Dele a sus empleados objetivos específicos y la libertad de descubrir cómo alcanzarlos
Por John Hagel III y Cathy Engelbert
Organizaciones gestoras
Harvard Business Review
A medida que se automatizan más aspectos del trabajo, es cada vez más importante que las personas se centren en desarrollar habilidades que apoyen tareas creativas e innovadoras que solo los seres humanos pueden realizar. La eficiencia se está convirtiendo en la consigna de las máquinas, y la oportunidad para los seres humanos es un trabajo que aborde problemas y oportunidades que no se ven.
Tal conversación, en nuestra experiencia, hace que los ejecutivos se sientan ansiosos. Si le damos a la gente más libertad y responsabilidad, ¿cómo sabemos que la usarán bien? ¿Cómo sabemos que las personas utilizarán la libertad de la manera más productiva, en lugar de perder el enfoque o perder tiempo y esfuerzo por falta de coordinación?
Nuestra respuesta es paradójica: necesitamos especificar más, y también, especificar menos. Esto significa que debemos ser muy explícitos con los empleados sobre cómo medimos el éxito y las métricas que lo impulsan (especifique más). Luego, una vez que haya indicado claramente cómo se mide el éxito, debemos permitir que los empleados busquen de manera libre y creativa las formas de alcanzarlo (especifique menos).
Esta idea no es del todo nueva. Se sabe que la idea militar de la intención del comandante, un mecanismo utilizado para capacitar a los subordinados para iniciar soluciones creativas, fomenta la adaptabilidad y la resolución de problemas en tiempo real. Y el programa Curb Your Enthusiasm sustituye un guión tradicional con un resumen de los principales puntos de la trama, lo que permite a los actores improvisar para obtener el oro de la comedia.
Para aquellos de nosotros que no somos comandantes militares o profesionales de la improvisación, ¿es realmente pragmático especificar los resultados deseados mientras creamos más libertad? Creemos que la respuesta es sí. Pero prácticamente hablando, este cambio requiere un cambio fundamental en la mentalidad y en las prácticas de gestión. Muchos ejecutivos tienen una buena idea de los resultados que les gustaría especificar. Y muchos aprecian intuitivamente la idea de ser implacable en los resultados mientras crean libertad para la ejecución. Pero por dónde empezar puede parecer misterioso. Sugerimos tres pasos.
Los trabajadores con una fuerte propensión a la exploración son mejores improvisadores. Esperan enfrentar lo inesperado como una oportunidad para aprender y tener un impacto. Las capacidades relacionadas con la exploración incluyen curiosidad, imaginación y creatividad. Para ser buenos exploradores, debemos estar dispuestos a asumir riesgos y fracasar, ya que la exploración no siempre produce resultados anticipados en el primer intento.
Los trabajadores que crecen en la dimensión de conexión están buscando constantemente a otros que pueden ayudarlos a hacer un mejor trabajo. Las capacidades relacionadas con la conexión incluyen la inteligencia emocional y social. Estas cualidades permiten que las personas se comuniquen mejor, compartan experiencias entre sí y obtengan una mejor visión de lo que funciona y lo que no funciona en diferentes contextos.
Es importante destacar que, si bien algunos trabajadores pueden tener una mayor propensión a la exploración y la conexión, estas capacidades se pueden desarrollar y mejorar con cada trabajador.
Rediseñar los entornos de trabajo para fomentar esas capacidades. Basado en la investigación de Deloitte, solo alrededor del 13% de la fuerza laboral de los EE. UU. Tiene el tipo de pasión que proviene de la exploración y la conexión de alta. ¿Por qué los niveles son tan bajos? Muchos de nosotros alguna vez tuvimos las capacidades necesarias para explorar y conectar, solo mire a los jóvenes en un área de juegos. Pero la mayoría de nosotros nos hemos adaptado y adaptado a los entornos en los que nos hemos encontrado a lo largo de nuestras vidas, desde aulas de tipo fabril hasta lugares de trabajo que parecen haber sido diseñados para el taylorismo del siglo XIX. A pesar de las capas de nueva tecnología y nuevas ideas, muchos entornos de trabajo no se han apartado de manera significativa de esta estructura de comando y control. Hoy en día, muchos trabajadores se han adaptado para una adhesión rígida a los procesos estandarizados y muy específicos que vienen con él. En esta cultura, hacer demasiadas preguntas puede verse como un signo de debilidad. (¿No has leído el manual, mirado el video o buscado en Internet?)
Sin embargo, las capacidades de exploración y conexión permanecen dentro de todos nosotros. Es posible que no hayamos tenido la oportunidad de ejercitarlos por un tiempo, pero la atmósfera adecuada puede atraerlos y nutrirlos. A menudo, las compañías intentan hacer esto a través de arreglos de asientos abiertos, o proporcionando mesas de ping pong o de billar. Pero esos esfuerzos fracasarán si la empresa simplemente los utiliza como escaparate.
Un ejemplo de rediseño de un entorno de trabajo proviene de Pixar. Cuando Steve Jobs fue el director general, colocó las instalaciones de comida y los baños en el centro de la sede de la empresa, de nuevo diseño. Las personas se motivaron a reunirse varias veces a lo largo del día. Las instalaciones de alimentos también se escalaron para crear largas colas. Esto animó a las personas de diferentes departamentos a entablar conversaciones mientras esperan sus comidas, lo que aumenta el potencial de serendipia.
Perseguir iniciativas tempranas de alto impacto. El siguiente paso es elegir algunos proyectos en los que este nuevo enfoque de gestión tendrá un impacto tangible y notable. En lugar de lanzar muchas iniciativas desde el principio, céntrese en las pocas que tienen el mayor potencial de impacto. Sugerimos un enfoque de cinco pasos basado en la experimentación:
Como ejemplo, imagine que los ingresos no están creciendo a la tasa esperada por los inversores.
Eso lleva a un segundo nivel de análisis: métricas operativas. Una clave aquí es identificar las métricas operativas que parecen tener el mayor impacto al abordar la métrica financiera elegida. En este ejemplo, podría ser la tasa de pérdida de clientes: la compañía está perdiendo clientes a una tasa alta, lo que dificulta el crecimiento de los ingresos.
Eso lleva a un tercer nivel de análisis: métricas de primera línea. ¿Qué elementos del rendimiento de primera línea parecen estar impulsando las métricas operativas decepcionantes? En nuestro ejemplo, podría ser que la tasa de pérdida de clientes identificada anteriormente se deba en gran parte a la frustración del cliente cuando busca ayuda en un centro de atención al cliente. Sus preguntas no se están respondiendo de manera efectiva, por lo que se molestan y dejan de hacer negocios con la empresa.
Ahora, hemos podido identificar un grupo de trabajadores y un entorno de trabajo que parece tener un impacto desproporcionado en el rendimiento de la empresa en su conjunto. Si pudiéramos redefinir el trabajo para este grupo para que se centren más efectivamente en la resolución de problemas y la identificación de oportunidades, comunicando claramente lo que esto significa para ellos y la organización, y qué métricas estamos usando para medir el éxito, imagine la cascada positiva. Esto podría llevar a una mayor satisfacción del cliente, lo que a su vez reduciría las tasas de pérdida de clientes y haría mucho más factible impulsar el crecimiento de los ingresos. Esa es un área de enfoque muy prometedora en las primeras etapas.
Hemos utilizado un ejemplo, pero el foco podría estar en cualquier grupo de trabajadores dentro de una empresa. La clave es encontrar un lugar prometedor para comenzar que, con una inversión relativamente modesta, pueda tener un impacto rápido y tangible. Esto atraerá la atención y el apoyo de los altos ejecutivos de la empresa. Además, a medida que se lanzan más iniciativas, más aprenderá sobre los enfoques que producen el mayor impacto. Luego puede obtener más oportunidades para refinar la forma en que aborda el contexto específico de sus trabajadores en un momento determinado. En una organización con una suite C sinfónica (todos los miembros de la suite C que trabajan en armonía en lugar de en silos), estos aprendizajes crearán un circuito de retroalimentación de aprendizaje positivo en toda la organización.
La redefinición del trabajo a un nivel fundamental ofrece hoy una enorme oportunidad. Nuestra economía global está pasando por cambios profundos. Las empresas que reconocen que la creación de valor requiere más que la eficiencia obtendrán una ventaja competitiva. Las organizaciones pueden aumentar el valor que entregan a sus clientes y partes interesadas, y las personas pueden lograr mucho más de su potencial. Creemos que es pragmático hacer esto especificando los resultados que desea, balanceados con la creación de más libertad para el trabajador del futuro.
John Hagel III es fundador y presidente del Deloitte Center for the Edge, un centro de investigación con sede en Silicon Valley. Residente desde hace mucho tiempo en Silicon Valley, también es un escritor compulsivo, que ha escrito 7 libros. Su último, con John Seely Brown y Lang Davison, es The Power of Pull: cómo los pequeños movimientos, fabricados de forma inteligente, pueden poner en marcha grandes cosas.
Cathy Engelbert es CEO de Deloitte US.
Organizaciones gestoras
Harvard Business Review
A medida que se automatizan más aspectos del trabajo, es cada vez más importante que las personas se centren en desarrollar habilidades que apoyen tareas creativas e innovadoras que solo los seres humanos pueden realizar. La eficiencia se está convirtiendo en la consigna de las máquinas, y la oportunidad para los seres humanos es un trabajo que aborde problemas y oportunidades que no se ven.
Tal conversación, en nuestra experiencia, hace que los ejecutivos se sientan ansiosos. Si le damos a la gente más libertad y responsabilidad, ¿cómo sabemos que la usarán bien? ¿Cómo sabemos que las personas utilizarán la libertad de la manera más productiva, en lugar de perder el enfoque o perder tiempo y esfuerzo por falta de coordinación?
Nuestra respuesta es paradójica: necesitamos especificar más, y también, especificar menos. Esto significa que debemos ser muy explícitos con los empleados sobre cómo medimos el éxito y las métricas que lo impulsan (especifique más). Luego, una vez que haya indicado claramente cómo se mide el éxito, debemos permitir que los empleados busquen de manera libre y creativa las formas de alcanzarlo (especifique menos).
Esta idea no es del todo nueva. Se sabe que la idea militar de la intención del comandante, un mecanismo utilizado para capacitar a los subordinados para iniciar soluciones creativas, fomenta la adaptabilidad y la resolución de problemas en tiempo real. Y el programa Curb Your Enthusiasm sustituye un guión tradicional con un resumen de los principales puntos de la trama, lo que permite a los actores improvisar para obtener el oro de la comedia.
Para aquellos de nosotros que no somos comandantes militares o profesionales de la improvisación, ¿es realmente pragmático especificar los resultados deseados mientras creamos más libertad? Creemos que la respuesta es sí. Pero prácticamente hablando, este cambio requiere un cambio fundamental en la mentalidad y en las prácticas de gestión. Muchos ejecutivos tienen una buena idea de los resultados que les gustaría especificar. Y muchos aprecian intuitivamente la idea de ser implacable en los resultados mientras crean libertad para la ejecución. Pero por dónde empezar puede parecer misterioso. Sugerimos tres pasos.
- Concéntrese en las capacidades necesarias para mejorar la mejora del rendimiento.
- Rediseñar los entornos de trabajo para fomentar esas capacidades.
- Busque iniciativas tempranas de alto impacto y comunique, temprano y con frecuencia, lo que esto significa para sus trabajadores.
Los trabajadores con una fuerte propensión a la exploración son mejores improvisadores. Esperan enfrentar lo inesperado como una oportunidad para aprender y tener un impacto. Las capacidades relacionadas con la exploración incluyen curiosidad, imaginación y creatividad. Para ser buenos exploradores, debemos estar dispuestos a asumir riesgos y fracasar, ya que la exploración no siempre produce resultados anticipados en el primer intento.
Los trabajadores que crecen en la dimensión de conexión están buscando constantemente a otros que pueden ayudarlos a hacer un mejor trabajo. Las capacidades relacionadas con la conexión incluyen la inteligencia emocional y social. Estas cualidades permiten que las personas se comuniquen mejor, compartan experiencias entre sí y obtengan una mejor visión de lo que funciona y lo que no funciona en diferentes contextos.
Es importante destacar que, si bien algunos trabajadores pueden tener una mayor propensión a la exploración y la conexión, estas capacidades se pueden desarrollar y mejorar con cada trabajador.
Rediseñar los entornos de trabajo para fomentar esas capacidades. Basado en la investigación de Deloitte, solo alrededor del 13% de la fuerza laboral de los EE. UU. Tiene el tipo de pasión que proviene de la exploración y la conexión de alta. ¿Por qué los niveles son tan bajos? Muchos de nosotros alguna vez tuvimos las capacidades necesarias para explorar y conectar, solo mire a los jóvenes en un área de juegos. Pero la mayoría de nosotros nos hemos adaptado y adaptado a los entornos en los que nos hemos encontrado a lo largo de nuestras vidas, desde aulas de tipo fabril hasta lugares de trabajo que parecen haber sido diseñados para el taylorismo del siglo XIX. A pesar de las capas de nueva tecnología y nuevas ideas, muchos entornos de trabajo no se han apartado de manera significativa de esta estructura de comando y control. Hoy en día, muchos trabajadores se han adaptado para una adhesión rígida a los procesos estandarizados y muy específicos que vienen con él. En esta cultura, hacer demasiadas preguntas puede verse como un signo de debilidad. (¿No has leído el manual, mirado el video o buscado en Internet?)
Sin embargo, las capacidades de exploración y conexión permanecen dentro de todos nosotros. Es posible que no hayamos tenido la oportunidad de ejercitarlos por un tiempo, pero la atmósfera adecuada puede atraerlos y nutrirlos. A menudo, las compañías intentan hacer esto a través de arreglos de asientos abiertos, o proporcionando mesas de ping pong o de billar. Pero esos esfuerzos fracasarán si la empresa simplemente los utiliza como escaparate.
Un ejemplo de rediseño de un entorno de trabajo proviene de Pixar. Cuando Steve Jobs fue el director general, colocó las instalaciones de comida y los baños en el centro de la sede de la empresa, de nuevo diseño. Las personas se motivaron a reunirse varias veces a lo largo del día. Las instalaciones de alimentos también se escalaron para crear largas colas. Esto animó a las personas de diferentes departamentos a entablar conversaciones mientras esperan sus comidas, lo que aumenta el potencial de serendipia.
Perseguir iniciativas tempranas de alto impacto. El siguiente paso es elegir algunos proyectos en los que este nuevo enfoque de gestión tendrá un impacto tangible y notable. En lugar de lanzar muchas iniciativas desde el principio, céntrese en las pocas que tienen el mayor potencial de impacto. Sugerimos un enfoque de cinco pasos basado en la experimentación:
- Seleccione su área de enfoque utilizando un enfoque de métricas que importa
- Crowdsource hipótesis sobre enfoques para redefinir el trabajo
- Probar hipótesis con experimentos en el área de enfoque.
- Medir resultados
- Experimentos de escala
Como ejemplo, imagine que los ingresos no están creciendo a la tasa esperada por los inversores.
Eso lleva a un segundo nivel de análisis: métricas operativas. Una clave aquí es identificar las métricas operativas que parecen tener el mayor impacto al abordar la métrica financiera elegida. En este ejemplo, podría ser la tasa de pérdida de clientes: la compañía está perdiendo clientes a una tasa alta, lo que dificulta el crecimiento de los ingresos.
Eso lleva a un tercer nivel de análisis: métricas de primera línea. ¿Qué elementos del rendimiento de primera línea parecen estar impulsando las métricas operativas decepcionantes? En nuestro ejemplo, podría ser que la tasa de pérdida de clientes identificada anteriormente se deba en gran parte a la frustración del cliente cuando busca ayuda en un centro de atención al cliente. Sus preguntas no se están respondiendo de manera efectiva, por lo que se molestan y dejan de hacer negocios con la empresa.
Ahora, hemos podido identificar un grupo de trabajadores y un entorno de trabajo que parece tener un impacto desproporcionado en el rendimiento de la empresa en su conjunto. Si pudiéramos redefinir el trabajo para este grupo para que se centren más efectivamente en la resolución de problemas y la identificación de oportunidades, comunicando claramente lo que esto significa para ellos y la organización, y qué métricas estamos usando para medir el éxito, imagine la cascada positiva. Esto podría llevar a una mayor satisfacción del cliente, lo que a su vez reduciría las tasas de pérdida de clientes y haría mucho más factible impulsar el crecimiento de los ingresos. Esa es un área de enfoque muy prometedora en las primeras etapas.
Hemos utilizado un ejemplo, pero el foco podría estar en cualquier grupo de trabajadores dentro de una empresa. La clave es encontrar un lugar prometedor para comenzar que, con una inversión relativamente modesta, pueda tener un impacto rápido y tangible. Esto atraerá la atención y el apoyo de los altos ejecutivos de la empresa. Además, a medida que se lanzan más iniciativas, más aprenderá sobre los enfoques que producen el mayor impacto. Luego puede obtener más oportunidades para refinar la forma en que aborda el contexto específico de sus trabajadores en un momento determinado. En una organización con una suite C sinfónica (todos los miembros de la suite C que trabajan en armonía en lugar de en silos), estos aprendizajes crearán un circuito de retroalimentación de aprendizaje positivo en toda la organización.
La redefinición del trabajo a un nivel fundamental ofrece hoy una enorme oportunidad. Nuestra economía global está pasando por cambios profundos. Las empresas que reconocen que la creación de valor requiere más que la eficiencia obtendrán una ventaja competitiva. Las organizaciones pueden aumentar el valor que entregan a sus clientes y partes interesadas, y las personas pueden lograr mucho más de su potencial. Creemos que es pragmático hacer esto especificando los resultados que desea, balanceados con la creación de más libertad para el trabajador del futuro.
John Hagel III es fundador y presidente del Deloitte Center for the Edge, un centro de investigación con sede en Silicon Valley. Residente desde hace mucho tiempo en Silicon Valley, también es un escritor compulsivo, que ha escrito 7 libros. Su último, con John Seely Brown y Lang Davison, es The Power of Pull: cómo los pequeños movimientos, fabricados de forma inteligente, pueden poner en marcha grandes cosas.
Cathy Engelbert es CEO de Deloitte US.
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