Investigación: cuando los trabajadores minoristas tienen horarios estables, las ventas y la productividad suben
Por Joan C. Williams, Saravanan Kesavan y Lisa McCorkell
Harvard Business Review
Políticas de personal
El aumento implacable de los minoristas en línea ha llevado a una profunda búsqueda del alma entre los minoristas de ladrillo y mortero para encontrar formas de competir. Los métodos tradicionales de competir a través de la conveniencia, el surtido y los precios son en gran medida ineficaces contra los minoristas en línea que superan a los minoristas tradicionales en estas dimensiones. La última flecha en el carcaj es utilizar el servicio como una manera de distinguirse de los minoristas en línea. Sin embargo, la investigación sugiere que los minoristas tienden a ver a los empleados de la tienda como un gasto a controlar en lugar de un medio para proporcionar un mejor servicio a los clientes.
Prácticas tales como tener personal de barebones en las tiendas y programación inestable (horarios que varían día a día) han florecido con el pretexto de permitir mayores ganancias para los minoristas. En estudio tras estudio durante más de una década, los investigadores de operaciones descubrieron que los minoristas no cuentan con las horas pico. El aumento de personal, descubrieron, podría aumentar las ventas y las ganancias. Y, sin embargo, este mensaje sobre los costos de la programación magra cayó en oídos sordos.
Nuestro objetivo, en un experimento controlado aleatorio en Gap, fue cambiar a los empleados minoristas a horarios más estables y estudiar los resultados del negocio. El equipo interdisciplinario fue dirigido por la Investigadora Principal Joan C. Williams, la Co-Investigadora Principal Susan Lambert de la Universidad de Chicago y la Co-PI Saravanan Kesavan de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.
Hoy en día, en la venta minorista, la mayoría de los asociados son a tiempo parcial, y los horarios a tiempo parcial generalmente cambian todos los días y todas las semanas, a menudo con solo tres días de anticipación al cronograma de la próxima semana. Esta fue la forma en que la programación funcionó en Gap cuando comenzamos a trabajar con ellos. Pero después de nuestra prueba preliminar de ocho meses en tres tiendas, Gap realizó dos cambios importantes en todas las tiendas de EE. UU .:
Los resultados fueron sorprendentes. Las ventas en las tiendas con una programación más estable aumentaron un 7%, un número impresionante en una industria en la que las empresas trabajan arduamente para lograr aumentos del 1-2%. La productividad laboral aumentó en un 5%, en una industria donde la productividad creció solo un 2.5% anual entre 1987 y 2014. Nuestra estimación es que Gap ganó $ 2.9 millones como resultado de una programación más estable durante las 35 semanas que el experimento estuvo en el campo . Dado que los gastos de bolsillo eran pequeños ($ 31.200), nuestros datos sugieren que el retorno de la inversión fue muy alto. (Si se adoptara una programación estable para toda la empresa, los costos de transición bien podrían implicar los costos de actualizar o reemplazar los sistemas de software existentes).
A diferencia de la forma típica de impulsar las ventas a través del aumento en el tráfico, el aumento en las ventas de nuestra intervención se produjo debido a las mayores tasas de conversión y valores de cesta posibilitados por un mejor servicio de los asociados. En otras palabras, el aumento de las ventas no se produjo debido a la sincronización del tráfico y las ventas de otras tiendas Gap, ya que las tiendas que habían adoptado las nuevas políticas se hicieron atractivas para los compradores. Por lo tanto, esto es un buen augurio para el despliegue de esta iniciativa en toda la cadena, ya que se puede esperar un aumento similar ya que el riesgo de canibalismo es bajo.
La sabiduría convencional es que la programación esbelta e inestable es inevitable en el actual entorno de ladrillo y mortero de rápido crecimiento y baja rentabilidad. No lo es Nuestra intervención a nivel de tienda produjo un cambio modesto hacia horarios más estables que aumentaron tres dimensiones de la estabilidad del cronograma: los horarios en las tiendas de intervención se volvieron más consistentes y predecibles, y los empleados adquirieron más control sobre cuándo trabajaron. La sabiduría convencional también sugiere que el entorno minorista actual requiere el uso de llamadas telefónicas. No es así: mientras que algunos gerentes de tiendas expresaron su ansiedad inicial acerca de la eliminación de las llamadas en curso, virtualmente todos se manejaban bien sin ellos. Un gerente señaló: "Creo que algunos gerentes vieron [las llamadas] como una red de seguridad para manejar el negocio y la carga de trabajo, pero nos dimos cuenta de que realmente no la necesitábamos". De forma similar, mientras algunos gerentes expresaban ansiedad por tener que publicar dos horarios con semanas de anticipación, el 90% logró hacerlo (sin contar tres valores atípicos en los que los constantes cambios en el liderazgo de la tienda subvirtieron la capacidad de las tiendas de cumplir con las políticas de la empresa).
Una creencia relacionada es que la programación inestable es inevitable debido a las fluctuaciones en la demanda de los clientes. De hecho, solo el 30% de la fluctuación en la inestabilidad del cronograma se originó en el tráfico de clientes.
De modo que una programación más estable es factible y tiene el potencial de mejorar las ventas y la productividad. ¿Estos hallazgos sobre la programación estable se encontrarán con el mismo destino que los hallazgos de la década sobre la planificación ajustada? Esperamos que no. Nuestro estudio también ayudó a identificar las razones por las cuales las empresas han descubierto que es difícil poder escuchar el mensaje de que la programación ajustada e inestable no es el mejor modelo de negocio.
Los horarios inestables se ven bien porque los minoristas cuentan sus beneficios e ignoran sus costos ocultos
La programación inestable permite a la sede señalar el dinero ahorrado en la disminución de los costos laborales, lo cual es importante porque la mano de obra representa el 85% de los costos controlables en las tiendas minoristas. Sin embargo, el dinero ahorrado al lograr un ajuste estrecho entre la oferta laboral y la demanda de mano de obra es visible, pero los costos de back-end para lograr este ajuste permanecen invisibles.
Nuestra reserva profunda de datos cualitativos -hacíamos check-ins con los gerentes de tiendas participantes cada dos semanas, así como también encuestas- nos dio un análisis detallado de los costos ocultos de la programación inestable, y cómo un cambio hacia la estabilidad de la programación los disminuyó.
Treinta años de estudios han documentado una ejecución deficiente en el comercio minorista, y encontramos una amplia evidencia que relaciona la mala ejecución con la programación inestable. El personal reducido con personal de horario reducido que tiene horarios inestables puede poner en riesgo el servicio al cliente de muchas maneras diferentes, lo que obviamente lleva a largas líneas de salida o situaciones en las que los clientes no pueden encontrar a alguien que les ayude a obtener un tamaño o estilo necesitan.
Horarios estables y predecibles mejoraron el servicio al cliente de estas y otras maneras. Una mejora muy simple? A los empleados les resultó más fácil aparecer a tiempo, ya que podían predecir con mayor precisión su tiempo de viaje. Cambiar las prácticas de la empresa para que los empleados pudieran tomar el mismo autobús a la misma hora del día resultó ser una forma poderosa de mejorar la experiencia del cliente.
Las investigaciones previas también vinculan la programación inestable con una menor "conformidad del proceso", la conformidad de las tiendas con los procesos de la empresa. Los gerentes de tienda vincularon horarios más estables con una disminución de los robos y un aumento en el orden de las existencias, que reducen los "desabastecimientos fantasmas" (cuando a un cliente se le informa que un artículo está agotado cuando de hecho está fuera de lugar) . Otro costo oculto del back-end de los horarios inestables fue la cantidad excesiva de tiempo que los gerentes gastaron en el cronograma: un gerente de una gran tienda redujo el tiempo que se pasa de tres días a cuatro horas.
No es de extrañar que la programación inestable siga siendo popular: las empresas cuentan sus beneficios (front-end) y no cuentan sus costos (de back-end).
Cómo el sesgo cognitivo y la mala distribución de la agencia respaldan los horarios inestables
Hoy, los minoristas invierten millones de dólares en campañas de marketing para llevar a los clientes a las tiendas, pero no invierten en planificación laboral para garantizar que el tráfico se convierta en ventas. Lo hacen porque la mala ejecución en el comercio minorista se considera inevitable o se atribuye a las limitaciones de los gerentes o el personal de la tienda. Lo que típicamente no se atribuye a es la sede.
El profesor de Wharton, Marshall Fisher, destaca el papel del sesgo cognitivo en mantener la fe de los minoristas en la programación inestable. Los humanos tienden a sobreponderar lo que es inmediato y fácil de medir -los cheques de nómina que un vendedor minorista escribe todas las semanas al personal de sus tiendas- y infravalorar lo que es a más largo plazo y más difícil de medir, los costos de la programación inestable. "Esto abre la puerta al autoengaño", señala Fisher. "Los minoristas pueden convencerse de que pueden reducir la nómina en 5% en las últimas tres semanas del trimestre para cumplir con su promesa de ganancias a Wall Street y realmente no afectará el servicio al cliente, porque probablemente haya personas en las tiendas que no hacen nada "
El incentivo de la sede es hacer sus números en el corto plazo. El incentivo de los gerentes de las tiendas es administrar sus tiendas para vender más a largo plazo. Cuando los departamentos tienen diferentes incentivos, la "atribución errónea de la agencia" a menudo resulta: las fallas de coordinación se atribuyen a los inconvenientes de la personalidad en otra unidad, en lugar de reconocer que el otro departamento simplemente tiene información diferente.
Al comienzo del estudio, a menudo escuchábamos a los gerentes de la tienda de fallas de la HQ por una "programación emocional", un guión impulsado por los proveedores del software de programación. "Al medir la experiencia del cliente y tomar decisiones relacionadas con un modelo de trabajo, los minoristas deben confiar únicamente en los hechos. Con demasiada frecuencia, los cambios se realizan debido a una respuesta anecdótica o emocional del campo ", señala una guía de mejores prácticas de Kronos. Sin embargo, nuestro experimento muestra que un enfoque híbrido de combinación de algoritmos con la intuición del gerente puede conducir a mejores decisiones de personal. Si bien nuestro experimento proporcionó directrices para los gerentes, aún permitió a los gerentes tomar la decisión final sobre la cantidad de intervenciones para implementar. El aumento en las ventas y la productividad observado en Gap muestra que los minoristas se benefician cuando permiten discreción a los gerentes de las tiendas.
¿Cómo sería una iniciativa de cambio efectivo?
Algunos minoristas han anunciado iniciativas de programación estables a gran fanfarria, solo para que fracasen. Nuestros tres años de experiencia con Gap sugieren que lanzar una iniciativa de programación estable es una gran tarea. Las buenas noticias y las malas son que, contrariamente a la sabiduría popular, descubrimos que la sede central genera mucha inestabilidad en el cronograma.
Los gerentes de tienda identificaron consistentemente tres formas en que HQ creó la inestabilidad del cronograma. Los cambios de última hora en las fechas de envío o las inexactitudes en el número de unidades significaron que una tienda recibió 5,000 unidades el jueves en lugar de las 2,000 unidades que se le había dicho esperar el martes; esto causó estragos con los horarios publicados. Los cambios de último momento en el marketing significaban que la mercadería tenía que estar rebajada, las mesas preparadas, las existencias movidas, los letreros hechos, las ventanas cambiadas, y a veces había tres promociones diferentes en una sola semana. El tercero fueron las visitas de liderazgo, lo que significó horas extra dedicadas a garantizar que la tienda se viera perfecta. Para citar a un gerente, "si la nómina es un producto tan básico, creo que es crucial gastarlo en el negocio frente a las visitas. Esto no es un museo Sabes que no estamos curando un museo. "Todo significaba que las horas tenían que ser agregadas aquí y restadas allí, después de que el horario fuera publicado.
La mala noticia es que para que los minoristas implementen una programación más estable, necesitarán involucrar varios procesos comerciales complejos diferentes. La buena noticia es que si la sede está jugando un papel importante en la producción de la inestabilidad del cronograma, puede jugar un papel importante en la reducción.
Pero el mensaje importante es que una iniciativa efectiva de programación estable no es un simple problema de recursos humanos. Un movimiento realmente eficaz requerirá una estrategia concertada que comience en la parte superior e incluya no solo recursos humanos, sino también operaciones, marketing y cadena de suministro.
Aquí está la conclusión: un cambio a horarios más estables es beneficioso para los minoristas y sus empleados. Durante un momento desafiante en la industria minorista, Gap se comprometió con sus valores y dio sus frutos. Debería aconsejarse a los minoristas que tomen la iniciativa de implementar una programación más estable para sus asociados y mejorar el servicio al cliente para combatir eficazmente la amenaza de los minoristas en línea.
Joan C. Williams es Distinguida Profesora de Derecho y Directora Fundadora del Centro de Derecho Laboral de la Universidad de California, Hastings College of the Law. Su libro más nuevo es White Working Class: Superando la Clase de Desconocimiento en América.
Saravanan Kesavan es la becaria Sarah Graham Kenan y profesora asociada de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte.
Lisa McCorkell es miembro de Public Policy Fellow en el Center for WorkLife Law en la Universidad de California, Hastings College of the Law.
Harvard Business Review
Políticas de personal
El aumento implacable de los minoristas en línea ha llevado a una profunda búsqueda del alma entre los minoristas de ladrillo y mortero para encontrar formas de competir. Los métodos tradicionales de competir a través de la conveniencia, el surtido y los precios son en gran medida ineficaces contra los minoristas en línea que superan a los minoristas tradicionales en estas dimensiones. La última flecha en el carcaj es utilizar el servicio como una manera de distinguirse de los minoristas en línea. Sin embargo, la investigación sugiere que los minoristas tienden a ver a los empleados de la tienda como un gasto a controlar en lugar de un medio para proporcionar un mejor servicio a los clientes.
Prácticas tales como tener personal de barebones en las tiendas y programación inestable (horarios que varían día a día) han florecido con el pretexto de permitir mayores ganancias para los minoristas. En estudio tras estudio durante más de una década, los investigadores de operaciones descubrieron que los minoristas no cuentan con las horas pico. El aumento de personal, descubrieron, podría aumentar las ventas y las ganancias. Y, sin embargo, este mensaje sobre los costos de la programación magra cayó en oídos sordos.
Nuestro objetivo, en un experimento controlado aleatorio en Gap, fue cambiar a los empleados minoristas a horarios más estables y estudiar los resultados del negocio. El equipo interdisciplinario fue dirigido por la Investigadora Principal Joan C. Williams, la Co-Investigadora Principal Susan Lambert de la Universidad de Chicago y la Co-PI Saravanan Kesavan de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill.
Hoy en día, en la venta minorista, la mayoría de los asociados son a tiempo parcial, y los horarios a tiempo parcial generalmente cambian todos los días y todas las semanas, a menudo con solo tres días de anticipación al cronograma de la próxima semana. Esta fue la forma en que la programación funcionó en Gap cuando comenzamos a trabajar con ellos. Pero después de nuestra prueba preliminar de ocho meses en tres tiendas, Gap realizó dos cambios importantes en todas las tiendas de EE. UU .:
- Eliminación de "llamadas en espera". Las llamadas encendidas son cuando los empleados tienen turnos de trabajo programados que pueden cancelarse en cualquier momento hasta dos horas antes de que estén programados para comenzar.
- Requerir que los horarios de los empleados se publiquen con dos semanas de anticipación.
- Darle a un equipo central de asociados una "garantía blanda" o 20 o más horas por semana.
- Establecer tiempos de inicio y finalización estándar para turnos.
- Dar a más asociados un horario principal estable (lo que significa que los asociados tendrán un horario constante de semana a semana).
- Uso de la aplicación móvil Shift Messenger, en la que los asociados podían intercambiar turnos por su cuenta sin obtener la aprobación de su supervisor. Los administradores también pueden usar la aplicación para publicar turnos adicionales.
- Recepción de personal adicional durante los períodos de escasez de personal, que se identificaron según el análisis del tráfico de la tienda y los datos de la tasa de conversión. Estas horas extra no formaban parte del presupuesto de mano de obra del gerente y solo se otorgaron a las tiendas que fueron identificadas como susceptibles de aumentar sus ventas mediante el análisis de Co-PI Kesavan.
Los resultados fueron sorprendentes. Las ventas en las tiendas con una programación más estable aumentaron un 7%, un número impresionante en una industria en la que las empresas trabajan arduamente para lograr aumentos del 1-2%. La productividad laboral aumentó en un 5%, en una industria donde la productividad creció solo un 2.5% anual entre 1987 y 2014. Nuestra estimación es que Gap ganó $ 2.9 millones como resultado de una programación más estable durante las 35 semanas que el experimento estuvo en el campo . Dado que los gastos de bolsillo eran pequeños ($ 31.200), nuestros datos sugieren que el retorno de la inversión fue muy alto. (Si se adoptara una programación estable para toda la empresa, los costos de transición bien podrían implicar los costos de actualizar o reemplazar los sistemas de software existentes).
A diferencia de la forma típica de impulsar las ventas a través del aumento en el tráfico, el aumento en las ventas de nuestra intervención se produjo debido a las mayores tasas de conversión y valores de cesta posibilitados por un mejor servicio de los asociados. En otras palabras, el aumento de las ventas no se produjo debido a la sincronización del tráfico y las ventas de otras tiendas Gap, ya que las tiendas que habían adoptado las nuevas políticas se hicieron atractivas para los compradores. Por lo tanto, esto es un buen augurio para el despliegue de esta iniciativa en toda la cadena, ya que se puede esperar un aumento similar ya que el riesgo de canibalismo es bajo.
La sabiduría convencional es que la programación esbelta e inestable es inevitable en el actual entorno de ladrillo y mortero de rápido crecimiento y baja rentabilidad. No lo es Nuestra intervención a nivel de tienda produjo un cambio modesto hacia horarios más estables que aumentaron tres dimensiones de la estabilidad del cronograma: los horarios en las tiendas de intervención se volvieron más consistentes y predecibles, y los empleados adquirieron más control sobre cuándo trabajaron. La sabiduría convencional también sugiere que el entorno minorista actual requiere el uso de llamadas telefónicas. No es así: mientras que algunos gerentes de tiendas expresaron su ansiedad inicial acerca de la eliminación de las llamadas en curso, virtualmente todos se manejaban bien sin ellos. Un gerente señaló: "Creo que algunos gerentes vieron [las llamadas] como una red de seguridad para manejar el negocio y la carga de trabajo, pero nos dimos cuenta de que realmente no la necesitábamos". De forma similar, mientras algunos gerentes expresaban ansiedad por tener que publicar dos horarios con semanas de anticipación, el 90% logró hacerlo (sin contar tres valores atípicos en los que los constantes cambios en el liderazgo de la tienda subvirtieron la capacidad de las tiendas de cumplir con las políticas de la empresa).
Una creencia relacionada es que la programación inestable es inevitable debido a las fluctuaciones en la demanda de los clientes. De hecho, solo el 30% de la fluctuación en la inestabilidad del cronograma se originó en el tráfico de clientes.
De modo que una programación más estable es factible y tiene el potencial de mejorar las ventas y la productividad. ¿Estos hallazgos sobre la programación estable se encontrarán con el mismo destino que los hallazgos de la década sobre la planificación ajustada? Esperamos que no. Nuestro estudio también ayudó a identificar las razones por las cuales las empresas han descubierto que es difícil poder escuchar el mensaje de que la programación ajustada e inestable no es el mejor modelo de negocio.
Los horarios inestables se ven bien porque los minoristas cuentan sus beneficios e ignoran sus costos ocultos
La programación inestable permite a la sede señalar el dinero ahorrado en la disminución de los costos laborales, lo cual es importante porque la mano de obra representa el 85% de los costos controlables en las tiendas minoristas. Sin embargo, el dinero ahorrado al lograr un ajuste estrecho entre la oferta laboral y la demanda de mano de obra es visible, pero los costos de back-end para lograr este ajuste permanecen invisibles.
Nuestra reserva profunda de datos cualitativos -hacíamos check-ins con los gerentes de tiendas participantes cada dos semanas, así como también encuestas- nos dio un análisis detallado de los costos ocultos de la programación inestable, y cómo un cambio hacia la estabilidad de la programación los disminuyó.
Treinta años de estudios han documentado una ejecución deficiente en el comercio minorista, y encontramos una amplia evidencia que relaciona la mala ejecución con la programación inestable. El personal reducido con personal de horario reducido que tiene horarios inestables puede poner en riesgo el servicio al cliente de muchas maneras diferentes, lo que obviamente lleva a largas líneas de salida o situaciones en las que los clientes no pueden encontrar a alguien que les ayude a obtener un tamaño o estilo necesitan.
Horarios estables y predecibles mejoraron el servicio al cliente de estas y otras maneras. Una mejora muy simple? A los empleados les resultó más fácil aparecer a tiempo, ya que podían predecir con mayor precisión su tiempo de viaje. Cambiar las prácticas de la empresa para que los empleados pudieran tomar el mismo autobús a la misma hora del día resultó ser una forma poderosa de mejorar la experiencia del cliente.
Las investigaciones previas también vinculan la programación inestable con una menor "conformidad del proceso", la conformidad de las tiendas con los procesos de la empresa. Los gerentes de tienda vincularon horarios más estables con una disminución de los robos y un aumento en el orden de las existencias, que reducen los "desabastecimientos fantasmas" (cuando a un cliente se le informa que un artículo está agotado cuando de hecho está fuera de lugar) . Otro costo oculto del back-end de los horarios inestables fue la cantidad excesiva de tiempo que los gerentes gastaron en el cronograma: un gerente de una gran tienda redujo el tiempo que se pasa de tres días a cuatro horas.
No es de extrañar que la programación inestable siga siendo popular: las empresas cuentan sus beneficios (front-end) y no cuentan sus costos (de back-end).
Cómo el sesgo cognitivo y la mala distribución de la agencia respaldan los horarios inestables
Hoy, los minoristas invierten millones de dólares en campañas de marketing para llevar a los clientes a las tiendas, pero no invierten en planificación laboral para garantizar que el tráfico se convierta en ventas. Lo hacen porque la mala ejecución en el comercio minorista se considera inevitable o se atribuye a las limitaciones de los gerentes o el personal de la tienda. Lo que típicamente no se atribuye a es la sede.
El profesor de Wharton, Marshall Fisher, destaca el papel del sesgo cognitivo en mantener la fe de los minoristas en la programación inestable. Los humanos tienden a sobreponderar lo que es inmediato y fácil de medir -los cheques de nómina que un vendedor minorista escribe todas las semanas al personal de sus tiendas- y infravalorar lo que es a más largo plazo y más difícil de medir, los costos de la programación inestable. "Esto abre la puerta al autoengaño", señala Fisher. "Los minoristas pueden convencerse de que pueden reducir la nómina en 5% en las últimas tres semanas del trimestre para cumplir con su promesa de ganancias a Wall Street y realmente no afectará el servicio al cliente, porque probablemente haya personas en las tiendas que no hacen nada "
El incentivo de la sede es hacer sus números en el corto plazo. El incentivo de los gerentes de las tiendas es administrar sus tiendas para vender más a largo plazo. Cuando los departamentos tienen diferentes incentivos, la "atribución errónea de la agencia" a menudo resulta: las fallas de coordinación se atribuyen a los inconvenientes de la personalidad en otra unidad, en lugar de reconocer que el otro departamento simplemente tiene información diferente.
Al comienzo del estudio, a menudo escuchábamos a los gerentes de la tienda de fallas de la HQ por una "programación emocional", un guión impulsado por los proveedores del software de programación. "Al medir la experiencia del cliente y tomar decisiones relacionadas con un modelo de trabajo, los minoristas deben confiar únicamente en los hechos. Con demasiada frecuencia, los cambios se realizan debido a una respuesta anecdótica o emocional del campo ", señala una guía de mejores prácticas de Kronos. Sin embargo, nuestro experimento muestra que un enfoque híbrido de combinación de algoritmos con la intuición del gerente puede conducir a mejores decisiones de personal. Si bien nuestro experimento proporcionó directrices para los gerentes, aún permitió a los gerentes tomar la decisión final sobre la cantidad de intervenciones para implementar. El aumento en las ventas y la productividad observado en Gap muestra que los minoristas se benefician cuando permiten discreción a los gerentes de las tiendas.
¿Cómo sería una iniciativa de cambio efectivo?
Algunos minoristas han anunciado iniciativas de programación estables a gran fanfarria, solo para que fracasen. Nuestros tres años de experiencia con Gap sugieren que lanzar una iniciativa de programación estable es una gran tarea. Las buenas noticias y las malas son que, contrariamente a la sabiduría popular, descubrimos que la sede central genera mucha inestabilidad en el cronograma.
Los gerentes de tienda identificaron consistentemente tres formas en que HQ creó la inestabilidad del cronograma. Los cambios de última hora en las fechas de envío o las inexactitudes en el número de unidades significaron que una tienda recibió 5,000 unidades el jueves en lugar de las 2,000 unidades que se le había dicho esperar el martes; esto causó estragos con los horarios publicados. Los cambios de último momento en el marketing significaban que la mercadería tenía que estar rebajada, las mesas preparadas, las existencias movidas, los letreros hechos, las ventanas cambiadas, y a veces había tres promociones diferentes en una sola semana. El tercero fueron las visitas de liderazgo, lo que significó horas extra dedicadas a garantizar que la tienda se viera perfecta. Para citar a un gerente, "si la nómina es un producto tan básico, creo que es crucial gastarlo en el negocio frente a las visitas. Esto no es un museo Sabes que no estamos curando un museo. "Todo significaba que las horas tenían que ser agregadas aquí y restadas allí, después de que el horario fuera publicado.
La mala noticia es que para que los minoristas implementen una programación más estable, necesitarán involucrar varios procesos comerciales complejos diferentes. La buena noticia es que si la sede está jugando un papel importante en la producción de la inestabilidad del cronograma, puede jugar un papel importante en la reducción.
Pero el mensaje importante es que una iniciativa efectiva de programación estable no es un simple problema de recursos humanos. Un movimiento realmente eficaz requerirá una estrategia concertada que comience en la parte superior e incluya no solo recursos humanos, sino también operaciones, marketing y cadena de suministro.
Aquí está la conclusión: un cambio a horarios más estables es beneficioso para los minoristas y sus empleados. Durante un momento desafiante en la industria minorista, Gap se comprometió con sus valores y dio sus frutos. Debería aconsejarse a los minoristas que tomen la iniciativa de implementar una programación más estable para sus asociados y mejorar el servicio al cliente para combatir eficazmente la amenaza de los minoristas en línea.
Joan C. Williams es Distinguida Profesora de Derecho y Directora Fundadora del Centro de Derecho Laboral de la Universidad de California, Hastings College of the Law. Su libro más nuevo es White Working Class: Superando la Clase de Desconocimiento en América.
Saravanan Kesavan es la becaria Sarah Graham Kenan y profesora asociada de la Escuela de Negocios Kenan-Flagler de la Universidad de Carolina del Norte.
Lisa McCorkell es miembro de Public Policy Fellow en el Center for WorkLife Law en la Universidad de California, Hastings College of the Law.
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