El secreto para liderar el cambio organizacional es la empatía
Por Patti sanchez
Gestión del cambio
Harvard Business Review
Estoy trabajando con un director general que está reconsiderando la estrategia de su empresa para que pueda satisfacer mejor las demandas de los clientes y prosperar financieramente. Estos son cambios importantes que afectarán cada aspecto de cómo opera la empresa, desde los servicios que ofrece hasta la estructura de su organización.
Cuando me senté con el CEO y su equipo ejecutivo para analizar su plan de comunicación, no pregunté sobre el cambio en sí, sino sobre cómo se sentirían sus empleados sobre lo que está por venir. Comenzamos con su equipo porque, en mi trabajo como consultora de comunicación, he observado lo mismo una y otra vez: cómo la información que se comunica a los empleados durante un cambio es más importante que la información que se comunica. La falta de empatía de la audiencia cuando se transmiten noticias sobre una transformación organizacional puede hacer que falle.
Los estudios sobre el cambio organizacional muestran que los líderes en general están de acuerdo: si desea liderar una transformación exitosa, la comunicación empática es crítica. Pero la verdad es que la mayoría de los líderes en realidad no saben cómo hacerlo. De hecho, en Duarte, la consultora de comunicación de la que soy directora de estrategia, llevamos a cabo una encuesta entre más de 200 ejecutivos líderes de la compañía y descubrimos que el 69% de los encuestados dijo que planeaba lanzar o está realizando un esfuerzo de cambio. Desafortunadamente, el 50% de estos mismos ejecutivos dijeron que no habían considerado completamente la opinión de su equipo sobre el cambio. Peor aún, alrededor de la mitad de los encuestados dijeron que se estaban acercando al cambio "en las entrañas".
Si usted es un líder de la empresa que espera emprender un cambio organizacional exitoso, debe asegurarse de que su equipo esté a bordo y motivado para ayudar a que esto suceda. Las siguientes estrategias pueden ayudarlo a comprender mejor las perspectivas de sus empleados.
Perfile a su audiencia en cada etapa
Los consultores de cambio suelen aconsejar a los líderes que creen personas de diversas audiencias cuando inician una iniciativa de cambio. Pero, considerando que los deseos y necesidades de las personas evolucionarán a lo largo del proceso, debe reevaluar a estas personas durante cada fase del viaje.
Con el CEO que mencioné anteriormente, primero creamos personas de la audiencia que se asignaron a segmentos clave de empleados en la empresa por nivel y función. Luego entrevistamos a los empleados individuales en cada segmento para obtener una perspectiva de muestra sobre la mentalidad típica. Durante las entrevistas, hicimos preguntas diseñadas para descubrir creencias, sentimientos, preguntas y preocupaciones sobre la estrategia actual de la empresa. También preguntamos si había cambios específicos que esperaban que la gerencia hiciera (o no hicieran).
Al utilizar los conocimientos de estas entrevistas, pudimos identificar cómo se sentía cada segmento de empleados sobre el esfuerzo de cambio y las comunicaciones planificadas en función de si estaban entusiasmados, asustados o frustrados. Los empleados que estaban entusiasmados con el cambio, por ejemplo, recibieron una comunicación que los alentó a motivar a sus compañeros reacios.
A medida que se desarrolla la transformación de la organización y entra en nuevas fases del cambio, asegúrese de repetir la entrevista y el proceso de escucha empática. De esa manera, puede evaluar cómo se sienten las personas con el tiempo y adaptar su comunicación para que se adapte a su estado de ánimo.
Dile a la gente qué esperar
Si bien es posible que deba mantener en privado algunos datos durante una transición, la regla general es que cuanto más informados estén sus personas, más podrán lidiar con la incomodidad. Por lo tanto, aprenda sobre los temores específicos de su equipo y luego reconozca abiertamente.
Mientras trabajaba con la CEO que estaba haciendo cambios estratégicos en su compañía, hablamos sobre cómo ella podría reconocer algunos de los temores revelados en una encuesta de toda la compañía. Un empleado había expresado su preocupación de que los cambios harían que los empleados talentosos se fueran, lo que llevaría a una mayor carga para los empleados restantes.
En la próxima reunión de la compañía, el CEO reconoció que había preocupación por la fuga de cerebros, y luego compartió estadísticas sobre cómo se diseñó la reciente rotación de la compañía para reducir el número de personas con bajo rendimiento y aliviar el arrastre resultante sobre otros empleados. También explicó cómo el departamento de recursos humanos estaba redoblando sus esfuerzos para acelerar el proceso de reclutamiento y agregar más rigor a las entrevistas para garantizar que las nuevas contrataciones tuvieran más probabilidades de ser de alto desempeño.
Hacer que el CEO hable sobre las salidas en un foro abierto de la empresa puede parecer una propuesta arriesgada cuando el departamento de recursos humanos generalmente prefiere mantener los detalles de la salida en privado. Pero la retroalimentación de los empleados después mostró que el CEO fue capaz de generar credibilidad y confianza al enfrentar el miedo a la pérdida de talento de frente.
Involucrar a los individuos en todos los niveles
Una transformación no tendrá éxito sin una amplia participación. Un gran banco minorista europeo modeló este pozo durante una revisión organizativa. Siguiendo un modelo de “planificación basada en el diálogo”, el CEO creó una historia de alto nivel para el banco y luego pidió a sus directores ejecutivos que agregaran un “capítulo”, compartiendo los detalles relevantes para sus departamentos. Cada director le pidió a su propio equipo que agregara al capítulo, incorporando ideas sobre cómo un cambio podría impactarles y sus responsabilidades únicas. Esto continuó en cinco niveles, hasta llegar a los gerentes de sucursal, y ayudó a cada persona afectada a comprender su parte.
Un ejercicio como este puede ayudar a todos a sentirse como un participante activo con algo valioso que agregar. En ese mismo banco, el director de operaciones minoristas escribió sobre cómo los clientes querían que el proceso bancario fuera más rápido. Cuando los miembros del personal de la sucursal leyeron esto, agregaron que los investigadores de documentos se descompusían con frecuencia, lo que era un gran dolor de cabeza y causaba desaceleraciones regulares. Al final, estos empleados de primera línea lograron un cambio práctico y útil en la organización, uno que mejoró las cosas para todas las partes.
Las prácticas comerciales evolucionan rápidamente, pero hay una técnica que los líderes empresariales siempre deben confiar para motivar y liderar de manera efectiva: la comunicación empática. Desarrolle y muestre empatía por todos los involucrados en su transición corporativa, y liderará un equipo que se siente valorado, incluido e impulsado para ayudar a que su iniciativa tenga éxito.
Patti Sanchez es directora de estrategia en Duarte, Inc., donde crea presentaciones persuasivas para marcas y causas globales. También es coautora, con Nancy Duarte, de Illuminate. Síguela en Twitter: @pattisan
Gestión del cambio
Harvard Business Review
Estoy trabajando con un director general que está reconsiderando la estrategia de su empresa para que pueda satisfacer mejor las demandas de los clientes y prosperar financieramente. Estos son cambios importantes que afectarán cada aspecto de cómo opera la empresa, desde los servicios que ofrece hasta la estructura de su organización.
Cuando me senté con el CEO y su equipo ejecutivo para analizar su plan de comunicación, no pregunté sobre el cambio en sí, sino sobre cómo se sentirían sus empleados sobre lo que está por venir. Comenzamos con su equipo porque, en mi trabajo como consultora de comunicación, he observado lo mismo una y otra vez: cómo la información que se comunica a los empleados durante un cambio es más importante que la información que se comunica. La falta de empatía de la audiencia cuando se transmiten noticias sobre una transformación organizacional puede hacer que falle.
Los estudios sobre el cambio organizacional muestran que los líderes en general están de acuerdo: si desea liderar una transformación exitosa, la comunicación empática es crítica. Pero la verdad es que la mayoría de los líderes en realidad no saben cómo hacerlo. De hecho, en Duarte, la consultora de comunicación de la que soy directora de estrategia, llevamos a cabo una encuesta entre más de 200 ejecutivos líderes de la compañía y descubrimos que el 69% de los encuestados dijo que planeaba lanzar o está realizando un esfuerzo de cambio. Desafortunadamente, el 50% de estos mismos ejecutivos dijeron que no habían considerado completamente la opinión de su equipo sobre el cambio. Peor aún, alrededor de la mitad de los encuestados dijeron que se estaban acercando al cambio "en las entrañas".
Si usted es un líder de la empresa que espera emprender un cambio organizacional exitoso, debe asegurarse de que su equipo esté a bordo y motivado para ayudar a que esto suceda. Las siguientes estrategias pueden ayudarlo a comprender mejor las perspectivas de sus empleados.
Perfile a su audiencia en cada etapa
Los consultores de cambio suelen aconsejar a los líderes que creen personas de diversas audiencias cuando inician una iniciativa de cambio. Pero, considerando que los deseos y necesidades de las personas evolucionarán a lo largo del proceso, debe reevaluar a estas personas durante cada fase del viaje.
Con el CEO que mencioné anteriormente, primero creamos personas de la audiencia que se asignaron a segmentos clave de empleados en la empresa por nivel y función. Luego entrevistamos a los empleados individuales en cada segmento para obtener una perspectiva de muestra sobre la mentalidad típica. Durante las entrevistas, hicimos preguntas diseñadas para descubrir creencias, sentimientos, preguntas y preocupaciones sobre la estrategia actual de la empresa. También preguntamos si había cambios específicos que esperaban que la gerencia hiciera (o no hicieran).
Al utilizar los conocimientos de estas entrevistas, pudimos identificar cómo se sentía cada segmento de empleados sobre el esfuerzo de cambio y las comunicaciones planificadas en función de si estaban entusiasmados, asustados o frustrados. Los empleados que estaban entusiasmados con el cambio, por ejemplo, recibieron una comunicación que los alentó a motivar a sus compañeros reacios.
A medida que se desarrolla la transformación de la organización y entra en nuevas fases del cambio, asegúrese de repetir la entrevista y el proceso de escucha empática. De esa manera, puede evaluar cómo se sienten las personas con el tiempo y adaptar su comunicación para que se adapte a su estado de ánimo.
Dile a la gente qué esperar
Si bien es posible que deba mantener en privado algunos datos durante una transición, la regla general es que cuanto más informados estén sus personas, más podrán lidiar con la incomodidad. Por lo tanto, aprenda sobre los temores específicos de su equipo y luego reconozca abiertamente.
Mientras trabajaba con la CEO que estaba haciendo cambios estratégicos en su compañía, hablamos sobre cómo ella podría reconocer algunos de los temores revelados en una encuesta de toda la compañía. Un empleado había expresado su preocupación de que los cambios harían que los empleados talentosos se fueran, lo que llevaría a una mayor carga para los empleados restantes.
En la próxima reunión de la compañía, el CEO reconoció que había preocupación por la fuga de cerebros, y luego compartió estadísticas sobre cómo se diseñó la reciente rotación de la compañía para reducir el número de personas con bajo rendimiento y aliviar el arrastre resultante sobre otros empleados. También explicó cómo el departamento de recursos humanos estaba redoblando sus esfuerzos para acelerar el proceso de reclutamiento y agregar más rigor a las entrevistas para garantizar que las nuevas contrataciones tuvieran más probabilidades de ser de alto desempeño.
Hacer que el CEO hable sobre las salidas en un foro abierto de la empresa puede parecer una propuesta arriesgada cuando el departamento de recursos humanos generalmente prefiere mantener los detalles de la salida en privado. Pero la retroalimentación de los empleados después mostró que el CEO fue capaz de generar credibilidad y confianza al enfrentar el miedo a la pérdida de talento de frente.
Involucrar a los individuos en todos los niveles
Una transformación no tendrá éxito sin una amplia participación. Un gran banco minorista europeo modeló este pozo durante una revisión organizativa. Siguiendo un modelo de “planificación basada en el diálogo”, el CEO creó una historia de alto nivel para el banco y luego pidió a sus directores ejecutivos que agregaran un “capítulo”, compartiendo los detalles relevantes para sus departamentos. Cada director le pidió a su propio equipo que agregara al capítulo, incorporando ideas sobre cómo un cambio podría impactarles y sus responsabilidades únicas. Esto continuó en cinco niveles, hasta llegar a los gerentes de sucursal, y ayudó a cada persona afectada a comprender su parte.
Un ejercicio como este puede ayudar a todos a sentirse como un participante activo con algo valioso que agregar. En ese mismo banco, el director de operaciones minoristas escribió sobre cómo los clientes querían que el proceso bancario fuera más rápido. Cuando los miembros del personal de la sucursal leyeron esto, agregaron que los investigadores de documentos se descompusían con frecuencia, lo que era un gran dolor de cabeza y causaba desaceleraciones regulares. Al final, estos empleados de primera línea lograron un cambio práctico y útil en la organización, uno que mejoró las cosas para todas las partes.
Las prácticas comerciales evolucionan rápidamente, pero hay una técnica que los líderes empresariales siempre deben confiar para motivar y liderar de manera efectiva: la comunicación empática. Desarrolle y muestre empatía por todos los involucrados en su transición corporativa, y liderará un equipo que se siente valorado, incluido e impulsado para ayudar a que su iniciativa tenga éxito.
Patti Sanchez es directora de estrategia en Duarte, Inc., donde crea presentaciones persuasivas para marcas y causas globales. También es coautora, con Nancy Duarte, de Illuminate. Síguela en Twitter: @pattisan
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