorito, ingresa su modelo de impresora y, con solo un clic o dos, realiza un pedido en el mismo día para el cartucho correcto. Su número de tarjeta de crédito y su dirección ya están almacenados en el sistema, por lo que todo el proceso toma solo un minuto o dos. Unas horas después suena el timbre de la puerta, y tiene exactamente lo que necesita.
La velocidad es fundamental en muchas situaciones de respuesta al deseo. Los usuarios de Lyft y Uber quieren que los autos lleguen pronto. Los pacientes de atención médica desean tener la posibilidad de conectarse en cualquier momento del día o de la noche con sus proveedores. Los clientes minoristas desean que los productos que ordenan en línea lleguen lo más rápido posible, un deseo que Amazon se ha centrado en satisfacer, en el proceso de redefinir cómo interactúa con los clientes. Hace años, estableció un proceso de "un solo clic" para realizar pedidos y pagos, y más recientemente ha ido incluso más allá. Hoy puede darle a Alexa un comando para pedir un producto en particular, y ella se encargará del resto del viaje del cliente por usted. Eso es responder al deseo.
Ofrenda curada
Con esta estrategia, las empresas se involucran activamente en ayudar a los clientes en una etapa más temprana de la trayectoria del cliente: después de que los clientes hayan descubierto lo que necesitan, pero antes de que decidan cómo satisfacer esa necesidad. Ejecutada correctamente, una estrategia de oferta curada no solo deleita a los clientes sino que también genera beneficios de eficiencia para las empresas, al orientar a los clientes hacia productos y servicios que las empresas pueden proporcionar fácilmente en ese momento. La capacidad clave aquí es un proceso de recomendación personalizado. Los clientes que valoran el asesoramiento, pero que aún quieren tomar la decisión final, como este enfoque.
- El comportamiento de coaching funciona mejor con clientes que saben que necesitan empujones.
Los proveedores de Blue Delant y kits de comida similares han adoptado de manera muy efectiva la estrategia de oferta curada. Esto los diferencia de Instacart y muchos de los otros servicios de entrega de comestibles que han surgido en los últimos años, todos los cuales están guiados por un principio de "usted ordena, entregamos", en otras palabras, una estrategia de respuesta al deseo. El enfoque de Instacart puede ser mejor para usted que pasar tiempo en una línea de salida de un supermercado, pero no lo libera de la carga de buscar recetas y crear listas de compras de ingredientes. Tampoco le impide comprar en exceso cuando hace sus compras. Blue Apron ayuda en todos esos frentes, al presentarle ofertas personalizadas, creando una experiencia que muchas personas encuentran más conveniente, divertida y saludable que lo que elegirían por su cuenta.
Comportamiento del entrenador
Ambas de las dos estrategias anteriores requieren que los clientes identifiquen sus necesidades de manera oportuna, en lo que (ser humanos) no siempre somos buenos. Las estrategias de comportamiento del entrenador ayudan con este desafío, recordando de forma proactiva a los clientes sus necesidades y animándoles a tomar medidas para alcanzar sus objetivos.
El comportamiento de coaching funciona mejor con clientes que saben que necesitan empujones. Algunas personas quieren ponerse en forma pero no pueden seguir un régimen de ejercicios. Otros necesitan tomar medicamentos pero son olvidadizos. En estas situaciones, una empresa puede vigilar a los clientes y ayudarlos. El conocimiento de las necesidades de un cliente puede provenir de información que la persona haya compartido previamente con la firma o de observar el comportamiento de muchos clientes. Las capacidades esenciales involucradas son una comprensión profunda de las necesidades del cliente (“¿Qué es lo que realmente quiere lograr el cliente?”) Y la capacidad de recopilar e interpretar datos contextuales completos (“¿Qué ha hecho o no el cliente hasta este momento? ¿ahora promulga comportamientos que la acercarán a su meta?").
A continuación se muestra el aspecto que podría tener una estrategia de comportamiento del entrenador para David: tal vez la propia impresora haga un seguimiento del número de páginas que ha generado desde que David cambió el tóner por última vez y envía esa información al fabricante, que sabe que pronto necesitará un nuevo cartucho. . Por lo tanto, podría enviarle un recordatorio para reordenar. Al mismo tiempo, podría alentarlo a ejecutar la función de limpieza en su impresora, una sugerencia que lo ayudará a evitar inconvenientes posteriores. Entrenado de esta manera, David tendrá su nuevo cartucho de impresora antes de que se agote el anterior; casi no perderá tiempo en reemplazarlo; y tendrá una impresora limpia con el mejor rendimiento.
Para implementar bien los enfoques de comportamiento del coach, una empresa necesita recibir información constantemente de sus clientes para que no se pierda el momento adecuado para sugerir acciones. El desafío técnico en este tipo de relación radica en permitir una comunicación bidireccional barata y confiable con los clientes. Tradicionalmente, esto había sido difícil, pero cada vez es más fácil. La llegada de dispositivos portátiles, por ejemplo, permite a las empresas de atención de la salud desplazarse digitalmente sobre los clientes las veinticuatro horas del día, supervisando constantemente cómo se encuentran.
El nuevo modelo de negocio de Nike incorpora estrategias de comportamiento del entrenador. Al hacer que sus clientes formen parte de los clubes de carreras virtuales y hacer un seguimiento de sus carreras, la compañía sabe cuándo es el momento de su próximo entrenamiento y, a través de su aplicación, puede ofrecerles guías y planes de capacitación en audio. Este tipo de conexión oportuna y personal genera confianza y anima a los clientes a pensar en Nike como un entrenador de salud y acondicionamiento físico en lugar de solo un fabricante de zapatos, lo que a su vez significa que cuando la aplicación de la compañía los impulsa a correr, es más probable para hacerlo. Esto sirve bien a los clientes, porque los mantiene motivados y en forma. Y a Nike le sirve bien, por supuesto, porque los clientes que manejan más compran más zapatos.
Ejecución automática
Todas las estrategias que hemos discutido hasta ahora requieren la participación del cliente. Pero esta última estrategia permite a las empresas satisfacer las necesidades de los clientes incluso antes de que se den cuenta de esas necesidades.
En una estrategia de ejecución automática, los clientes autorizan a una empresa a ocuparse de algo, y desde ese momento la empresa se encarga de todo. Los elementos esenciales aquí son una gran confianza, un rico flujo de información de los clientes y la capacidad de usarla para anticipar sin problemas lo que desean. Los clientes más abiertos a la ejecución automática se sienten cómodos teniendo una transmisión constante de datos desde sus dispositivos a las compañías que compran y tienen fe en que esas empresas usarán sus datos para satisfacer sus necesidades a un precio razonable y sin comprometer su privacidad.
Aquí es cómo la ejecución automática podría funcionar para David. Cuando compra su impresora, autoriza al fabricante a monitorear de forma remota su nivel de tinta y enviarle cartuchos de tóner nuevos cada vez que se agote. A partir de ese momento, la empresa tiene la responsabilidad de administrar sus necesidades, y David se ahorró varias molestias: reconocer que tiene poco tóner, descubrir cómo obtener más y comprarlo. En su lugar, él simplemente se ocupa de su negocio. Cuando sea el momento adecuado, sonará su timbre y tendrá exactamente lo que necesita.
- Si alguien que usa el brazalete se resbala y queda fuera de combate, se buscará ayuda.
La ejecución automática facilitará la vida de las personas y, en algunos casos, incluso salvará vidas. Considere los sensores de detección de caídas, los pequeños dispositivos médicos que usan muchas personas mayores. Inicialmente, las compañías que los crearon lo hicieron utilizando el modelo de respuesta al deseo. Si una persona mayor que estaba usando uno se cayó y necesitaba ayuda, podría presionar un botón que activó una llamada de socorro. Eso fue bueno, pero no funcionó si alguien estaba demasiado incapacitado para presionar el botón. Ahora, sin embargo, las tecnologías portátiles conectadas a Internet permiten a las compañías de atención médica monitorear a los pacientes constantemente en tiempo real, lo que significa que las personas no necesitan solicitar asistencia de forma activa cuando están en peligro. Imagine una pulsera que controla los signos vitales y utiliza un acelerómetro para detectar caídas. Si una persona que usa el brazalete se resbala, cae por las escaleras del sótano y queda inconsciente, el sensor del brazalete detectará inmediatamente la emergencia y solicitará ayuda. Eso es ejecución automática.
Estamos entusiasmados con la ejecución automática, pero queremos enfatizar que no la vemos como la mejor solución para todos los problemas, ni para todos los clientes. Las personas difieren en el grado en que se sienten cómodos compartiendo datos y en que las compañías que los atienden actúen sobre esos datos. Una familia puede estar encantada de recibir un libro de memoria personal generado automáticamente después de una visita a Disney World, pero otra puede pensar que es espeluznante e invasiva. Si las empresas desean que los clientes pongan a disposición una gran cantidad de datos personales de forma automatizada y continua, deberán demostrar que son dignos de la confianza de sus clientes. Deberán demostrar a los clientes que protegerán la privacidad y seguridad de la información personal y que solo recomendarán productos y servicios de buena fe. Romper la confianza de un cliente a este nivel podría significar perderlo para siempre, y posiblemente muchos otros clientes.
Un último punto importante: dado que es probable que las empresas tengan clientes con preferencias diferentes, la mayoría de las empresas tendrán que crear una cartera de estrategias conectadas, lo que les requerirá construir un nuevo conjunto de capacidades. La talla única no funciona, por lo general.
Repetir
Anteriormente, mencionamos que nos gusta pensar que el viaje del cliente individual tiene tres etapas: reconocer, solicitar y responder. Pero en realidad hay una cuarta etapa —repetir— que es fundamental para cualquier estrategia conectada, porque transforma las experiencias independientes en relaciones valiosas y duraderas. Es en esta etapa que las empresas aprenden de las interacciones existentes y dan forma a las futuras, y descubren cómo crear una ventaja competitiva sostenible.
La dimensión repetida de una estrategia conectada ayuda a las empresas con dos formas de aprendizaje.
En primer lugar, permite que una empresa mejore las necesidades de un cliente individual con los productos y servicios existentes de la empresa. Con el tiempo y mediante múltiples interacciones, Disney ve que a un cliente parece gustarle el helado más que las papas fritas, y las representaciones teatrales más que las atracciones rápidas, información que le permite a la compañía crear un itinerario más agradable para él. McGraw-Hill ve que un estudiante tiene dificultades con los cálculos de interés compuesto, lo que le permite dirigir su atención al material que cubre exactamente esa debilidad. Netflix ve que a un cliente le gusta la sátira política, lo que le permite hacerle sugerencias de películas pertinentes.
En segundo lugar, en la etapa de repetición, las empresas pueden aprender a nivel de la población, lo que les ayuda a realizar ajustes inteligentes en sus carteras de productos y servicios. Si Disney ve que la demanda general de yogurt congelado está aumentando, puede aumentar la cantidad de puestos en sus parques que sirven yogurt congelado. Si McGraw-Hill ve que muchos estudiantes están luchando con los cálculos de interés compuesto, puede refinar su módulo en línea sobre ese tema. Si Netflix observa que a muchos espectadores les gustan los dramas políticos, puede autorizar o producir nuevas series en ese género.
Ambos de estos bucles tienen efectos de retroalimentación positiva. Cuanto mejor comprenda la empresa al cliente, más podrá personalizar sus ofertas para ella. Cuanto más encantada esté con esto, más probable es que regrese a la empresa nuevamente, lo que le proporciona aún más datos. Cuantos más datos tenga la empresa, mejor podrá personalizar sus ofertas. Del mismo modo, cuantos más clientes nuevos atraiga una empresa a través de su personalización superior, mejores serán sus datos a nivel de población. Cuanto mejores sean sus datos de población, más podrá crear productos deseables. Cuanto más deseables sean sus productos, más podrán atraer nuevos clientes. Y así. Ambos circuitos de aprendizaje se basan en sí mismos, lo que permite a las empresas seguir ampliando su ventaja competitiva.
Con el tiempo, estos dos bucles tienen otro efecto muy importante: permiten a las empresas abordar necesidades y deseos más fundamentales de los clientes. McGraw-Hill podría descubrir que un cliente no solo quiere entender la contabilidad financiera sino también tener una carrera en Wall Street. Nike podría descubrir que un corredor en particular está interesado no solo en mantenerse en forma sino también en entrenar para correr un primer maratón. Ese conocimiento ofrece oportunidades para que las empresas creen una gama de servicios aún más amplia y desarrollen relaciones de confianza con los clientes que se vuelven muy difíciles para que los competidores interrumpan.
No podemos decirle a dónde se dirige todo esto, por supuesto. Pero esto es lo que sabemos: la edad de comprar lo que tenemos ha terminado. Si desea lograr una ventaja competitiva sostenible en los próximos años, las estrategias conectadas deben ser una parte fundamental de su negocio. Esto es cierto ya sea que esté iniciando una actividad en una industria existente o una empresa incumbente que trata de defender su mercado, y si trata directamente con los consumidores u opera en un entorno de empresa a empresa. Ahora es el momento de pensar en estrategias conectadas, antes de que otros en su industria lo superen.
Una versión de este artículo apareció en la edición de mayo-junio de 2019 (pp. 64–73) de Harvard Business Review.
Nicolaj Siggelkow es profesor de gestión y estrategia en Wharton y codirector del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación. Es coautor (con Christian Terwiesch) de Connected Strategy (Harvard Business Review Press, 2019).
Christian Terwiesch es profesor de operaciones e innovación en Wharton y codirector del Instituto Mack para la Gestión de la Innovación. Es coautor (con Nicolaj Siggelkow) de Connected Strategy (Harvard Business Review Press, 2019).
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