Para entender el futuro de Tesla, mira la historia de GM
Por Steve Blank
Harvard Business Review
Historia comercial
El empresario que fundó y creó la mayor startup del mundo con ingresos de $ 10 mil millones y fue despedido es alguien de quien probablemente nunca hayas oído hablar. El tipo que lo reemplazó inventó la idea de la corporación moderna. Si quieres entender el futuro de Tesla y el papel de Elon Musk en él, algo que muchos están dispuestos a hacer, dada la avalancha de titulares negativos sobre la compañía, deberías comenzar con un poco de historia automotriz del siglo XX.
Alfred P. Sloan y la Corporación Moderna
A mediados del siglo 20, Alfred P. Sloan se había convertido en el hombre de negocios más famoso del mundo. Conocido como el inventor de la corporación moderna, Sloan fue presidente de General Motors de 1923 a 1956 cuando la industria automotriz de los Estados Unidos creció hasta convertirse en uno de los motores de la economía de los EE. UU.
Hoy, si miras alrededor de los Estados Unidos, es difícil evitar a Sloan. Está la Fundación Alfred P. Sloan, la Sloan School of Management en el MIT, el programa Sloan en Stanford y el Sloan / Kettering Memorial Cancer Center en Nueva York. El libro de Sloan My Years with General Motors, escrito hace medio siglo, sigue siendo un clásico de negocios legible.
Peter Drucker escribió que Sloan fue "el primero en descubrir cómo organizar sistemáticamente una gran empresa". Cuando Sloan se convirtió en presidente de GM en 1923, puso en marcha la planificación y la estrategia, las mediciones y, lo que es más importante, los principios de la descentralización ".
Cuando Sloan llegó a GM en 1920, se dio cuenta de que las estructuras de gestión centralizadas y tradicionales organizadas por función (ventas, fabricación, distribución y comercialización) no encajaban en la gestión de las diversas líneas de productos de GM. Ese año, cuando la gerencia trató de coordinar todos los detalles de operación en todas las divisiones, la compañía estuvo a punto de declararse en quiebra cuando una planificación deficiente provocó un exceso de inventario, con los autos sin vender amontonándose en los concesionarios y la compañía quedándose sin efectivo.
Tomando prestado de los experimentos organizativos iniciados en DuPont (dirigido por su presidente), Sloan organizó la empresa por división en lugar de por función y transfirió la responsabilidad de las empresas a cada una de las divisiones operativas (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac). Cada una de estas divisiones de GM se centró en sus propias operaciones cotidianas con cada gerente general de la división responsable de las ganancias y pérdidas de la división. Sloan mantuvo al personal corporativo pequeño y centrado en la elaboración de políticas, finanzas corporativas y planificación. Hizo que cada una de las divisiones comenzara una planificación estratégica sistemática. Hoy en día, damos por hecho la divisionalización como una forma de organización corporativa, pero en 1920, aparte de DuPont, casi todas las grandes corporaciones estaban organizadas por función.
Sloan implementó el sistema de contabilidad gerencial de GM (también prestado de DuPont) que por primera vez le permitió a la compañía: (1) producir un pronóstico operativo anual que comparara el pronóstico de cada división (ingresos, costos, requerimientos de capital y retorno de la inversión) con los objetivos financieros de la compañía; (2) proporcionar a la gerencia corporativa informes y presupuestos de ventas divisionales casi en tiempo real que indiquen cuándo se desviaron del plan; (3) asignar recursos y compensaciones entre las divisiones en función de un conjunto estándar de criterios de rendimiento para toda la empresa.
Mercadoe moderno corporativo
Cuando Sloan asumió como presidente de GM en 1923, Ford era el jugador dominante en el mercado automotriz de los EE. UU. El Modelo T de Ford costó solo $ 260 ($ 3,700 en dólares de hoy) y Ford tenía el 60% del mercado de automóviles de EE. UU. General Motors tenía un 20%. Sloan se dio cuenta de que GM no podía competir en precio, por lo que GM creó varias marcas de automóviles, cada una con su propia identidad dirigida a un grupo económico específico de clientes estadounidenses. La compañía estableció los precios de cada una de estas marcas de menor a mayor (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac). Dentro de cada marca, había varios modelos a diferentes precios.
La idea era mantener a los clientes regresando a General Motors con el tiempo para actualizarse a una mejor marca a medida que se hicieran más ricos. Finalmente, GM creó la noción de demanda perpetua dentro de las marcas al obsoletos continuamente sus propios productos cada año con nuevos modelos lanzados cada año. (Piense en el iPhone y sus nuevos modelos anuales).
En 1931, con la combinación de una gestión financiera superior y una astuta estrategia de marca y línea de productos, GM tenía un 43% de participación de mercado en el 20% de Ford, una ventaja que nunca abandonó.
Sloan transformó la gestión corporativa en una verdadera profesión, y su ejemplo estelar fue la ejecución continua e implacable del modelo comercial de GM.
¿Qué tiene que ver GM con Tesla y Elon Musk?
Bueno, gracias por la lección de historia, pero ¿por qué debería importarme?
Si sigues a Tesla, te puede interesar saber que Sloan no fue el fundador de GM. Sloan era presidente de una pequeña compañía que fabricaba rodamientos de bolas, que GM adquirió en 1918. Cuando Sloan se convirtió en presidente de General Motors en 1923, ya era una compañía de $ 700 millones (aproximadamente $ 10.2 mil millones en ventas en dólares de hoy).
Sin embargo, nunca se sabe quién creó GM para ese tamaño. ¿Quién fue el empresario que fundó lo que se convertiría en General Motors 16 años antes, en 1904? ¿Dónde están las fundaciones benéficas, las escuelas de negocios y los hospitales que llevan el nombre del fundador de GM? ¿Lo que le sucedió?
El fundador de lo que se convirtió en General Motors fue William (Billy) Durant. A finales del siglo 20, Durant fue uno de los mayores fabricantes de carruajes tirados por caballos, construyendo 150,000 por año. Pero en 1904, después de la primera vez que vio un automóvil en Flint, Michigan, fue uno de los primeros en ver que el futuro iba a ser una forma radicalmente nueva de transporte propulsado por motores de combustión interna.
Durant tomó su dinero de su compañía de transporte y compró una incipiente startup automovilística llamada Buick. Durant fue un gran promotor y visionario, y en 1909 había convertido a Buick en el automóvil más vendido en los Estados Unidos. Buscando un modelo de negocio en una nueva industria, y con la visión premonitoria de que una compañía de automóviles debería ofrecer múltiples marcas, ese año compró otras tres compañías de automóviles pequeños: Cadillac, Oldsmobile y Pontiac, y las fusionó con Buick, renombrando el combinado compañía General Motors. También creía que para tener éxito, la compañía necesitaba estar integrada verticalmente y comprar 29 fabricantes y proveedores de partes.
El año siguiente, 1910, problema golpeado. Si bien Durant fue un gran emprendedor, la integración de las compañías y los proveedores fue difícil, una recesión acababa de golpear, y GM estaba sobreextendido con $ 20 millones en deuda de todas las adquisiciones y estaba a punto de quedarse sin efectivo. Los banqueros y la junta de Durant lo despidieron de la compañía que él había fundado.
Para la mayoría de las personas, la historia podría haber terminado allí. Pero no para Durant. El año siguiente, Durant cofundó otra startup de automóviles, esta comenzó con Louis Chevrolet. Durante los próximos cinco años, Durant convirtió a Chevrolet en un competidor de GM. Y en una de las mejores historias de regreso corporativo, en 1916 Durant usó Chevrolet para recomprar el control de GM con el respaldo de Pierre duPont. Una vez más se hizo cargo de General Motors, fusionó Chevrolet en GM, compró Fisher Body y Frigidaire, creó GMAC, el brazo de financiación de GM, y echó a los banqueros que seis años antes lo habían despedido.
Durant tuvo otros excelentes cuatro años al frente de GM. En ese momento, no solo era gerente general, sino que también era un gran especulador de Wall Street (incluso para las acciones de GM) y era grande en la escena social de Nueva York. Pero el problema estaba en el horizonte. Durant estaba en su mejor momento cuando había dinero para complacer su expansión indiscriminada. (Compró dos compañías de automóviles, Sheridan y Scripps-Booth, que compitieron con sus productos existentes). Pero en 1920, una recesión posterior a la Primera Guerra Mundial había afectado, y las ventas de automóviles habían disminuido. Durant siguió construyendo para un futuro asumiendo que el flujo de efectivo y los clientes continuarían.
Mientras tanto, el inventario se estaba acumulando, las acciones se estaban agotando y la compañía se estaba quedando sin efectivo. En la primavera de 1920, la compañía tuvo que ir a los bancos y obtener un préstamo de $ 80 millones (aproximadamente mil millones de dólares en 2018) para financiar las operaciones. Mientras todos a su alrededor reconocían que era un visionario, el show de Durant de un solo hombre estaba dañando a la compañía. No podía priorizar, no podía encontrar tiempo para reunirse con sus informes directos, despedirlos cuando se quejaban del caos, y la empresa no tenía más controles financieros que la capacidad de Durant para recaudar más dinero. Cuando la acción se derrumbó, la participación de Durant en la propiedad corría el riesgo de ser absorbida por los banqueros que le debía, que luego serían dueños de una buena parte de GM. La junta decidió que la empresa tenía suficiente visión: compraron las acciones de Durant y se dieron cuenta de que era hora de que alguien pudiera ejecutar.
Una vez más, su junta (esta vez dirigida por la familia DuPont) lo echó de General Motors (cuando las ventas de GM fueron de $ 10 mil millones en dólares de hoy).
Alfred Sloan se convirtió en el presidente de GM y lo dirigió durante las siguientes tres décadas.
William Durant intentó construir su tercera compañía automotriz, Durant Motors, pero todavía estaba especulando sobre las acciones, y fue aniquilado en la Depresión en 1929. La compañía cerró en 1931. Durant murió manejando una bolera en Flint, Michigan, en 1947 .
Desde el día en que Durant fue despedido en 1920, y durante el siguiente medio siglo, el comercio estadounidense estaría liderado por un ejército de "gerentes al estilo Sloan" que gestionaban y ejecutaban modelos comerciales existentes.
Pero el espíritu de Billy Durant volvería a crecer en lo que se convertiría en Silicon Valley. Y 100 años después, Elon Musk vería que el futuro del transporte ya no estaba en los motores de combustión interna y construiría la próxima gran empresa de automóviles.
Días de futuro por delante para Tesla
En todas sus empresas, Elon Musk ha utilizado su convincente visión de un futuro transformado para capturar la imaginación de los clientes y, lo que es igualmente importante, de Wall Street, recaudando miles de millones de dólares para hacer realidad su visión.
Sin embargo, como tipifica la historia de Durant, uno de los desafíos para los fundadores visionarios es que a menudo les cuesta mantenerse enfocados en el presente cuando la empresa necesita una transición hacia una ejecución implacable. Así como Durant tenía múltiples intereses, Musk no es solo el CEO y el arquitecto de productos de Tesla, sino que supervisa todo el desarrollo de productos, la ingeniería y el diseño. En SpaceX (su compañía de cohetes) es CEO y diseñador principal que supervisa el desarrollo y la fabricación de cohetes y naves espaciales avanzados. También es el fundador de Boring Company (la compañía de túneles) y cofundador y presidente de OpenAI.
Todas estas compañías están innovando de manera innovadora, pero incluso Musk solo tiene 24 horas en un día y siete días en una semana. Otros han notado que sumergirse dentro y fuera de su pasión actual lo hace un diletante, no un CEO.
Uno de los rasgos comunes de un fundador visionario es que una vez que ha demostrado que los negativistas están equivocados, se convence a sí mismo de que todas sus declaraciones tienen la misma presciencia.
Por ejemplo, después del éxito del sedán Model S, el próximo auto de Tesla era un SUV, el Modelo X. Según la mayoría de las cuentas, la insistencia de Musk en agregar campanas y silbatos (como las puertas del ala Falcon y otros accesorios) a lo que debería haber sido simple la ejecución del siguiente producto hizo que la fabricación del automóvil en volumen fuera una pesadilla. Los ejecutivos que no estaban de acuerdo (y tuvieron algo que ver con el éxito del Modelo S) terminaron abandonando la empresa. La compañía más tarde admitió que la lección aprendida fue arrogancia.
El modelo 3 de Tesla fue diseñado para ser simple de fabricar, pero en lugar de utilizar la línea de ensamblaje existente, dijo Musk, "el verdadero problema, la verdadera dificultad y el mayor potencial es construir la máquina que fabrica la máquina. En otras palabras, está construyendo la fábrica. Realmente estoy pensando en la fábrica como un producto. "Puede resultar que el Modelo 3 sea un gran ejemplo de sobre-automatización de una línea de ensamblaje.
Tesla ahora tiene una cartera de productos recientemente anunciados, un nuevo Roadster (un deportivo), un semi camión y un crossover llamado Model Y. Todos requerirán ejecución a escala, no solo de visión.
A diferencia de Durant, Musk ha diseñado su mandato extendido, y este año logró que sus accionistas le otorguen un nuevo plan de compensación de $ 2.6 mil millones si puede aumentar la capitalización bursátil de la compañía en incrementos de $ 50 mil millones a $ 650 mil millones. El consejo dijo que "cree que el Premio continuará incentivando y motivando a Elon a liderar a Tesla en el largo plazo, particularmente a la luz de sus otros intereses comerciales" (énfasis mío).
Sin embargo, a medida que Tesla lucha en la transición de un pionero visionario a un productor confiable de autos en grandes volúmenes, uno se pregunta si esos $ 2.6 mil millones serían mejor gastados en encontrar a Alfred P. Sloan de Tesla.
Steve Blank es profesor adjunto de la Universidad de Stanford, becario de la Universidad de Columbia y profesor de la Universidad de California en Berkeley. Ha sido cofundador o empleado temprano en ocho start-ups de alta tecnología, y ayudó a iniciar el National Science Foundation Innovation Corps y el Hacking for Defense and Hacking for Diplomacy programs. Él blogs en www.steveblank.com.
Harvard Business Review
Historia comercial
El empresario que fundó y creó la mayor startup del mundo con ingresos de $ 10 mil millones y fue despedido es alguien de quien probablemente nunca hayas oído hablar. El tipo que lo reemplazó inventó la idea de la corporación moderna. Si quieres entender el futuro de Tesla y el papel de Elon Musk en él, algo que muchos están dispuestos a hacer, dada la avalancha de titulares negativos sobre la compañía, deberías comenzar con un poco de historia automotriz del siglo XX.
Alfred P. Sloan y la Corporación Moderna
A mediados del siglo 20, Alfred P. Sloan se había convertido en el hombre de negocios más famoso del mundo. Conocido como el inventor de la corporación moderna, Sloan fue presidente de General Motors de 1923 a 1956 cuando la industria automotriz de los Estados Unidos creció hasta convertirse en uno de los motores de la economía de los EE. UU.
Hoy, si miras alrededor de los Estados Unidos, es difícil evitar a Sloan. Está la Fundación Alfred P. Sloan, la Sloan School of Management en el MIT, el programa Sloan en Stanford y el Sloan / Kettering Memorial Cancer Center en Nueva York. El libro de Sloan My Years with General Motors, escrito hace medio siglo, sigue siendo un clásico de negocios legible.
Peter Drucker escribió que Sloan fue "el primero en descubrir cómo organizar sistemáticamente una gran empresa". Cuando Sloan se convirtió en presidente de GM en 1923, puso en marcha la planificación y la estrategia, las mediciones y, lo que es más importante, los principios de la descentralización ".
Cuando Sloan llegó a GM en 1920, se dio cuenta de que las estructuras de gestión centralizadas y tradicionales organizadas por función (ventas, fabricación, distribución y comercialización) no encajaban en la gestión de las diversas líneas de productos de GM. Ese año, cuando la gerencia trató de coordinar todos los detalles de operación en todas las divisiones, la compañía estuvo a punto de declararse en quiebra cuando una planificación deficiente provocó un exceso de inventario, con los autos sin vender amontonándose en los concesionarios y la compañía quedándose sin efectivo.
Tomando prestado de los experimentos organizativos iniciados en DuPont (dirigido por su presidente), Sloan organizó la empresa por división en lugar de por función y transfirió la responsabilidad de las empresas a cada una de las divisiones operativas (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac). Cada una de estas divisiones de GM se centró en sus propias operaciones cotidianas con cada gerente general de la división responsable de las ganancias y pérdidas de la división. Sloan mantuvo al personal corporativo pequeño y centrado en la elaboración de políticas, finanzas corporativas y planificación. Hizo que cada una de las divisiones comenzara una planificación estratégica sistemática. Hoy en día, damos por hecho la divisionalización como una forma de organización corporativa, pero en 1920, aparte de DuPont, casi todas las grandes corporaciones estaban organizadas por función.
Sloan implementó el sistema de contabilidad gerencial de GM (también prestado de DuPont) que por primera vez le permitió a la compañía: (1) producir un pronóstico operativo anual que comparara el pronóstico de cada división (ingresos, costos, requerimientos de capital y retorno de la inversión) con los objetivos financieros de la compañía; (2) proporcionar a la gerencia corporativa informes y presupuestos de ventas divisionales casi en tiempo real que indiquen cuándo se desviaron del plan; (3) asignar recursos y compensaciones entre las divisiones en función de un conjunto estándar de criterios de rendimiento para toda la empresa.
Mercadoe moderno corporativo
Cuando Sloan asumió como presidente de GM en 1923, Ford era el jugador dominante en el mercado automotriz de los EE. UU. El Modelo T de Ford costó solo $ 260 ($ 3,700 en dólares de hoy) y Ford tenía el 60% del mercado de automóviles de EE. UU. General Motors tenía un 20%. Sloan se dio cuenta de que GM no podía competir en precio, por lo que GM creó varias marcas de automóviles, cada una con su propia identidad dirigida a un grupo económico específico de clientes estadounidenses. La compañía estableció los precios de cada una de estas marcas de menor a mayor (Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick y Cadillac). Dentro de cada marca, había varios modelos a diferentes precios.
La idea era mantener a los clientes regresando a General Motors con el tiempo para actualizarse a una mejor marca a medida que se hicieran más ricos. Finalmente, GM creó la noción de demanda perpetua dentro de las marcas al obsoletos continuamente sus propios productos cada año con nuevos modelos lanzados cada año. (Piense en el iPhone y sus nuevos modelos anuales).
En 1931, con la combinación de una gestión financiera superior y una astuta estrategia de marca y línea de productos, GM tenía un 43% de participación de mercado en el 20% de Ford, una ventaja que nunca abandonó.
Sloan transformó la gestión corporativa en una verdadera profesión, y su ejemplo estelar fue la ejecución continua e implacable del modelo comercial de GM.
¿Qué tiene que ver GM con Tesla y Elon Musk?
Bueno, gracias por la lección de historia, pero ¿por qué debería importarme?
Si sigues a Tesla, te puede interesar saber que Sloan no fue el fundador de GM. Sloan era presidente de una pequeña compañía que fabricaba rodamientos de bolas, que GM adquirió en 1918. Cuando Sloan se convirtió en presidente de General Motors en 1923, ya era una compañía de $ 700 millones (aproximadamente $ 10.2 mil millones en ventas en dólares de hoy).
Sin embargo, nunca se sabe quién creó GM para ese tamaño. ¿Quién fue el empresario que fundó lo que se convertiría en General Motors 16 años antes, en 1904? ¿Dónde están las fundaciones benéficas, las escuelas de negocios y los hospitales que llevan el nombre del fundador de GM? ¿Lo que le sucedió?
El fundador de lo que se convirtió en General Motors fue William (Billy) Durant. A finales del siglo 20, Durant fue uno de los mayores fabricantes de carruajes tirados por caballos, construyendo 150,000 por año. Pero en 1904, después de la primera vez que vio un automóvil en Flint, Michigan, fue uno de los primeros en ver que el futuro iba a ser una forma radicalmente nueva de transporte propulsado por motores de combustión interna.
Durant tomó su dinero de su compañía de transporte y compró una incipiente startup automovilística llamada Buick. Durant fue un gran promotor y visionario, y en 1909 había convertido a Buick en el automóvil más vendido en los Estados Unidos. Buscando un modelo de negocio en una nueva industria, y con la visión premonitoria de que una compañía de automóviles debería ofrecer múltiples marcas, ese año compró otras tres compañías de automóviles pequeños: Cadillac, Oldsmobile y Pontiac, y las fusionó con Buick, renombrando el combinado compañía General Motors. También creía que para tener éxito, la compañía necesitaba estar integrada verticalmente y comprar 29 fabricantes y proveedores de partes.
El año siguiente, 1910, problema golpeado. Si bien Durant fue un gran emprendedor, la integración de las compañías y los proveedores fue difícil, una recesión acababa de golpear, y GM estaba sobreextendido con $ 20 millones en deuda de todas las adquisiciones y estaba a punto de quedarse sin efectivo. Los banqueros y la junta de Durant lo despidieron de la compañía que él había fundado.
Para la mayoría de las personas, la historia podría haber terminado allí. Pero no para Durant. El año siguiente, Durant cofundó otra startup de automóviles, esta comenzó con Louis Chevrolet. Durante los próximos cinco años, Durant convirtió a Chevrolet en un competidor de GM. Y en una de las mejores historias de regreso corporativo, en 1916 Durant usó Chevrolet para recomprar el control de GM con el respaldo de Pierre duPont. Una vez más se hizo cargo de General Motors, fusionó Chevrolet en GM, compró Fisher Body y Frigidaire, creó GMAC, el brazo de financiación de GM, y echó a los banqueros que seis años antes lo habían despedido.
Durant tuvo otros excelentes cuatro años al frente de GM. En ese momento, no solo era gerente general, sino que también era un gran especulador de Wall Street (incluso para las acciones de GM) y era grande en la escena social de Nueva York. Pero el problema estaba en el horizonte. Durant estaba en su mejor momento cuando había dinero para complacer su expansión indiscriminada. (Compró dos compañías de automóviles, Sheridan y Scripps-Booth, que compitieron con sus productos existentes). Pero en 1920, una recesión posterior a la Primera Guerra Mundial había afectado, y las ventas de automóviles habían disminuido. Durant siguió construyendo para un futuro asumiendo que el flujo de efectivo y los clientes continuarían.
Mientras tanto, el inventario se estaba acumulando, las acciones se estaban agotando y la compañía se estaba quedando sin efectivo. En la primavera de 1920, la compañía tuvo que ir a los bancos y obtener un préstamo de $ 80 millones (aproximadamente mil millones de dólares en 2018) para financiar las operaciones. Mientras todos a su alrededor reconocían que era un visionario, el show de Durant de un solo hombre estaba dañando a la compañía. No podía priorizar, no podía encontrar tiempo para reunirse con sus informes directos, despedirlos cuando se quejaban del caos, y la empresa no tenía más controles financieros que la capacidad de Durant para recaudar más dinero. Cuando la acción se derrumbó, la participación de Durant en la propiedad corría el riesgo de ser absorbida por los banqueros que le debía, que luego serían dueños de una buena parte de GM. La junta decidió que la empresa tenía suficiente visión: compraron las acciones de Durant y se dieron cuenta de que era hora de que alguien pudiera ejecutar.
Una vez más, su junta (esta vez dirigida por la familia DuPont) lo echó de General Motors (cuando las ventas de GM fueron de $ 10 mil millones en dólares de hoy).
Alfred Sloan se convirtió en el presidente de GM y lo dirigió durante las siguientes tres décadas.
William Durant intentó construir su tercera compañía automotriz, Durant Motors, pero todavía estaba especulando sobre las acciones, y fue aniquilado en la Depresión en 1929. La compañía cerró en 1931. Durant murió manejando una bolera en Flint, Michigan, en 1947 .
Desde el día en que Durant fue despedido en 1920, y durante el siguiente medio siglo, el comercio estadounidense estaría liderado por un ejército de "gerentes al estilo Sloan" que gestionaban y ejecutaban modelos comerciales existentes.
Pero el espíritu de Billy Durant volvería a crecer en lo que se convertiría en Silicon Valley. Y 100 años después, Elon Musk vería que el futuro del transporte ya no estaba en los motores de combustión interna y construiría la próxima gran empresa de automóviles.
Días de futuro por delante para Tesla
En todas sus empresas, Elon Musk ha utilizado su convincente visión de un futuro transformado para capturar la imaginación de los clientes y, lo que es igualmente importante, de Wall Street, recaudando miles de millones de dólares para hacer realidad su visión.
Sin embargo, como tipifica la historia de Durant, uno de los desafíos para los fundadores visionarios es que a menudo les cuesta mantenerse enfocados en el presente cuando la empresa necesita una transición hacia una ejecución implacable. Así como Durant tenía múltiples intereses, Musk no es solo el CEO y el arquitecto de productos de Tesla, sino que supervisa todo el desarrollo de productos, la ingeniería y el diseño. En SpaceX (su compañía de cohetes) es CEO y diseñador principal que supervisa el desarrollo y la fabricación de cohetes y naves espaciales avanzados. También es el fundador de Boring Company (la compañía de túneles) y cofundador y presidente de OpenAI.
Todas estas compañías están innovando de manera innovadora, pero incluso Musk solo tiene 24 horas en un día y siete días en una semana. Otros han notado que sumergirse dentro y fuera de su pasión actual lo hace un diletante, no un CEO.
Uno de los rasgos comunes de un fundador visionario es que una vez que ha demostrado que los negativistas están equivocados, se convence a sí mismo de que todas sus declaraciones tienen la misma presciencia.
Por ejemplo, después del éxito del sedán Model S, el próximo auto de Tesla era un SUV, el Modelo X. Según la mayoría de las cuentas, la insistencia de Musk en agregar campanas y silbatos (como las puertas del ala Falcon y otros accesorios) a lo que debería haber sido simple la ejecución del siguiente producto hizo que la fabricación del automóvil en volumen fuera una pesadilla. Los ejecutivos que no estaban de acuerdo (y tuvieron algo que ver con el éxito del Modelo S) terminaron abandonando la empresa. La compañía más tarde admitió que la lección aprendida fue arrogancia.
El modelo 3 de Tesla fue diseñado para ser simple de fabricar, pero en lugar de utilizar la línea de ensamblaje existente, dijo Musk, "el verdadero problema, la verdadera dificultad y el mayor potencial es construir la máquina que fabrica la máquina. En otras palabras, está construyendo la fábrica. Realmente estoy pensando en la fábrica como un producto. "Puede resultar que el Modelo 3 sea un gran ejemplo de sobre-automatización de una línea de ensamblaje.
Tesla ahora tiene una cartera de productos recientemente anunciados, un nuevo Roadster (un deportivo), un semi camión y un crossover llamado Model Y. Todos requerirán ejecución a escala, no solo de visión.
A diferencia de Durant, Musk ha diseñado su mandato extendido, y este año logró que sus accionistas le otorguen un nuevo plan de compensación de $ 2.6 mil millones si puede aumentar la capitalización bursátil de la compañía en incrementos de $ 50 mil millones a $ 650 mil millones. El consejo dijo que "cree que el Premio continuará incentivando y motivando a Elon a liderar a Tesla en el largo plazo, particularmente a la luz de sus otros intereses comerciales" (énfasis mío).
Sin embargo, a medida que Tesla lucha en la transición de un pionero visionario a un productor confiable de autos en grandes volúmenes, uno se pregunta si esos $ 2.6 mil millones serían mejor gastados en encontrar a Alfred P. Sloan de Tesla.
Steve Blank es profesor adjunto de la Universidad de Stanford, becario de la Universidad de Columbia y profesor de la Universidad de California en Berkeley. Ha sido cofundador o empleado temprano en ocho start-ups de alta tecnología, y ayudó a iniciar el National Science Foundation Innovation Corps y el Hacking for Defense and Hacking for Diplomacy programs. Él blogs en www.steveblank.com.
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