Lo que los empresarios deben preguntarse cuando se produce una crisis económica
Por Peter Vanham
Harvard Business Review
Emprendimiento
Después de la escalada del mercado bursátil en los últimos meses, algunos analistas se preguntan si una nueva crisis económica podría estar a la vuelta de la esquina. A juzgar por el desempeño general de la economía, no hay necesidad de una preocupación inmediata. Pero para los empresarios que prefieren estar seguros que arrepentidos, la pregunta sigue siendo: ¿qué deberías hacer cuando llegue la próxima crisis?
La respuesta es diferente para los empresarios y los empleados recién iniciados que para los inversores. Para la mayoría de los inversores, las opciones son sencillas: vender acciones para limitar pérdidas financieras, mantener acciones y esperar que todo vaya a explotar, o comprar acciones si existe la creencia de que el mercado ha tocado fondo. De cualquier manera, las ganancias y pérdidas son principalmente financieras, y aunque la elección correcta puede ser difícil de determinar, las opciones son claras.
Para empresarios y empleados, sin embargo, no es tan simple. Imagine haber puesto no solo su dinero en un proyecto, sino también su sudor, lágrimas y tiempo. Cuando ha invertido algunos de los mejores años de su vida en una empresa, los cambios en el entorno macroeconómico pueden ser particularmente difíciles de navegar. Se ve obligado a considerar no solo qué elección ofrece el mejor resultado financiero, sino también el mejor resultado en términos de su bienestar y, a menudo, el de su familia.
Cuando llegue la próxima crisis, yo diría que los empresarios y los empleados principiantes deberían hacerse tres preguntas cruciales para ayudar a decidir si vale la pena seguir trabajando en su empresa.
Varias personas con las que hablé en mi libro, Antes de ser CEO, brindan una guía útil. Los entrevisté sobre una de las últimas grandes crisis para las startups: el crash de las puntocom de 2000-2001. Como sugiere el título del libro, las personas con las que hablé terminaron convirtiéndose en CEOs de compañías exitosas: uno se convirtió en director ejecutivo de una empresa que cotiza en bolsa, Infosys; otro de una gran empresa privada, The Weather Company; y un tercio de una startup exitosa, Plumbee.
Pero cuando atravesaron la montaña rusa que era el colapso de las puntocom, el futuro de sus compañías era incierto, y también su perspectiva personal.
Senapathy "Kris" Gopalakrishnan, cofundador de Infosys con base en India, vio que el valor de mercado de su compañía en NASDAQ cayó 90% entre 2000 y 2001. David Kenny, entonces CEO de Digitas, una agencia de publicidad en línea con sede en EE. UU., Pasó de multimillonario en papel en marzo de 2000 (su empresa fue una de las últimas en hacerse pública), a luchar para mantener la empresa a flote unas pocas semanas después. Y Raf Keustermans, entonces CEO de CyGaNet, una startup europea de herramientas y servicios comunitarios en línea, ni siquiera había sido capaz de escalar correctamente su empresa cuando comenzó el colapso en los EE. UU.
Todos ellos decidieron luchar y enfrentar la crisis de frente. Con las preguntas anteriores en mente, es posible evaluar por qué.
Primero, considere la pregunta sobre la voluntad de continuar con sus propios esfuerzos. Para Raf, incluso con una compañía que tenía mucho que demostrar (era una empresa local de reciente creación) y mucho que perder (el dinero de sus inversores ángeles), sentía que valía la pena para él duplicar su empresa. Había dejado la universidad, y su única otra experiencia de trabajo era marketer junior en una agencia de publicidad. Haciendo que sus opciones personales de salida sean limitadas. Pero, aún cuando tenía poco más de veinte años, le quedaba mucha energía para que su primera aventura fuera un éxito. El tiempo que hasta ahora había pasado en CyGaNet era el tiempo que otros habían pasado en auditorios y bares de la universidad, por lo que de alguna manera todavía estaba al comienzo de su carrera ... Decidió continuar la lucha y sacar lo mejor de ella.
Fue difícil, y él y su compañero solo pudieron mantener sus cabezas fuera del agua financieramente. Pero a través de "mucho trabajo duro, creatividad y una porción de la suerte" se las arreglaron para obtener sin demasiado daño, dijo. Al final, lograron vender la compañía y devolver el dinero a los accionistas. "No tuvimos el éxito que esperábamos", me dijo Raf recientemente, "pero tal vez esa fue la base para mayores éxitos más adelante". Aprendimos que las cosas fueron difíciles y que hay factores externos que no puedes controlar ".
Es posible que otros fundadores y primeros empleados no estén tan dispuestos a continuar dedicando esfuerzos personales y tiempo. Es bueno cuando aprendemos del fracaso, pero realmente puede ser triste fracasar y atascarse. Los años de su vida que ha dedicado a un proyecto, a diferencia del capital invertido, son siempre un costo irrecuperable: mientras que el dinero puede regresar, su juventud y la mayoría de los años productivos no lo harán. Entonces, una vez que sus pérdidas financieras son claras, lo único que queda para salvar de la quiebra de una empresa puede ser su propio tiempo. Vale la pena considerarlo cuando decides quedarte y luchar por tu startup, o dejarlo ir.
En segundo lugar, considere la cuestión de cuánto dinero queda en su empresa o si puede aumentar y qué tan seguro financieramente está en su hogar. Si tiene acceso a más efectivo, ¿qué tan dispuesto está a tirarlo en lo que podría ser un pozo sin fondo? Esa era una pregunta que David Kenny tuvo que abordar con Digitas. Y para subir la apuesta, lo que estaba en juego en su vida personal era aún mayor. En sus treinta y tantos años, tenía dos hijos pequeños en casa, haciendo que cada semana, día y hora se perdieran en el hogar. Si se lo iba a perder, sería mejor que lo mereciera. Afortunadamente, sin embargo, su esposa había ganado independientemente suficiente dinero en su trabajo que no tenían que preocuparse por no poder alimentar a su familia. Además de eso, Digitas, donde era CEO, acababa de recaudar $ 223 millones a través de su salida a bolsa en marzo de 2000, valorando a la compañía en $ 1,4 mil millones. En otras palabras, Kenny tenía una sólida base financiera tanto en casa como en la empresa, por lo que se sintió a la altura de intentar mantener a Digitas a flote.
Eso fue posible, porque el dinero que Digitas había recaudado justo antes de que la crisis todavía estuviera en la cuenta bancaria de la compañía. Era poder de fuego que podría ponerse en uso. La estructura financiera de una empresa no siempre es tan sólida. Si su empresa se quemó con el efectivo generado por los primeros inversionistas y los ingresos se agotan debido a una crisis, es mejor llamarlo un día. Traer más dinero a través de deuda o acciones, o peor, de su propio bolsillo, puede ser como tirarlo a un pozo sin fondo. En ese caso, puede ser mejor dejar de fumar más pronto que tarde y anotar mentalmente cualquier acción u opción que tenga.
Sin embargo, Kenny creía en la idea fundamental de Digitas, que era que la publicidad digital era el futuro. Si pudiera capear la tormenta, suponía, su compañía podría ser una de las últimas en pie y ganar participación de mercado en un mercado que, por lo demás, se había diluido. Y además, tenía muchas ventajas personales: las opciones sobre acciones que había negociado a su llegada oscilaban entre el 5% y el 10% del total. Si pudiera cambiar la compañía, sería un multimillonario.
Por lo tanto, se embarcó en un arduo viaje, trabajando días y noches, reduciendo los costos donde podía y todo el tiempo tratando de mantener los ingresos fluyendo. Le dejó algunas cicatrices: tuvo que despedir a muchos colegas y perder un montón de tiempo en familia - pero finalmente pagó financieramente. Digitas tardó años en recuperarse a sus niveles previos a la crisis, pero sobrevivió y prosperó. En 2006, el CEO Kenny vendió la compañía a Publicis por $ 1.3 mil millones, $ 100 millones tímidos de su valoración IPO. El propio Kenny ya había vendido 1,5 millones de acciones en 2005, y le quedaban otros 7 millones en 2006, asegurando otros $ 20 millones el día de la venta.
Finalmente, considere la cuestión de su modelo de negocio. Incluso si le queda tiempo y dinero, puede ser mejor dejarlo si su modelo comercial no se ha probado. Por el contrario, si tiene un modelo comercial viable, puede estar seguro de que los sacrificios que está por hacer valdrán la pena.
Kris Gopalakrishnan es un buen ejemplo. El peligro de la crisis nunca fue que su Infosys pudiera cerrar. Su desafío fue preservar lo que él construyó, tal vez más a nivel personal que financieramente. Infosys, conocida por muchos como una empresa india de outsourcing de TI, había estado en el negocio por casi 20 años cuando el mercado bursátil colapsó en 2000-2001. Ha sido rentable desde hace muchos años. Pero las acciones de Infosys, que cotizaban en NASDAQ, perdieron aproximadamente el 90% de su valor durante ese tiempo, y el negocio resultó herido.
Kris y sus compañeros fundadores ahora podrían intercambiar fácilmente sus acciones, y elegir un pájaro en la mano más de dos en el monte. Del mismo modo, después de haber pasado casi dos décadas trabajando para la empresa, podrían decidir entregar los reinados ejecutivos. Tenían opciones. Pero habían pasado por bastantes subidas y bajadas para saber que su compañía estaba en tierra firme. Y como amigos y socios de por vida, también descartarían lo que había sido una vida social rica, así como una asociación profesional, si se marcharan ahora.
¿Por qué harían eso? Le había tomado a la compañía y sus ocho fundadores casi ocho años para obtener sus primeros $ 1 millón en ingresos. En esos primeros años, prácticamente vivían juntos en la pequeña oficina que tenían. "Los primeros 10 años fueron sobre la supervivencia", me dijo. "Se trataba de ganar suficiente dinero para movilizarse, para crecer lentamente". Les tomó otros años (hasta 1993) antes de que se hicieran públicos. Pero desde entonces, y hasta 1999, el precio de las acciones se había multiplicado 85 veces. La caída del 90% fue relativa. Por ahora, estos hombres estaban seguros de que su modelo de negocio era viable, y estaban dispuestos a resolver la crisis. También se quedaron en sus respectivos puestos ejecutivos, manteniendo así su asociación viva.
Funcionó. El aumento de Infosys después de la crisis fue mucho más espaciado que en los años anteriores, 10 años para ser exactos. Pero en el transcurso de esa década, la compañía recuperó el 85% de su burbuja de puntocom. De los ocho fundadores, cuatro también se convirtieron en CEO después de la crisis, incluido Gopalakrishnan. Les proporcionó el pináculo de cada una de sus carreras, y una continuación de su asociación de por vida. La lección es que cuando se prueba un modelo de negocio, un colapso bursátil no necesariamente debe llevar a importantes revisiones estratégicas o revisiones drásticas del equipo ejecutivo. En al menos algunos casos, si mantienes estable la brújula, en algún momento la situación se normalizará.
Esa realización no calmará a los empleados o fundadores individuales en medio de una tormenta, y no está garantizada a menos que se cumplan ciertas condiciones. Pero es importante preguntarse si las recesiones y las crisis valen la pena para usted personalmente y para la empresa individual para la que trabaja. Cuando llegue la próxima crisis financiera, descubra por qué continuaría, o si es mejor limitar sus pérdidas, tanto personal como financieramente. Porque si bien no puedes borrar tu pasado, siempre tienes la mano decisiva en tu futuro.
Peter Vanham es miembro del Global Leadership Fellow en el World Economic Forum y autor de "Before I Was CEO". Escribe sobre la economía global y las personas que ayudan a darle forma.
Harvard Business Review
Emprendimiento
Después de la escalada del mercado bursátil en los últimos meses, algunos analistas se preguntan si una nueva crisis económica podría estar a la vuelta de la esquina. A juzgar por el desempeño general de la economía, no hay necesidad de una preocupación inmediata. Pero para los empresarios que prefieren estar seguros que arrepentidos, la pregunta sigue siendo: ¿qué deberías hacer cuando llegue la próxima crisis?
La respuesta es diferente para los empresarios y los empleados recién iniciados que para los inversores. Para la mayoría de los inversores, las opciones son sencillas: vender acciones para limitar pérdidas financieras, mantener acciones y esperar que todo vaya a explotar, o comprar acciones si existe la creencia de que el mercado ha tocado fondo. De cualquier manera, las ganancias y pérdidas son principalmente financieras, y aunque la elección correcta puede ser difícil de determinar, las opciones son claras.
Para empresarios y empleados, sin embargo, no es tan simple. Imagine haber puesto no solo su dinero en un proyecto, sino también su sudor, lágrimas y tiempo. Cuando ha invertido algunos de los mejores años de su vida en una empresa, los cambios en el entorno macroeconómico pueden ser particularmente difíciles de navegar. Se ve obligado a considerar no solo qué elección ofrece el mejor resultado financiero, sino también el mejor resultado en términos de su bienestar y, a menudo, el de su familia.
Cuando llegue la próxima crisis, yo diría que los empresarios y los empleados principiantes deberían hacerse tres preguntas cruciales para ayudar a decidir si vale la pena seguir trabajando en su empresa.
- Primero, ¿cuánto esfuerzo personal está dispuesto a hacer, después de aceptar que sus esfuerzos previos fueron escasos? Después de todo, cuando llega una crisis, el tiempo que ha invertido en su empresa y muchos de los resultados obtenidos desaparecerán, y se necesitaría un esfuerzo adicional considerable para volver al punto de partida.
- En segundo lugar, ¿qué acceso al efectivo le queda y qué tan dispuesto está a jugar con él? Aquí también, una crisis haría necesario volver a etiquetar muchas inversiones financieras anteriores como costos hundidos, mientras que las inversiones futuras y sus rendimientos deberían volver a evaluarse sobre la base de realidades de mercado nuevas y menos favorables.
- Y tercero, ¿cuál es la viabilidad comprobada del modelo comercial de su empresa? Si una compañía fue rentable antes de que golpeara la crisis, es razonable suponer que puede volver a serlo. Pero si nunca hubo ningún indicio de rentabilidad o incluso de ingresos, puede parecer ingenuo suponer que arrojaría beneficios ahora.
Varias personas con las que hablé en mi libro, Antes de ser CEO, brindan una guía útil. Los entrevisté sobre una de las últimas grandes crisis para las startups: el crash de las puntocom de 2000-2001. Como sugiere el título del libro, las personas con las que hablé terminaron convirtiéndose en CEOs de compañías exitosas: uno se convirtió en director ejecutivo de una empresa que cotiza en bolsa, Infosys; otro de una gran empresa privada, The Weather Company; y un tercio de una startup exitosa, Plumbee.
Pero cuando atravesaron la montaña rusa que era el colapso de las puntocom, el futuro de sus compañías era incierto, y también su perspectiva personal.
Senapathy "Kris" Gopalakrishnan, cofundador de Infosys con base en India, vio que el valor de mercado de su compañía en NASDAQ cayó 90% entre 2000 y 2001. David Kenny, entonces CEO de Digitas, una agencia de publicidad en línea con sede en EE. UU., Pasó de multimillonario en papel en marzo de 2000 (su empresa fue una de las últimas en hacerse pública), a luchar para mantener la empresa a flote unas pocas semanas después. Y Raf Keustermans, entonces CEO de CyGaNet, una startup europea de herramientas y servicios comunitarios en línea, ni siquiera había sido capaz de escalar correctamente su empresa cuando comenzó el colapso en los EE. UU.
Todos ellos decidieron luchar y enfrentar la crisis de frente. Con las preguntas anteriores en mente, es posible evaluar por qué.
Primero, considere la pregunta sobre la voluntad de continuar con sus propios esfuerzos. Para Raf, incluso con una compañía que tenía mucho que demostrar (era una empresa local de reciente creación) y mucho que perder (el dinero de sus inversores ángeles), sentía que valía la pena para él duplicar su empresa. Había dejado la universidad, y su única otra experiencia de trabajo era marketer junior en una agencia de publicidad. Haciendo que sus opciones personales de salida sean limitadas. Pero, aún cuando tenía poco más de veinte años, le quedaba mucha energía para que su primera aventura fuera un éxito. El tiempo que hasta ahora había pasado en CyGaNet era el tiempo que otros habían pasado en auditorios y bares de la universidad, por lo que de alguna manera todavía estaba al comienzo de su carrera ... Decidió continuar la lucha y sacar lo mejor de ella.
Fue difícil, y él y su compañero solo pudieron mantener sus cabezas fuera del agua financieramente. Pero a través de "mucho trabajo duro, creatividad y una porción de la suerte" se las arreglaron para obtener sin demasiado daño, dijo. Al final, lograron vender la compañía y devolver el dinero a los accionistas. "No tuvimos el éxito que esperábamos", me dijo Raf recientemente, "pero tal vez esa fue la base para mayores éxitos más adelante". Aprendimos que las cosas fueron difíciles y que hay factores externos que no puedes controlar ".
Es posible que otros fundadores y primeros empleados no estén tan dispuestos a continuar dedicando esfuerzos personales y tiempo. Es bueno cuando aprendemos del fracaso, pero realmente puede ser triste fracasar y atascarse. Los años de su vida que ha dedicado a un proyecto, a diferencia del capital invertido, son siempre un costo irrecuperable: mientras que el dinero puede regresar, su juventud y la mayoría de los años productivos no lo harán. Entonces, una vez que sus pérdidas financieras son claras, lo único que queda para salvar de la quiebra de una empresa puede ser su propio tiempo. Vale la pena considerarlo cuando decides quedarte y luchar por tu startup, o dejarlo ir.
En segundo lugar, considere la cuestión de cuánto dinero queda en su empresa o si puede aumentar y qué tan seguro financieramente está en su hogar. Si tiene acceso a más efectivo, ¿qué tan dispuesto está a tirarlo en lo que podría ser un pozo sin fondo? Esa era una pregunta que David Kenny tuvo que abordar con Digitas. Y para subir la apuesta, lo que estaba en juego en su vida personal era aún mayor. En sus treinta y tantos años, tenía dos hijos pequeños en casa, haciendo que cada semana, día y hora se perdieran en el hogar. Si se lo iba a perder, sería mejor que lo mereciera. Afortunadamente, sin embargo, su esposa había ganado independientemente suficiente dinero en su trabajo que no tenían que preocuparse por no poder alimentar a su familia. Además de eso, Digitas, donde era CEO, acababa de recaudar $ 223 millones a través de su salida a bolsa en marzo de 2000, valorando a la compañía en $ 1,4 mil millones. En otras palabras, Kenny tenía una sólida base financiera tanto en casa como en la empresa, por lo que se sintió a la altura de intentar mantener a Digitas a flote.
Eso fue posible, porque el dinero que Digitas había recaudado justo antes de que la crisis todavía estuviera en la cuenta bancaria de la compañía. Era poder de fuego que podría ponerse en uso. La estructura financiera de una empresa no siempre es tan sólida. Si su empresa se quemó con el efectivo generado por los primeros inversionistas y los ingresos se agotan debido a una crisis, es mejor llamarlo un día. Traer más dinero a través de deuda o acciones, o peor, de su propio bolsillo, puede ser como tirarlo a un pozo sin fondo. En ese caso, puede ser mejor dejar de fumar más pronto que tarde y anotar mentalmente cualquier acción u opción que tenga.
Sin embargo, Kenny creía en la idea fundamental de Digitas, que era que la publicidad digital era el futuro. Si pudiera capear la tormenta, suponía, su compañía podría ser una de las últimas en pie y ganar participación de mercado en un mercado que, por lo demás, se había diluido. Y además, tenía muchas ventajas personales: las opciones sobre acciones que había negociado a su llegada oscilaban entre el 5% y el 10% del total. Si pudiera cambiar la compañía, sería un multimillonario.
Por lo tanto, se embarcó en un arduo viaje, trabajando días y noches, reduciendo los costos donde podía y todo el tiempo tratando de mantener los ingresos fluyendo. Le dejó algunas cicatrices: tuvo que despedir a muchos colegas y perder un montón de tiempo en familia - pero finalmente pagó financieramente. Digitas tardó años en recuperarse a sus niveles previos a la crisis, pero sobrevivió y prosperó. En 2006, el CEO Kenny vendió la compañía a Publicis por $ 1.3 mil millones, $ 100 millones tímidos de su valoración IPO. El propio Kenny ya había vendido 1,5 millones de acciones en 2005, y le quedaban otros 7 millones en 2006, asegurando otros $ 20 millones el día de la venta.
Finalmente, considere la cuestión de su modelo de negocio. Incluso si le queda tiempo y dinero, puede ser mejor dejarlo si su modelo comercial no se ha probado. Por el contrario, si tiene un modelo comercial viable, puede estar seguro de que los sacrificios que está por hacer valdrán la pena.
Kris Gopalakrishnan es un buen ejemplo. El peligro de la crisis nunca fue que su Infosys pudiera cerrar. Su desafío fue preservar lo que él construyó, tal vez más a nivel personal que financieramente. Infosys, conocida por muchos como una empresa india de outsourcing de TI, había estado en el negocio por casi 20 años cuando el mercado bursátil colapsó en 2000-2001. Ha sido rentable desde hace muchos años. Pero las acciones de Infosys, que cotizaban en NASDAQ, perdieron aproximadamente el 90% de su valor durante ese tiempo, y el negocio resultó herido.
Kris y sus compañeros fundadores ahora podrían intercambiar fácilmente sus acciones, y elegir un pájaro en la mano más de dos en el monte. Del mismo modo, después de haber pasado casi dos décadas trabajando para la empresa, podrían decidir entregar los reinados ejecutivos. Tenían opciones. Pero habían pasado por bastantes subidas y bajadas para saber que su compañía estaba en tierra firme. Y como amigos y socios de por vida, también descartarían lo que había sido una vida social rica, así como una asociación profesional, si se marcharan ahora.
¿Por qué harían eso? Le había tomado a la compañía y sus ocho fundadores casi ocho años para obtener sus primeros $ 1 millón en ingresos. En esos primeros años, prácticamente vivían juntos en la pequeña oficina que tenían. "Los primeros 10 años fueron sobre la supervivencia", me dijo. "Se trataba de ganar suficiente dinero para movilizarse, para crecer lentamente". Les tomó otros años (hasta 1993) antes de que se hicieran públicos. Pero desde entonces, y hasta 1999, el precio de las acciones se había multiplicado 85 veces. La caída del 90% fue relativa. Por ahora, estos hombres estaban seguros de que su modelo de negocio era viable, y estaban dispuestos a resolver la crisis. También se quedaron en sus respectivos puestos ejecutivos, manteniendo así su asociación viva.
Funcionó. El aumento de Infosys después de la crisis fue mucho más espaciado que en los años anteriores, 10 años para ser exactos. Pero en el transcurso de esa década, la compañía recuperó el 85% de su burbuja de puntocom. De los ocho fundadores, cuatro también se convirtieron en CEO después de la crisis, incluido Gopalakrishnan. Les proporcionó el pináculo de cada una de sus carreras, y una continuación de su asociación de por vida. La lección es que cuando se prueba un modelo de negocio, un colapso bursátil no necesariamente debe llevar a importantes revisiones estratégicas o revisiones drásticas del equipo ejecutivo. En al menos algunos casos, si mantienes estable la brújula, en algún momento la situación se normalizará.
Esa realización no calmará a los empleados o fundadores individuales en medio de una tormenta, y no está garantizada a menos que se cumplan ciertas condiciones. Pero es importante preguntarse si las recesiones y las crisis valen la pena para usted personalmente y para la empresa individual para la que trabaja. Cuando llegue la próxima crisis financiera, descubra por qué continuaría, o si es mejor limitar sus pérdidas, tanto personal como financieramente. Porque si bien no puedes borrar tu pasado, siempre tienes la mano decisiva en tu futuro.
Peter Vanham es miembro del Global Leadership Fellow en el World Economic Forum y autor de "Before I Was CEO". Escribe sobre la economía global y las personas que ayudan a darle forma.
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