La investigación muestra que las pequeñas fusiones y adquisiciones funcionan mejor
Por Chris Bradley, Martin Hirt, Sven Smit y Andy West
Harvard Business Review
Gestión del cambio
El mito de que el 75% de todas las fusiones fracasan hace tiempo que se disipó. Se basó en una estadística relacionada con el efecto de día de anuncio que no logró capturar la realidad de la creación de valor corporativo. Las fusiones y adquisiciones impulsan el crecimiento y el valor de las empresas, según muestra nuestra nueva investigación, pero el trato de apostar por la empresa no es el camino hacia el éxito. De hecho, las grandes ofertas infrecuentes tienden a perjudicar la creación de valor. En cambio, se trata de un flujo constante de transacciones, conocidas como fusiones y adquisiciones programáticas, que ofrece las ganancias reales. Pero estas transacciones deben alcanzar umbrales particulares de frecuencia y valor acumulado para tener un impacto real.
Este es uno de los hallazgos de un estudio recientemente completado basado en información disponible públicamente sobre las 2,393 corporaciones más grandes del mundo para el período 2010-2014. Al examinar docenas de variables, encontramos las palancas que explican más del 80% de la tendencia ascendente y descendente en lo que hemos denominado la "curva de potencia" del desempeño corporativo. Las fusiones, adquisiciones y desinversiones constituyen una de esas variables, siempre que promedien al menos una oferta por año en un programa que acumule acumulativamente más del 30% de la capitalización bursátil de una empresa en 10 años, sin que un acuerdo individual sea más de 30 % de capitalización bursátil.
Estos hallazgos tienen un sentido intuitivo: las fusiones y adquisiciones requieren el dominio de las capacidades mediante tratos repetidos a lo largo del tiempo. Las empresas que ejecutan fusiones y adquisiciones programáticas durante años, a menudo décadas, se convierten en verdaderos maestros del arte de identificar, negociar e integrar adquisiciones.
Varias compañías que estudiamos muestran el valor de las estrategias programáticas de fusiones y adquisiciones. Tome el gigante de marketing WPP. En los primeros días, siguiendo el eje de la empresa desde la fabricación industrial hasta los servicios de marketing, las principales adquisiciones fueron la manera más rápida de alcanzar escala en su nueva industria. Entonces WPP adquirió las agencias publicitarias J. Walter Thompson Company por $ 566 millones en 1987 y Ogilvy por $ 864 millones en 1989 - grandes adquisiciones que ampliaron el balance de la compañía. Después de eso, sin embargo, WPP practicó fusiones y adquisiciones programáticas, convirtiéndolo en un músculo fuerte. Nuestros datos muestran que, de 2004 a 2014, WPP realizó asombrosas 271 adquisiciones, que promedian más de una cada dos semanas, un 60% más que el siguiente adquirente más activo durante esa década, Google (ahora Alphabet). WPP comenzó el período en el medio del paquete, con un beneficio económico promedio de $ 8 millones, pero terminó con un valor de quintales digno de $ 677 millones y vio una tasa de crecimiento anual compuesto de 11% (CAGR) en el retorno total de los accionistas durante la década .
Axel Springer siguió un camino similar. El gigante editor alemán realizó un cambio decisivo de la impresión a la digital al realizar 67 adquisiciones en su mayoría pequeñas desde 2006 hasta 2012, al tiempo que lanzó 90 publicaciones de manera orgánica y desinvirtió a ocho. El enfoque disciplinado de la empresa hacia fusiones y adquisiciones lo reposicionó de manera sólida para la era digital y dio lugar a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 10% en el retorno total de los accionistas durante la década.
Hacer fusiones y adquisiciones como parte de una combinación de juego
Sin embargo, las fusiones y adquisiciones programáticas por sí solas rara vez son suficientes para salvar a una empresa en las listas corporativas. La magia real ocurre cuando un programa de M & A se combina con más de los cinco grandes movimientos que identificamos como palancas clave de rendimiento. Pero, al igual que con fusiones y adquisiciones, el hecho de tirar de estas palancas no ayuda; necesitas tirar de ellos lo suficientemente fuerte como para crear impacto. Las cuatro palancas aparte de fusiones y adquisiciones son:
Corning es un ejemplo de una empresa que, durante el período que estudiamos, sacó las cinco palancas y saltó desde el quintil inferior al superior de la curva de potencia. Buscó mantener un fuerte pipeline de fusiones y adquisiciones que fue aproximadamente de cinco a 10 veces su objetivo anual para aumentar los ingresos a través de adquisiciones. La gerencia entendió que hacer tres negocios al año significaba que debían hacer la diligencia debida en 20 compañías y presentar cinco ofertas. Corning gastó $ 3.2 mil millones netos en 12 adquisiciones y vendió nueve negocios, pero también gastó $ 14 mil millones en gastos de capital, aumentó su productividad de ventas en un 80%, amplió su margen bruto en un 14% y vio la proporción de ventas, generales y administrativos los gastos a ventas caen en un 30%.
Para comprender el poder acumulado de los grandes movimientos, tenga en cuenta la experiencia de Precision Castparts Corporation (PCC), un fabricante de componentes y productos metálicos complejos para los mercados aeroespacial, energético e industrial. En 2004 PCC estaba en una posición pobre. Sus ingresos y niveles de deuda estaban en el medio del paquete, y la compañía no había invertido mucho en I + D: los tres factores que representan la dotación de una compañía. En términos de tendencias, su exposición geográfica también fue poco impresionante, pero la industria aeroespacial experimentó enormes vientos de cola en los años siguientes, lo que ayudó mucho al PCC.
Lo que es más importante, PCC hizo grandes movimientos, superando los umbrales en cuatro de las cinco palancas. Para fusiones, adquisiciones y desinversiones, el PCC combinó un alto valor y volumen de negocios durante la década a través de un programa deliberado y regular de transacciones en los mercados aeroespacial y eléctrico. Esta era una dieta constante de transacciones, no de atracones únicos. Los últimos dos años de nuestro estudio fueron típicos de las acciones del PCC a lo largo de la década. En 2013, PCC adquirió Permaswage SAS, un fabricante de accesorios para fluidos aeroespaciales, por $ 600 millones y se deshizo de su negocio Primus Composites. Esto fue seguido por la adquisición de Aerospace Dynamics, un operador de centros de mecanizado de alta velocidad, por $ 625 millones en 2014, o aproximadamente el 2% de la capitalización bursátil de PCC.
Además, PCC reasignó el 61% de su gasto de capital entre sus tres principales divisiones, mientras administraba la rara hazaña doble de mejoras de productividad y margen. Mientras casi dobla su productividad laboral, PCC logró reducir su índice de gastos generales en tres puntos porcentuales. Levantó su relación beneficio-ventas brutas de 27% a 35%. Las recompensas para los accionistas eran obvias:
Los programas de fusiones y adquisiciones y de integración posterior a la fusión no son talentos innatos; el dominio solo se adquiere haciéndolo una y otra vez. Nuestra investigación demuestra que las fusiones y adquisiciones son una palanca importante en la estrategia corporativa, siempre que se tomen con la fuerza suficiente y de la manera correcta.
Chris Bradley es socio de la oficina de McKinsey en Sydney y coautor, junto con Martin Hirt y Sven Smit, de Strategy Beyond the Hockey Stick: Gente, Probabilidades y Grandes Movimientos para vencer las probabilidades.
Martin Hirt es socio principal de la oficina de McKinsey en la Gran China y es el líder de la práctica estratégica global.
Sven Smit es socio principal de la oficina de McKinsey en Ámsterdam, que lidera la región de Europa Occidental.
Andy West es un socio principal de McKinsey con sede en Boston y líder global de la práctica de Transacciones.
Harvard Business Review
Gestión del cambio
El mito de que el 75% de todas las fusiones fracasan hace tiempo que se disipó. Se basó en una estadística relacionada con el efecto de día de anuncio que no logró capturar la realidad de la creación de valor corporativo. Las fusiones y adquisiciones impulsan el crecimiento y el valor de las empresas, según muestra nuestra nueva investigación, pero el trato de apostar por la empresa no es el camino hacia el éxito. De hecho, las grandes ofertas infrecuentes tienden a perjudicar la creación de valor. En cambio, se trata de un flujo constante de transacciones, conocidas como fusiones y adquisiciones programáticas, que ofrece las ganancias reales. Pero estas transacciones deben alcanzar umbrales particulares de frecuencia y valor acumulado para tener un impacto real.
Este es uno de los hallazgos de un estudio recientemente completado basado en información disponible públicamente sobre las 2,393 corporaciones más grandes del mundo para el período 2010-2014. Al examinar docenas de variables, encontramos las palancas que explican más del 80% de la tendencia ascendente y descendente en lo que hemos denominado la "curva de potencia" del desempeño corporativo. Las fusiones, adquisiciones y desinversiones constituyen una de esas variables, siempre que promedien al menos una oferta por año en un programa que acumule acumulativamente más del 30% de la capitalización bursátil de una empresa en 10 años, sin que un acuerdo individual sea más de 30 % de capitalización bursátil.
Estos hallazgos tienen un sentido intuitivo: las fusiones y adquisiciones requieren el dominio de las capacidades mediante tratos repetidos a lo largo del tiempo. Las empresas que ejecutan fusiones y adquisiciones programáticas durante años, a menudo décadas, se convierten en verdaderos maestros del arte de identificar, negociar e integrar adquisiciones.
Varias compañías que estudiamos muestran el valor de las estrategias programáticas de fusiones y adquisiciones. Tome el gigante de marketing WPP. En los primeros días, siguiendo el eje de la empresa desde la fabricación industrial hasta los servicios de marketing, las principales adquisiciones fueron la manera más rápida de alcanzar escala en su nueva industria. Entonces WPP adquirió las agencias publicitarias J. Walter Thompson Company por $ 566 millones en 1987 y Ogilvy por $ 864 millones en 1989 - grandes adquisiciones que ampliaron el balance de la compañía. Después de eso, sin embargo, WPP practicó fusiones y adquisiciones programáticas, convirtiéndolo en un músculo fuerte. Nuestros datos muestran que, de 2004 a 2014, WPP realizó asombrosas 271 adquisiciones, que promedian más de una cada dos semanas, un 60% más que el siguiente adquirente más activo durante esa década, Google (ahora Alphabet). WPP comenzó el período en el medio del paquete, con un beneficio económico promedio de $ 8 millones, pero terminó con un valor de quintales digno de $ 677 millones y vio una tasa de crecimiento anual compuesto de 11% (CAGR) en el retorno total de los accionistas durante la década .
Axel Springer siguió un camino similar. El gigante editor alemán realizó un cambio decisivo de la impresión a la digital al realizar 67 adquisiciones en su mayoría pequeñas desde 2006 hasta 2012, al tiempo que lanzó 90 publicaciones de manera orgánica y desinvirtió a ocho. El enfoque disciplinado de la empresa hacia fusiones y adquisiciones lo reposicionó de manera sólida para la era digital y dio lugar a una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 10% en el retorno total de los accionistas durante la década.
Hacer fusiones y adquisiciones como parte de una combinación de juego
Sin embargo, las fusiones y adquisiciones programáticas por sí solas rara vez son suficientes para salvar a una empresa en las listas corporativas. La magia real ocurre cuando un programa de M & A se combina con más de los cinco grandes movimientos que identificamos como palancas clave de rendimiento. Pero, al igual que con fusiones y adquisiciones, el hecho de tirar de estas palancas no ayuda; necesitas tirar de ellos lo suficientemente fuerte como para crear impacto. Las cuatro palancas aparte de fusiones y adquisiciones son:
- Reasignación dinámica de recursos. La reasignación de capital a un ritmo saludable para alimentar a las unidades que podrían producir una victoria importante, mientras que se muere de hambre a aquellos que probablemente no aumentarán, produce grandes ganancias. El umbral aquí es que debe reasignar al menos el 50% de los gastos de capital entre las unidades de negocio durante más de una década.
- Fuerte gasto de capital. Usted cumple con el estándar en esta palanca si se encuentra entre el 20% superior en su industria en su proporción de gasto de capital a ventas. Eso generalmente significa que está gastando 1,7 veces la mediana de la industria.
- Programa de fortaleza de la productividad. Esto significa mejorar la productividad a un ritmo suficiente para ubicarte en al menos el 30% superior de tu industria.
- Mejoras en la diferenciación. Para la innovación del modelo de negocios y las ventajas de fijación de precios para aumentar sus posibilidades de avanzar en la curva de potencia, su margen bruto debe alcanzar el 30% superior en su industria.
Corning es un ejemplo de una empresa que, durante el período que estudiamos, sacó las cinco palancas y saltó desde el quintil inferior al superior de la curva de potencia. Buscó mantener un fuerte pipeline de fusiones y adquisiciones que fue aproximadamente de cinco a 10 veces su objetivo anual para aumentar los ingresos a través de adquisiciones. La gerencia entendió que hacer tres negocios al año significaba que debían hacer la diligencia debida en 20 compañías y presentar cinco ofertas. Corning gastó $ 3.2 mil millones netos en 12 adquisiciones y vendió nueve negocios, pero también gastó $ 14 mil millones en gastos de capital, aumentó su productividad de ventas en un 80%, amplió su margen bruto en un 14% y vio la proporción de ventas, generales y administrativos los gastos a ventas caen en un 30%.
Para comprender el poder acumulado de los grandes movimientos, tenga en cuenta la experiencia de Precision Castparts Corporation (PCC), un fabricante de componentes y productos metálicos complejos para los mercados aeroespacial, energético e industrial. En 2004 PCC estaba en una posición pobre. Sus ingresos y niveles de deuda estaban en el medio del paquete, y la compañía no había invertido mucho en I + D: los tres factores que representan la dotación de una compañía. En términos de tendencias, su exposición geográfica también fue poco impresionante, pero la industria aeroespacial experimentó enormes vientos de cola en los años siguientes, lo que ayudó mucho al PCC.
Lo que es más importante, PCC hizo grandes movimientos, superando los umbrales en cuatro de las cinco palancas. Para fusiones, adquisiciones y desinversiones, el PCC combinó un alto valor y volumen de negocios durante la década a través de un programa deliberado y regular de transacciones en los mercados aeroespacial y eléctrico. Esta era una dieta constante de transacciones, no de atracones únicos. Los últimos dos años de nuestro estudio fueron típicos de las acciones del PCC a lo largo de la década. En 2013, PCC adquirió Permaswage SAS, un fabricante de accesorios para fluidos aeroespaciales, por $ 600 millones y se deshizo de su negocio Primus Composites. Esto fue seguido por la adquisición de Aerospace Dynamics, un operador de centros de mecanizado de alta velocidad, por $ 625 millones en 2014, o aproximadamente el 2% de la capitalización bursátil de PCC.
Además, PCC reasignó el 61% de su gasto de capital entre sus tres principales divisiones, mientras administraba la rara hazaña doble de mejoras de productividad y margen. Mientras casi dobla su productividad laboral, PCC logró reducir su índice de gastos generales en tres puntos porcentuales. Levantó su relación beneficio-ventas brutas de 27% a 35%. Las recompensas para los accionistas eran obvias:
Los programas de fusiones y adquisiciones y de integración posterior a la fusión no son talentos innatos; el dominio solo se adquiere haciéndolo una y otra vez. Nuestra investigación demuestra que las fusiones y adquisiciones son una palanca importante en la estrategia corporativa, siempre que se tomen con la fuerza suficiente y de la manera correcta.
Chris Bradley es socio de la oficina de McKinsey en Sydney y coautor, junto con Martin Hirt y Sven Smit, de Strategy Beyond the Hockey Stick: Gente, Probabilidades y Grandes Movimientos para vencer las probabilidades.
Martin Hirt es socio principal de la oficina de McKinsey en la Gran China y es el líder de la práctica estratégica global.
Sven Smit es socio principal de la oficina de McKinsey en Ámsterdam, que lidera la región de Europa Occidental.
Andy West es un socio principal de McKinsey con sede en Boston y líder global de la práctica de Transacciones.
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