Por qué los grandes empleados dejan "grandes culturas"
Por Melissa Daimler
Harvard Business Review
Cultura organizacional
"Tenemos una gran cultura". Todos lo hemos escuchado. Todos lo hemos dicho. Pero ¿qué significa eso?
Mesas de ping-pong, comidas gratis y cerveza de barril? No.
¿Yoga, clases CrossFit y sillones de masaje? Necesito eso, pero no.
¿La promesa de ser parte de un equipo de rápido crecimiento, motivado e incentivado por la equidad? Más cerca, pero todavía no.
La cultura a menudo se conoce como "la forma en que se hacen las cosas aquí". Pero para ser útil, necesitamos ser más específicos que eso. He trabajado en RR.HH. durante más de veinte años, y las mejores compañías con las que he trabajado han reconocido que hay tres elementos en una cultura: comportamientos, sistemas y prácticas, todos guiados por un conjunto general de valores. Una gran cultura es lo que obtienes cuando los tres están alineados y se alinean con los valores propuestos por la organización. Cuando empiezan a aparecer los huecos, es cuando comienza a ver problemas, y vemos que los mejores empleados se van.
Estas lagunas pueden tomar muchas formas. Una empresa podría abrazar el "equilibrio entre el trabajo y la vida", pero no ofrecer un permiso parental remunerado o esperar que las personas permanezcan hasta tarde de manera consistente todas las noches (una brecha entre el comportamiento y el sistema). Podría abrazar ser una organización de aprendizaje que desarrolla personas, pero luego no darles a las personas el tiempo para tomar clases o aprender en el trabajo (brecha de comportamiento del sistema). Tal vez su empresa le dice a las personas que creen consensos, pero promueve a las personas que son los únicos que toman las decisiones con autoridad (brecha de comportamiento-prácticas).
Lagunas como estas nunca se resuelven al pasar la cultura a un Jefe de Cultura o al reunir a los comités de cultura. Del mismo modo, el liderazgo inspirador, la repetición de declaraciones de valores y dejar que las personas sean ellas mismas son importantes, pero son subproductos de una cultura saludable, no de uno.
¿Cómo, entonces, reparamos una cultura decadente? Un lugar para comenzar es revisar los comportamientos, sistemas y prácticas vigentes en su empresa.
Comportamientos
Una práctica común de construcción de cultura es la creación de declaraciones de valores. Pero la verdadera prueba es cómo se comportan los líderes; cómo promulgan estos valores, o no. La gente mira todo lo que hacen los líderes. Si los líderes no exhiben los comportamientos que reflejan los valores, los valores no tienen sentido.
Los empleados también necesitan claridad, pero de un tipo diferente. Todos los empleados que he logrado renunciar a sus supuestos beneficios para una cosa: expectativas claras. Teniendo en cuenta los valores de su organización, ¿qué comportamientos se recompensan sistemáticamente? ¿Qué conductas conducen a la promoción?
Dedique su tiempo a identificar los comportamientos y las habilidades que expresan cada uno de los valores de su organización. Por ejemplo, si viera a alguien ejemplificando el valor del "trabajo en equipo", ¿qué estaría haciendo ella? ¿Qué no estaría haciendo ella? Una organización podría identificar el comportamiento del trabajo en equipo como "colabora eficazmente ayudando a otros". Otro podría interpretar un comportamiento de trabajo en equipo como "colabora eficazmente al fomentar desacuerdos productivos". Ambos pueden hacerse, pero ¿qué comportamiento se espera y fomenta en una compañía frente a otra?
Aclarar los comportamientos esperados para los empleados también hace responsables a los líderes. ¿Un gerente valora más el tiempo que los resultados? ¿Un líder siempre llega diez minutos tarde a una reunión? ¿Con qué frecuencia comienza una reunión cinco minutos tarde para que las personas aparezcan sin estar preparadas? Estos son los comportamientos del mundo real de la cultura y los valores. Antes de que nos demos cuenta, la organización se vuelve conocida por reuniones tardías, tiempo presencial o liderazgo reactivo y apático. Los empleados se vuelven reactivos. Y luego nos preguntamos por qué tenemos un problema de desgaste.
Cuando los comportamientos esperados son claros, podemos enfocar nuestro tiempo en practicar esos comportamientos en lugar de dedicar nuestro tiempo a tratar de identificarlos. La rendición de cuentas se vuelve más fácil de medir y el éxito más fácil de alcanzar.
Sistemas
Cada proceso que se crea, cada sistema instalado, cada tecnología que se usa, cada estructura que se diseña, cada título de trabajo que se otorga reforzará o diluirá la cultura. Hay cinco sistemas clave que son importantes para el sistema cultural en general:
Contratación. La claridad en torno a las expectativas de comportamiento nos permite aportar la claridad necesaria al proceso de contratación. En lugar del defecto común para contratar "ajuste cultural", que en la práctica suele ser una excusa para contratar a personas que nos parecen agradables o similares, podemos buscar comportamientos que sean complementos culturales. Esto nos aleja de la tendencia a contratar personas que piensan lo mismo y hacia una empresa basada en la diversidad de antecedentes, perspectivas e ideas que complementan la cultura y la enriquecen.
Estrategia y fijación de objetivos. Estas actividades hacen dos cosas, desde el punto de vista de la cultura: agrupar a las personas en torno a objetivos similares y, al mismo tiempo, proporcionar orientación sobre los resultados que se espera que produzcan los empleados.
Evaluar ¿Cómo se evalúan los comportamientos? ¿Con qué frecuencia se revisan? ¿Los comentarios se comparten constantemente y se ponderan según quién lo dijo? La falta de confianza o las preguntas sobre qué estándares de comportamiento se utilizarán crearán entornos políticos y basados en el miedo.
Desarrollando. Cuando los empleados sienten que el desarrollo profesional, las evaluaciones de retroalimentación o las encuestas de participación son irrelevantes, generalmente se debe a que las preguntas no se relacionan con lo que la organización realmente refuerza y recompensa. Los problemas culturales también pueden surgir cuando un "ambiente de aprendizaje seguro" se convierte en una forma de castigar a los empleados por puntajes bajos en lugar de una forma de ayudarlos a crecer.
Gratificante. ¿Cuál es el criterio para convertirse en gerente, director, vicepresidente? ¿Cuáles son los comportamientos esperados que le dan a una persona dicho título? ¿Qué habilidades técnicas y de liderazgo se necesitan? Todas estas son expresiones de cultura y valores, pero con demasiada frecuencia se perciben como aleatorios. Los empleados no tienen que preocuparse por ser amigos del CEO, competir entre sí y otros desafíos políticos cuando estos procesos se consideran transparentes y justos.
Una buena cultura establece estos procesos para que entren y salgan el uno del otro.
Prácticas
Las prácticas incluyen todo, desde eventos de la compañía, reuniones, procesos de retroalimentación, hasta cómo se toman las decisiones.
¿Tiene procesos repetibles de toma de decisiones en su lugar? ¿Se espera que los participantes en la reunión colaboren y se concentren en el consenso, o hay algún conflicto aceptable? ¿De qué deberían hablar los gerentes en las evaluaciones de desempeño?
Las prácticas deben cambiar a medida que la empresa cambia, a medida que crece, se reorganiza o enfrenta nuevas amenazas. Las prácticas que alguna vez fueron útiles pueden convertirse rápidamente en obsoletas, sin sentido o incluso contraproducentes. Si la intención original de un retiro fuera del sitio fue ayudar a los equipos a vincularse, ¿qué debe cambiar ahora que la compañía se ha triplicado en tamaño?
Grandes organizaciones y líderes saben que la cultura es lo difícil. La cultura toma tiempo para definir. Se necesita trabajo para ejecutar. Sin embargo, si se pasa el tiempo (1) realmente entendiendo los comportamientos esperados en toda la organización; (2) identificar los sistemas y procesos que continuarán ayudando a que esos comportamientos se expresen y mantengan; y (3) las prácticas de configuración que ayudan a los empleados y la organización a mejorar, luego puede cerrar sus brechas culturales y evitar que sus mejores empleados digan: "Sé que es una gran cultura, pero me voy".
Melissa Daimler ha dirigido Global Learning & Organizational Development en Adobe, Twitter y WeWork. Crear sistemas que aprovechen la capacidad tanto individual como organizativa ha sido el centro de su carrera. Sigue a Melissa en @mdaimler.
Harvard Business Review
Cultura organizacional
"Tenemos una gran cultura". Todos lo hemos escuchado. Todos lo hemos dicho. Pero ¿qué significa eso?
Mesas de ping-pong, comidas gratis y cerveza de barril? No.
¿Yoga, clases CrossFit y sillones de masaje? Necesito eso, pero no.
¿La promesa de ser parte de un equipo de rápido crecimiento, motivado e incentivado por la equidad? Más cerca, pero todavía no.
La cultura a menudo se conoce como "la forma en que se hacen las cosas aquí". Pero para ser útil, necesitamos ser más específicos que eso. He trabajado en RR.HH. durante más de veinte años, y las mejores compañías con las que he trabajado han reconocido que hay tres elementos en una cultura: comportamientos, sistemas y prácticas, todos guiados por un conjunto general de valores. Una gran cultura es lo que obtienes cuando los tres están alineados y se alinean con los valores propuestos por la organización. Cuando empiezan a aparecer los huecos, es cuando comienza a ver problemas, y vemos que los mejores empleados se van.
Estas lagunas pueden tomar muchas formas. Una empresa podría abrazar el "equilibrio entre el trabajo y la vida", pero no ofrecer un permiso parental remunerado o esperar que las personas permanezcan hasta tarde de manera consistente todas las noches (una brecha entre el comportamiento y el sistema). Podría abrazar ser una organización de aprendizaje que desarrolla personas, pero luego no darles a las personas el tiempo para tomar clases o aprender en el trabajo (brecha de comportamiento del sistema). Tal vez su empresa le dice a las personas que creen consensos, pero promueve a las personas que son los únicos que toman las decisiones con autoridad (brecha de comportamiento-prácticas).
Lagunas como estas nunca se resuelven al pasar la cultura a un Jefe de Cultura o al reunir a los comités de cultura. Del mismo modo, el liderazgo inspirador, la repetición de declaraciones de valores y dejar que las personas sean ellas mismas son importantes, pero son subproductos de una cultura saludable, no de uno.
¿Cómo, entonces, reparamos una cultura decadente? Un lugar para comenzar es revisar los comportamientos, sistemas y prácticas vigentes en su empresa.
Comportamientos
Una práctica común de construcción de cultura es la creación de declaraciones de valores. Pero la verdadera prueba es cómo se comportan los líderes; cómo promulgan estos valores, o no. La gente mira todo lo que hacen los líderes. Si los líderes no exhiben los comportamientos que reflejan los valores, los valores no tienen sentido.
Los empleados también necesitan claridad, pero de un tipo diferente. Todos los empleados que he logrado renunciar a sus supuestos beneficios para una cosa: expectativas claras. Teniendo en cuenta los valores de su organización, ¿qué comportamientos se recompensan sistemáticamente? ¿Qué conductas conducen a la promoción?
Dedique su tiempo a identificar los comportamientos y las habilidades que expresan cada uno de los valores de su organización. Por ejemplo, si viera a alguien ejemplificando el valor del "trabajo en equipo", ¿qué estaría haciendo ella? ¿Qué no estaría haciendo ella? Una organización podría identificar el comportamiento del trabajo en equipo como "colabora eficazmente ayudando a otros". Otro podría interpretar un comportamiento de trabajo en equipo como "colabora eficazmente al fomentar desacuerdos productivos". Ambos pueden hacerse, pero ¿qué comportamiento se espera y fomenta en una compañía frente a otra?
Aclarar los comportamientos esperados para los empleados también hace responsables a los líderes. ¿Un gerente valora más el tiempo que los resultados? ¿Un líder siempre llega diez minutos tarde a una reunión? ¿Con qué frecuencia comienza una reunión cinco minutos tarde para que las personas aparezcan sin estar preparadas? Estos son los comportamientos del mundo real de la cultura y los valores. Antes de que nos demos cuenta, la organización se vuelve conocida por reuniones tardías, tiempo presencial o liderazgo reactivo y apático. Los empleados se vuelven reactivos. Y luego nos preguntamos por qué tenemos un problema de desgaste.
Cuando los comportamientos esperados son claros, podemos enfocar nuestro tiempo en practicar esos comportamientos en lugar de dedicar nuestro tiempo a tratar de identificarlos. La rendición de cuentas se vuelve más fácil de medir y el éxito más fácil de alcanzar.
Sistemas
Cada proceso que se crea, cada sistema instalado, cada tecnología que se usa, cada estructura que se diseña, cada título de trabajo que se otorga reforzará o diluirá la cultura. Hay cinco sistemas clave que son importantes para el sistema cultural en general:
Contratación. La claridad en torno a las expectativas de comportamiento nos permite aportar la claridad necesaria al proceso de contratación. En lugar del defecto común para contratar "ajuste cultural", que en la práctica suele ser una excusa para contratar a personas que nos parecen agradables o similares, podemos buscar comportamientos que sean complementos culturales. Esto nos aleja de la tendencia a contratar personas que piensan lo mismo y hacia una empresa basada en la diversidad de antecedentes, perspectivas e ideas que complementan la cultura y la enriquecen.
Estrategia y fijación de objetivos. Estas actividades hacen dos cosas, desde el punto de vista de la cultura: agrupar a las personas en torno a objetivos similares y, al mismo tiempo, proporcionar orientación sobre los resultados que se espera que produzcan los empleados.
Evaluar ¿Cómo se evalúan los comportamientos? ¿Con qué frecuencia se revisan? ¿Los comentarios se comparten constantemente y se ponderan según quién lo dijo? La falta de confianza o las preguntas sobre qué estándares de comportamiento se utilizarán crearán entornos políticos y basados en el miedo.
Desarrollando. Cuando los empleados sienten que el desarrollo profesional, las evaluaciones de retroalimentación o las encuestas de participación son irrelevantes, generalmente se debe a que las preguntas no se relacionan con lo que la organización realmente refuerza y recompensa. Los problemas culturales también pueden surgir cuando un "ambiente de aprendizaje seguro" se convierte en una forma de castigar a los empleados por puntajes bajos en lugar de una forma de ayudarlos a crecer.
Gratificante. ¿Cuál es el criterio para convertirse en gerente, director, vicepresidente? ¿Cuáles son los comportamientos esperados que le dan a una persona dicho título? ¿Qué habilidades técnicas y de liderazgo se necesitan? Todas estas son expresiones de cultura y valores, pero con demasiada frecuencia se perciben como aleatorios. Los empleados no tienen que preocuparse por ser amigos del CEO, competir entre sí y otros desafíos políticos cuando estos procesos se consideran transparentes y justos.
Una buena cultura establece estos procesos para que entren y salgan el uno del otro.
Prácticas
Las prácticas incluyen todo, desde eventos de la compañía, reuniones, procesos de retroalimentación, hasta cómo se toman las decisiones.
¿Tiene procesos repetibles de toma de decisiones en su lugar? ¿Se espera que los participantes en la reunión colaboren y se concentren en el consenso, o hay algún conflicto aceptable? ¿De qué deberían hablar los gerentes en las evaluaciones de desempeño?
Las prácticas deben cambiar a medida que la empresa cambia, a medida que crece, se reorganiza o enfrenta nuevas amenazas. Las prácticas que alguna vez fueron útiles pueden convertirse rápidamente en obsoletas, sin sentido o incluso contraproducentes. Si la intención original de un retiro fuera del sitio fue ayudar a los equipos a vincularse, ¿qué debe cambiar ahora que la compañía se ha triplicado en tamaño?
Grandes organizaciones y líderes saben que la cultura es lo difícil. La cultura toma tiempo para definir. Se necesita trabajo para ejecutar. Sin embargo, si se pasa el tiempo (1) realmente entendiendo los comportamientos esperados en toda la organización; (2) identificar los sistemas y procesos que continuarán ayudando a que esos comportamientos se expresen y mantengan; y (3) las prácticas de configuración que ayudan a los empleados y la organización a mejorar, luego puede cerrar sus brechas culturales y evitar que sus mejores empleados digan: "Sé que es una gran cultura, pero me voy".
Melissa Daimler ha dirigido Global Learning & Organizational Development en Adobe, Twitter y WeWork. Crear sistemas que aprovechen la capacidad tanto individual como organizativa ha sido el centro de su carrera. Sigue a Melissa en @mdaimler.
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