Vendedores, dejen de preocuparse por ser apreciados
Por J. Keenan
Ventas
Harvard Business Review
El mito de que la simpatía es un rasgo crucial de las ventas sigue vivo y bien. Mientras viajo por todo el país y alrededor del mundo formando equipos y ejecutivos, me encuentro con este mito constantemente. La gente pregunta cosas como: "Pero si hago eso, ¿el cliente no me detendrá?"
Ser simpático no es una necesidad para tener éxito en las ventas. Y aquellos que se centran en él como una prioridad están destinados a fallar.
Un análisis de 450,000 vendedores descubrió que entre los vendedores de élite, aquellos con los mejores registros, el 89% dijo que no es necesario que los gusten. Pero entre los más débiles, el 86% indicó que sí deben gustarles. Y cuanto más débiles son sus registros de ventas, más probable es que las personas crean que su capacidad para hacer amigos es su mayor activo.
Es una inclinación humana natural querer ser querido. Aprender a dejarlo ir puede parecer un desafío monumental. Pero los clientes se preocupan mucho más por el valor de lo que están comprando que por la persona que se lo vende. La clave, que enseño a los equipos de ventas, es: "Sé un experto, no un amigo".
Aquí hay tres pasos cruciales para demostrar su experiencia.
Cavar para las causas de la raíz. Para realizar una venta, debe determinar el problema que puede ayudar a resolver un posible cliente. Los vendedores que se centran en gustar a menudo no logran descubrir la fuente real de los problemas de un cliente. Eso es porque las perspectivas a menudo no han descubierto las causas por sí mismas.
Cuando los prospectos dicen lo que creen que está causando sus problemas, los vendedores exitosos rechazan. Un estudio encontró que los profesionales de ventas que son asertivos y están dispuestos a presentar puntos de vista controvertidos superan a los "constructores de relaciones" por un gran margen. Los "Challengers" representaron el 40% de los mejores en ventas, mientras que los constructores de relaciones representaron solo el 7%.
En mi libro Gap Selling, cuento la historia de una empresa de gestión de activos que estaba un 29% por debajo de su objetivo de ventas. Asumieron que el problema era simplemente su estrategia de ventas. Los otros consultores que entrevistaron solo respondieron con formas de mejorar la estrategia.
Pero pregunté sobre cosas que no habían mencionado, como su estructura organizativa, el proceso de capacitación y las decisiones de contratación. Expliqué algunos problemas potenciales que había identificado en estas arenas. Conseguí el trabajo. El hombre que me contrató dijo que efectivamente lo había "golpeado en la cabeza", y que se dio cuenta de que era hora de un "nuevo marco desde el cual pudiéramos operar".
No se detenga en el primer "sí". A veces, obtiene una respuesta excelente de un prospecto. Han comprado tu oferta y quieren hacerla realidad. Es tentador pensar que ha logrado toda la experiencia que necesitará. Pero su credibilidad como experto puede ser derribada en un centavo.
Aprendí esto de la manera difícil. Un alto funcionario de una empresa de gestión del cambio estaba entusiasmado con mi oferta. Ella trajo a un compañero, a quien pensó que estaría de acuerdo. En cambio, este par tenía un conjunto diferente de problemas, que no estaba preparado para abordar. Había cometido el error crucial de asumir que sus problemas eran los mismos. Esa venta fracasó.
Para evitar este escollo, siempre participe en aprender más y más sobre el área funcional que está vendiendo dentro de una empresa, ya sea ventas, marketing, recursos humanos o TI. Hable con personas que conozcan el campo para descubrir el conjunto más amplio de problemas potenciales con los que se enfrenta un grupo específico.
Aprende el proceso, no solo el problema. Para cerrar un trato, también debe convertirse en un experto en el proceso que se necesita para que se realice una venta.
Al principio de mi carrera, creé una plataforma en línea para estaciones de esquí para ayudarles a anunciar y reservar sesiones con instructores. Los jefes de los complejos eran entusiastas Pero no estaba preparado para el intenso rechazo de sus departamentos de TI, que estaban preocupados por cómo hacer que la plataforma funcionara con sus sistemas únicos. Muy rápidamente, comencé a sugerir que incluyamos TI en las discusiones desde el principio.
Sin embargo, había otro gran problema. Incluso después de la aprobación de TI, necesitábamos recursos humanos para firmar. Les preocupaba que tendrían que pagarles a los instructores por el tiempo dedicado a configurar sus perfiles en la plataforma, e incluso violar las leyes laborales por las horas trabajadas. No estaba preparado con una respuesta. Ese negocio fracasó.
Ahora, recomiendo que, incluso mientras está trabajando para obtener un "sí" de alguien, también planifique el próximo "sí" que también necesitará. Aprende la cadena y anticipalo. Si bien esto puede implicar muchos pasos para la venta B2B (empresa a empresa), también se aplica a las ventas B2C (empresa a consumidor) siempre que más de una persona esté involucrada en la decisión.
En todos estos casos, los clientes me dijeron que les gustaba. Eso no tuvo efecto sobre si me contrataron. Era simplemente una cuestión de si mi experiencia los había ganado. Es por eso que, al final, los vendedores deben reenfocar su energía. Renuncia a la necesidad de aprobación personal. En su lugar, comprométete a conocer los problemas de tus clientes mejor que ellos.
Por supuesto, nada de esto significa que ser querido es algo malo. Claro, si todo es igual, los compradores pueden optar por trabajar con alguien que les guste personalmente. Pero en ventas, "todas las cosas" son virtualmente nunca iguales. Tu ingenio rápido, tu actitud cálida y la oferta de entradas para un juego de pelota podrían ser buenos extras. Pero cada vez que tratas de hablar de la vida en lugar de profundizar en la venta, te centras en tu experiencia. Puede que te encuentres yendo a ese juego con algunos prospectos que te gusten, pero que compren a tu competidor.
J. Keenan es CEO de A Sales Guy Inc, y autor del libro Gap Selling.
Ventas
Harvard Business Review
El mito de que la simpatía es un rasgo crucial de las ventas sigue vivo y bien. Mientras viajo por todo el país y alrededor del mundo formando equipos y ejecutivos, me encuentro con este mito constantemente. La gente pregunta cosas como: "Pero si hago eso, ¿el cliente no me detendrá?"
Ser simpático no es una necesidad para tener éxito en las ventas. Y aquellos que se centran en él como una prioridad están destinados a fallar.
Un análisis de 450,000 vendedores descubrió que entre los vendedores de élite, aquellos con los mejores registros, el 89% dijo que no es necesario que los gusten. Pero entre los más débiles, el 86% indicó que sí deben gustarles. Y cuanto más débiles son sus registros de ventas, más probable es que las personas crean que su capacidad para hacer amigos es su mayor activo.
Es una inclinación humana natural querer ser querido. Aprender a dejarlo ir puede parecer un desafío monumental. Pero los clientes se preocupan mucho más por el valor de lo que están comprando que por la persona que se lo vende. La clave, que enseño a los equipos de ventas, es: "Sé un experto, no un amigo".
Aquí hay tres pasos cruciales para demostrar su experiencia.
Cavar para las causas de la raíz. Para realizar una venta, debe determinar el problema que puede ayudar a resolver un posible cliente. Los vendedores que se centran en gustar a menudo no logran descubrir la fuente real de los problemas de un cliente. Eso es porque las perspectivas a menudo no han descubierto las causas por sí mismas.
Cuando los prospectos dicen lo que creen que está causando sus problemas, los vendedores exitosos rechazan. Un estudio encontró que los profesionales de ventas que son asertivos y están dispuestos a presentar puntos de vista controvertidos superan a los "constructores de relaciones" por un gran margen. Los "Challengers" representaron el 40% de los mejores en ventas, mientras que los constructores de relaciones representaron solo el 7%.
En mi libro Gap Selling, cuento la historia de una empresa de gestión de activos que estaba un 29% por debajo de su objetivo de ventas. Asumieron que el problema era simplemente su estrategia de ventas. Los otros consultores que entrevistaron solo respondieron con formas de mejorar la estrategia.
Pero pregunté sobre cosas que no habían mencionado, como su estructura organizativa, el proceso de capacitación y las decisiones de contratación. Expliqué algunos problemas potenciales que había identificado en estas arenas. Conseguí el trabajo. El hombre que me contrató dijo que efectivamente lo había "golpeado en la cabeza", y que se dio cuenta de que era hora de un "nuevo marco desde el cual pudiéramos operar".
No se detenga en el primer "sí". A veces, obtiene una respuesta excelente de un prospecto. Han comprado tu oferta y quieren hacerla realidad. Es tentador pensar que ha logrado toda la experiencia que necesitará. Pero su credibilidad como experto puede ser derribada en un centavo.
Aprendí esto de la manera difícil. Un alto funcionario de una empresa de gestión del cambio estaba entusiasmado con mi oferta. Ella trajo a un compañero, a quien pensó que estaría de acuerdo. En cambio, este par tenía un conjunto diferente de problemas, que no estaba preparado para abordar. Había cometido el error crucial de asumir que sus problemas eran los mismos. Esa venta fracasó.
Para evitar este escollo, siempre participe en aprender más y más sobre el área funcional que está vendiendo dentro de una empresa, ya sea ventas, marketing, recursos humanos o TI. Hable con personas que conozcan el campo para descubrir el conjunto más amplio de problemas potenciales con los que se enfrenta un grupo específico.
Aprende el proceso, no solo el problema. Para cerrar un trato, también debe convertirse en un experto en el proceso que se necesita para que se realice una venta.
Al principio de mi carrera, creé una plataforma en línea para estaciones de esquí para ayudarles a anunciar y reservar sesiones con instructores. Los jefes de los complejos eran entusiastas Pero no estaba preparado para el intenso rechazo de sus departamentos de TI, que estaban preocupados por cómo hacer que la plataforma funcionara con sus sistemas únicos. Muy rápidamente, comencé a sugerir que incluyamos TI en las discusiones desde el principio.
Sin embargo, había otro gran problema. Incluso después de la aprobación de TI, necesitábamos recursos humanos para firmar. Les preocupaba que tendrían que pagarles a los instructores por el tiempo dedicado a configurar sus perfiles en la plataforma, e incluso violar las leyes laborales por las horas trabajadas. No estaba preparado con una respuesta. Ese negocio fracasó.
Ahora, recomiendo que, incluso mientras está trabajando para obtener un "sí" de alguien, también planifique el próximo "sí" que también necesitará. Aprende la cadena y anticipalo. Si bien esto puede implicar muchos pasos para la venta B2B (empresa a empresa), también se aplica a las ventas B2C (empresa a consumidor) siempre que más de una persona esté involucrada en la decisión.
En todos estos casos, los clientes me dijeron que les gustaba. Eso no tuvo efecto sobre si me contrataron. Era simplemente una cuestión de si mi experiencia los había ganado. Es por eso que, al final, los vendedores deben reenfocar su energía. Renuncia a la necesidad de aprobación personal. En su lugar, comprométete a conocer los problemas de tus clientes mejor que ellos.
Por supuesto, nada de esto significa que ser querido es algo malo. Claro, si todo es igual, los compradores pueden optar por trabajar con alguien que les guste personalmente. Pero en ventas, "todas las cosas" son virtualmente nunca iguales. Tu ingenio rápido, tu actitud cálida y la oferta de entradas para un juego de pelota podrían ser buenos extras. Pero cada vez que tratas de hablar de la vida en lugar de profundizar en la venta, te centras en tu experiencia. Puede que te encuentres yendo a ese juego con algunos prospectos que te gusten, pero que compren a tu competidor.
J. Keenan es CEO de A Sales Guy Inc, y autor del libro Gap Selling.
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