Investigación: cuando estar cerca de sus empleados es contraproducente
Por Zhenyu Liao, Wu Liu y Zhaoli Song
Psicología
Harvard Business Review
Con frecuencia, se alienta a los gerentes a desarrollar y mantener buenas relaciones de trabajo con los empleados, ya que esto motiva un mayor compromiso y apoyo, así como un mejor desempeño. Pero, ¿podría la unión demasiado fuerte con los empleados ser contraproducente?
Nuestra investigación, publicada recientemente en el Journal of Applied Psychology, sugiere que podría ser así. Si los gerentes no establecen las expectativas y los plazos adecuados, sus buenas relaciones de trabajo podrían hacer que los empleados estén menos comprometidos y sean menos receptivos a ellos en el corto plazo.
Basamos nuestra investigación en lo que los estudiosos de administración llaman "teoría del intercambio social", lo que sugiere que los gerentes y los empleados interactúan a través de transacciones repetidas, donde cada uno ofrece y obtiene recursos relacionados con el trabajo. Estas interacciones dan forma a la calidad de su relación, que a su vez influye en cómo se comporta cada una en futuras interacciones. Por lo tanto, el intercambio de recursos como orientación, retroalimentación, esfuerzo de trabajo y recompensas ayuda a construir relaciones sólidas entre gerentes y empleados; y con el tiempo, esta relación se vuelve más sobre objetivos y beneficios mutuos a largo plazo, en lugar de obligaciones contractuales a corto plazo.
Idealmente, cuando un empleado siente que su gerente les está dando más recursos (más tareas, reconocimiento, asesoramiento, etc.), le devolverán el "favor" de inmediato: estarán más comprometidos y trabajarán más duro. Sin embargo, planteamos la hipótesis de que si tienen relaciones sólidas y positivas con sus gerentes, es posible que no se sientan presionados para devolver un favor de inmediato, y esto podría crear algunos desafíos inesperados para los gerentes.
Por ejemplo, imagine a Noah, un asistente de marketing que está cerca de su gerente directo. Proponemos que Noah se sienta menos obligado que otro asistente a priorizar ayudar a su gerente a prepararse para la reunión de mañana. En cambio, podría continuar enfocándose en una tarea con mayores implicaciones: desarrollar planes estratégicos para su equipo.
En un estudio de campo, reunimos datos de 73 pares de gerentes y empleados que trabajan para una empresa de tecnología de la información en el norte de China. Primero los encuestamos para evaluar la calidad general de su relación. Luego capturamos 600 interacciones de trabajo uno a uno, a lo largo de 10 días hábiles, pidiéndoles que usen una plataforma de encuestas de teléfonos móviles para escribir sobre las interacciones cara a cara que tuvieron entre sí por más de dos minutos. (Estas incluyeron reuniones para arreglos de trabajo, conversaciones de retroalimentación o chats generales). Informaron sobre lo que recibieron y contribuyeron, si se sintieron obligados a hacer más por la otra persona y su nivel de compromiso laboral justo después de la interacción. Controlamos la edad, el género, el tiempo que trabajaron juntos y la calidad de cada interacción (es decir, "Estoy satisfecho con la interacción").
Descubrimos que la cantidad de "dar y recibir" de los gerentes y empleados fluctuaba considerablemente entre las interacciones. Cuando los gerentes dieron más en una cierta interacción, los empleados en general se sentirían inmediatamente obligados a "pagarles" poniendo más esfuerzo de trabajo y contribuyendo más la próxima vez.
Sin embargo, este no fue el caso de los empleados que tenían relaciones laborales más sólidas con sus gerentes. Se sentían menos obligados a devolver el favor de inmediato y, por lo tanto, estarían menos ocupados en el trabajo y, a menudo, no "devolvían el favor" al contribuir más en su próxima interacción. Parecían aprovecharse de la buena relación que tenían con su jefe, concentrándose menos en hacer que las cosas se sintieran equilibradas a corto plazo. Nuestros hallazgos están en línea con investigaciones anteriores sobre trabajadores y gerentes de los EE. UU., Que encontraron que las relaciones de trabajo sólidas hacen que los empleados tarden más en corresponder los favores en el corto plazo.
La implicación es que los gerentes que mantienen relaciones de trabajo sólidas con los empleados pueden enfrentar un riesgo inesperado: los empleados con los que están más cerca podrían obstaculizar su eficiencia al demorar más tiempo en cumplir con las solicitudes inmediatas. Para ser claros, no estamos diciendo que los gerentes deben dejar de establecer relaciones sólidas con los empleados. Esto sigue siendo importante para que los empleados contribuyan con su mejor trabajo. Si los gerentes quieren ver más esfuerzo y capacidad de respuesta, primero deben "dar" más recursos a los empleados, por ejemplo, a través de un mayor reconocimiento, un mayor fortalecimiento, un trabajo más significativo y una guía útil.
Pero nuestro trabajo sugiere que los líderes también deben considerar cómo hacer que incluso sus relaciones de informe directo más sólidas sean más efectivas. Una de las conclusiones es establecer expectativas muy claras sobre cuándo deben completarse las tareas. Cuando las solicitudes son muy urgentes, los gerentes deben asegurarse de que todos los empleados sepan cómo priorizarlas.
Zhenyu Liao es un becario postdoctoral en la Escuela de Negocios Olin en la Universidad de Washington en St. Louis. Sus intereses de investigación incluyen liderazgo, ética y moralidad, y emociones. Recibió su Ph.D. En gestión en la Universidad Nacional de Singapur.
Wu Liu es profesor asociado de gestión y marketing en la Universidad Politécnica de Hong Kong.
Zhaoli Song es profesor asociado en el Departamento de Administración y Organización de la Escuela de Negocios de la Universidad Nacional de Singapur. Sus intereses de investigación incluyen la genética del comportamiento, la búsqueda de empleo y el reempleo, el liderazgo, el equilibrio entre el trabajo y la familia y la emoción. Recibió su Ph.D. en Relaciones Industriales y Gestión de Recursos Humanos en la Universidad de Minnesota.
Psicología
Harvard Business Review
Con frecuencia, se alienta a los gerentes a desarrollar y mantener buenas relaciones de trabajo con los empleados, ya que esto motiva un mayor compromiso y apoyo, así como un mejor desempeño. Pero, ¿podría la unión demasiado fuerte con los empleados ser contraproducente?
Nuestra investigación, publicada recientemente en el Journal of Applied Psychology, sugiere que podría ser así. Si los gerentes no establecen las expectativas y los plazos adecuados, sus buenas relaciones de trabajo podrían hacer que los empleados estén menos comprometidos y sean menos receptivos a ellos en el corto plazo.
Basamos nuestra investigación en lo que los estudiosos de administración llaman "teoría del intercambio social", lo que sugiere que los gerentes y los empleados interactúan a través de transacciones repetidas, donde cada uno ofrece y obtiene recursos relacionados con el trabajo. Estas interacciones dan forma a la calidad de su relación, que a su vez influye en cómo se comporta cada una en futuras interacciones. Por lo tanto, el intercambio de recursos como orientación, retroalimentación, esfuerzo de trabajo y recompensas ayuda a construir relaciones sólidas entre gerentes y empleados; y con el tiempo, esta relación se vuelve más sobre objetivos y beneficios mutuos a largo plazo, en lugar de obligaciones contractuales a corto plazo.
Idealmente, cuando un empleado siente que su gerente les está dando más recursos (más tareas, reconocimiento, asesoramiento, etc.), le devolverán el "favor" de inmediato: estarán más comprometidos y trabajarán más duro. Sin embargo, planteamos la hipótesis de que si tienen relaciones sólidas y positivas con sus gerentes, es posible que no se sientan presionados para devolver un favor de inmediato, y esto podría crear algunos desafíos inesperados para los gerentes.
Por ejemplo, imagine a Noah, un asistente de marketing que está cerca de su gerente directo. Proponemos que Noah se sienta menos obligado que otro asistente a priorizar ayudar a su gerente a prepararse para la reunión de mañana. En cambio, podría continuar enfocándose en una tarea con mayores implicaciones: desarrollar planes estratégicos para su equipo.
En un estudio de campo, reunimos datos de 73 pares de gerentes y empleados que trabajan para una empresa de tecnología de la información en el norte de China. Primero los encuestamos para evaluar la calidad general de su relación. Luego capturamos 600 interacciones de trabajo uno a uno, a lo largo de 10 días hábiles, pidiéndoles que usen una plataforma de encuestas de teléfonos móviles para escribir sobre las interacciones cara a cara que tuvieron entre sí por más de dos minutos. (Estas incluyeron reuniones para arreglos de trabajo, conversaciones de retroalimentación o chats generales). Informaron sobre lo que recibieron y contribuyeron, si se sintieron obligados a hacer más por la otra persona y su nivel de compromiso laboral justo después de la interacción. Controlamos la edad, el género, el tiempo que trabajaron juntos y la calidad de cada interacción (es decir, "Estoy satisfecho con la interacción").
Descubrimos que la cantidad de "dar y recibir" de los gerentes y empleados fluctuaba considerablemente entre las interacciones. Cuando los gerentes dieron más en una cierta interacción, los empleados en general se sentirían inmediatamente obligados a "pagarles" poniendo más esfuerzo de trabajo y contribuyendo más la próxima vez.
Sin embargo, este no fue el caso de los empleados que tenían relaciones laborales más sólidas con sus gerentes. Se sentían menos obligados a devolver el favor de inmediato y, por lo tanto, estarían menos ocupados en el trabajo y, a menudo, no "devolvían el favor" al contribuir más en su próxima interacción. Parecían aprovecharse de la buena relación que tenían con su jefe, concentrándose menos en hacer que las cosas se sintieran equilibradas a corto plazo. Nuestros hallazgos están en línea con investigaciones anteriores sobre trabajadores y gerentes de los EE. UU., Que encontraron que las relaciones de trabajo sólidas hacen que los empleados tarden más en corresponder los favores en el corto plazo.
La implicación es que los gerentes que mantienen relaciones de trabajo sólidas con los empleados pueden enfrentar un riesgo inesperado: los empleados con los que están más cerca podrían obstaculizar su eficiencia al demorar más tiempo en cumplir con las solicitudes inmediatas. Para ser claros, no estamos diciendo que los gerentes deben dejar de establecer relaciones sólidas con los empleados. Esto sigue siendo importante para que los empleados contribuyan con su mejor trabajo. Si los gerentes quieren ver más esfuerzo y capacidad de respuesta, primero deben "dar" más recursos a los empleados, por ejemplo, a través de un mayor reconocimiento, un mayor fortalecimiento, un trabajo más significativo y una guía útil.
Pero nuestro trabajo sugiere que los líderes también deben considerar cómo hacer que incluso sus relaciones de informe directo más sólidas sean más efectivas. Una de las conclusiones es establecer expectativas muy claras sobre cuándo deben completarse las tareas. Cuando las solicitudes son muy urgentes, los gerentes deben asegurarse de que todos los empleados sepan cómo priorizarlas.
Zhenyu Liao es un becario postdoctoral en la Escuela de Negocios Olin en la Universidad de Washington en St. Louis. Sus intereses de investigación incluyen liderazgo, ética y moralidad, y emociones. Recibió su Ph.D. En gestión en la Universidad Nacional de Singapur.
Wu Liu es profesor asociado de gestión y marketing en la Universidad Politécnica de Hong Kong.
Zhaoli Song es profesor asociado en el Departamento de Administración y Organización de la Escuela de Negocios de la Universidad Nacional de Singapur. Sus intereses de investigación incluyen la genética del comportamiento, la búsqueda de empleo y el reempleo, el liderazgo, el equilibrio entre el trabajo y la familia y la emoción. Recibió su Ph.D. en Relaciones Industriales y Gestión de Recursos Humanos en la Universidad de Minnesota.
No hay comentarios:
Publicar un comentario