Por qué la economía no arregla sus culturas tóxicas de las empresas
Por Kevin Stiroh
Harvard Business Review
Regulación
En la última década, las industrias, los académicos y el sector público han cambiado su enfoque hacia la cultura y la ética en respuesta a la crisis financiera, así como a la mala conducta en una amplia gama de empresas. ¿Pero qué papel juega la cultura en la mala conducta empresarial y por qué persisten estas culturas problemáticas?
Mi perspectiva y mi enfoque del riesgo de mala conducta están influenciados por mi trabajo como supervisor bancario y por mi experiencia y entrenamiento como economista. En mi opinión, la supervisión bancaria debe incluir la atención a la cultura en las empresas financieras, no solo a su seguridad financiera y solidez. La justificación para esta atención proviene de una economía relativamente simple. Al pensar en la cultura de una empresa como una forma de inversión sujeta a fallas del mercado, podemos comprender mejor por qué las empresas a veces toleran la mala conducta y por qué no siempre pueden arreglarlo por sí mismas. Aunque mi experiencia es en el sector financiero, estas lecciones también se aplican a otras industrias.
La economía de la cultura corporativa
Los análisis de casos recientes de mala conducta en el sector financiero sugieren que la mala conducta no es solo producto de unos pocos individuos o procesos malos, sino el resultado de fallas organizativas más amplias, permitidas por la cultura de una empresa. Una forma de considerar los factores subyacentes implicados es como "capital cultural". La posibilidad de conducta indebida de los empleados -el potencial de comportamientos o prácticas comerciales que son ilegales, poco éticos o contrarios a los valores, políticas y procedimientos establecidos de una empresa- es una forma de riesgo al igual que el riesgo de liquidez o riesgo operacional. Las inversiones en capital cultural son una forma de reducir ese riesgo.
El capital cultural de una empresa es un tipo de activo que impacta lo que una empresa produce y cómo opera. El capital cultural es análogo al capital físico, como el equipo, los edificios y la propiedad, o al capital humano, como el conocimiento y las habilidades acumuladas de los trabajadores, o el capital reputacional, como el valor de franquicia o el reconocimiento de marca. En una organización con un alto nivel de capital cultural, el riesgo de mala conducta es bajo, y sus estructuras organizativas, procesos, incentivos formales y resultados empresariales deseados son consistentes con los valores declarados de la empresa. Los patrones de comportamiento implícitos refuerzan esta alineación e impulsan los resultados corporativos.
Por el contrario, en una organización con bajos niveles de capital cultural, las políticas y procedimientos formales no reflejan "la forma en que realmente se hacen las cosas", es decir, los valores establecidos de la organización no se reflejan en el comportamiento de los líderes principales o las acciones de los miembros de la organización. La mala conducta es el resultado de las normas y presiones que llevan a los individuos a tomar decisiones que no están alineadas con los valores, las estrategias comerciales y el apetito por el riesgo establecido por la junta y los líderes principales. Las reglas se pueden seguir al pie de la letra, pero no en espíritu. Todo esto aumenta el riesgo de mala conducta y potencialmente daña a la empresa y la industria a lo largo del tiempo.
Al igual que con otras formas de capital tangible e intangible, una empresa debe invertir en capital cultural o se deteriorará con el tiempo y tendrá un impacto adverso en la capacidad productiva de la empresa.
Cuando se ve a través de este lente económico, la pregunta es: si el riesgo de mala conducta es malo para las empresas, ¿por qué no invierten en capital cultural y reducen el riesgo ellos mismos? ¿Por qué los reguladores y los supervisores deben involucrarse?
Las fallas de mercado y el riesgo de mala conducta
Vale la pena señalar que muchas grandes empresas financieras han aumentado su atención al riesgo de mala conducta y los factores culturales a raíz de los fraudes graves y las acciones de aplicación en los últimos años. Pero el grado de compromiso y progreso en estos esfuerzos no ha sido uniforme en toda la industria, y la mala conducta grave y persistente continúa en algunas empresas.
Entonces, ¿por qué una empresa no haría más para invertir en capital cultural? La teoría económica tradicional puede ofrecer algunas explicaciones. A saber, las empresas pueden operar con niveles subóptimos de capital cultural debido a los diferentes tipos de fallas del mercado. Tres fenómenos bien conocidos -externaciones, problemas agente-principal y selección adversa- pueden ayudar a explicar por qué persiste el riesgo de mala conducta.
Externalidades. Las externalidades son el impacto que una transacción entre actores tiene sobre otros actores no relacionados. Si una empresa contamina al hacer un producto, ni el comprador ni el vendedor soportan el costo de esa contaminación; el costo recae sobre el resto de la sociedad. Las externalidades pueden abrir una brecha entre los resultados privados y socialmente óptimos y llevar a las empresas a invertir poco en su propia capacidad de resistencia al ignorar el impacto más amplio de los malos resultados en el sector financiero y la economía real.
¿La cultura tóxica de una empresa crea una externalidad? Sí, porque el impacto de la mala conducta de los empleados se extiende más allá del individuo e incluso de la empresa; en finanzas puede afectar la seguridad, solidez y efectividad del sector financiero y de la economía en general.
Si una empresa comete fraude u otro tipo de mala conducta, por ejemplo, gran parte del costo de esa mala conducta recae en las personas involucradas -administradores, empleados e inversionistas- en forma de multas, atención desviada de la administración o incluso quiebra. Pero esto también puede imponer costos a las personas que no están directamente conectadas con la empresa. Los clientes pueden perder la confianza en la empresa o en la industria en general y la intermediación financiera podría disminuir. En tal caso, la mala conducta ha creado una externalidad.
Y hay evidencia de que la mala conducta financiera puede tener un impacto más amplio, imponiendo costos más allá de la industria. Encuestas recientes, por ejemplo, han encontrado que la confianza en el sector financiero se ha reducido a la mitad durante la última década, lo que puede impedir la intermediación eficiente del crédito y la provisión de servicios financieros.
En el caso de la contaminación, las externalidades motivan la intervención del gobierno. En la regulación bancaria, las externalidades son el motor conceptual detrás de los estándares prudenciales mejorados para el capital, la liquidez y la gestión de riesgos que actualmente se aplican a las instituciones financieras más importantes y de mayor importancia sistémica. El mismo razonamiento sugiere un posible papel de los reguladores y supervisores para considerar la cultura de la compañía y la posible mala conducta. Debido a que los costos de esa mala conducta no siempre son pagados por la empresa, es posible que invierta poco en el capital cultural requerido para prevenirla.
Problemas del Principal-agente. Los problemas de principal-agente ocurren cuando los incentivos de los empleados no se alinean con los intereses más amplios de la administración o los accionistas. Esto puede llevar a una toma de riesgos excesiva, a una inversión insuficiente en los mecanismos de reducción de riesgo y control de riesgos, y a un enfoque en los rendimientos a corto plazo a costa de la viabilidad a largo plazo. Piense en el operador que es compensado por las ganancias y pérdidas a corto plazo y no por la creación de valor a largo plazo. La desalineación de los incentivos puede inclinar a la empresa hacia una toma de riesgos excesiva a menos que la cultura adecuada la frene y se concentre en la gestión del riesgo.
Estos problemas pueden ser amplificados por la opacidad intrínseca de muchas actividades financieras que permite que la mala conducta persista y erosione el capital cultural de la empresa.
Selección adversa. La selección adversa ocurre cuando aquellos particularmente mal preparados para algo son los más propensos a participar. Esto podría ocurrir en el contexto de la cultura y la mala conducta si los eventos relacionados con la conducta cambian la composición de la fuerza de trabajo de una empresa. Las empresas con un capital cultural relativamente bajo (y una tolerancia relativamente alta al riesgo de mala conducta) pueden atraer y retener a los empleados y clientes más inclinados a asumir riesgos inapropiados e ir más allá de los límites y controles internos. Además, los directores, ejecutivos y empleados de alta calidad podrían abandonar esas empresas o declinar unirse a ellas, lo que agotaría el capital humano de la empresa y contribuiría al deterioro del capital cultural.
Papel del sector público
Estas fallas del mercado sugieren un papel para el sector público para fomentar la resiliencia, incluida la inversión en capital cultural, más allá de lo que la empresa elegiría hacer por sí misma. Es decir, si las empresas no tienen suficientes incentivos para superar estas fuerzas, entonces el sector público debería impulsar un mejor resultado general. Dado mi papel como supervisor bancario, mi atención se centra en las empresas financieras, pero estos tipos de fenómenos pueden conducir a resultados ineficientes en cualquier industria.
Si bien el riesgo de mala conducta plantea claras amenazas tanto para las empresas como para el sistema financiero en general, abordar la reforma de la cultura en toda una industria es un desafío complejo, y no existe una sola acción o enfoque que lo aborde por completo. Los supervisores del banco de trabajo en esta área son críticos porque existen límites al enfoque regulatorio o de disuasión y cumplimiento. Para entender cómo una empresa maneja el riesgo de mala conducta y para mejorar la resiliencia y reducir el potencial de interrupciones no deseadas de la intermediación financiera, debemos aumentar nuestro enfoque en las prácticas y comportamientos de toma de decisiones de las empresas como un aspecto central de la buena gobernanza.
Las opiniones expresadas en este documento son solo del autor y no necesariamente representan las del Banco de la Reserva Federal de Nueva York o el Sistema de la Reserva Federal.
Kevin Stiroh es vicepresidente ejecutivo y jefe de supervisión en el Banco de la Reserva Federal de Nueva York.
Harvard Business Review
Regulación
En la última década, las industrias, los académicos y el sector público han cambiado su enfoque hacia la cultura y la ética en respuesta a la crisis financiera, así como a la mala conducta en una amplia gama de empresas. ¿Pero qué papel juega la cultura en la mala conducta empresarial y por qué persisten estas culturas problemáticas?
Mi perspectiva y mi enfoque del riesgo de mala conducta están influenciados por mi trabajo como supervisor bancario y por mi experiencia y entrenamiento como economista. En mi opinión, la supervisión bancaria debe incluir la atención a la cultura en las empresas financieras, no solo a su seguridad financiera y solidez. La justificación para esta atención proviene de una economía relativamente simple. Al pensar en la cultura de una empresa como una forma de inversión sujeta a fallas del mercado, podemos comprender mejor por qué las empresas a veces toleran la mala conducta y por qué no siempre pueden arreglarlo por sí mismas. Aunque mi experiencia es en el sector financiero, estas lecciones también se aplican a otras industrias.
La economía de la cultura corporativa
Los análisis de casos recientes de mala conducta en el sector financiero sugieren que la mala conducta no es solo producto de unos pocos individuos o procesos malos, sino el resultado de fallas organizativas más amplias, permitidas por la cultura de una empresa. Una forma de considerar los factores subyacentes implicados es como "capital cultural". La posibilidad de conducta indebida de los empleados -el potencial de comportamientos o prácticas comerciales que son ilegales, poco éticos o contrarios a los valores, políticas y procedimientos establecidos de una empresa- es una forma de riesgo al igual que el riesgo de liquidez o riesgo operacional. Las inversiones en capital cultural son una forma de reducir ese riesgo.
El capital cultural de una empresa es un tipo de activo que impacta lo que una empresa produce y cómo opera. El capital cultural es análogo al capital físico, como el equipo, los edificios y la propiedad, o al capital humano, como el conocimiento y las habilidades acumuladas de los trabajadores, o el capital reputacional, como el valor de franquicia o el reconocimiento de marca. En una organización con un alto nivel de capital cultural, el riesgo de mala conducta es bajo, y sus estructuras organizativas, procesos, incentivos formales y resultados empresariales deseados son consistentes con los valores declarados de la empresa. Los patrones de comportamiento implícitos refuerzan esta alineación e impulsan los resultados corporativos.
Por el contrario, en una organización con bajos niveles de capital cultural, las políticas y procedimientos formales no reflejan "la forma en que realmente se hacen las cosas", es decir, los valores establecidos de la organización no se reflejan en el comportamiento de los líderes principales o las acciones de los miembros de la organización. La mala conducta es el resultado de las normas y presiones que llevan a los individuos a tomar decisiones que no están alineadas con los valores, las estrategias comerciales y el apetito por el riesgo establecido por la junta y los líderes principales. Las reglas se pueden seguir al pie de la letra, pero no en espíritu. Todo esto aumenta el riesgo de mala conducta y potencialmente daña a la empresa y la industria a lo largo del tiempo.
Al igual que con otras formas de capital tangible e intangible, una empresa debe invertir en capital cultural o se deteriorará con el tiempo y tendrá un impacto adverso en la capacidad productiva de la empresa.
Cuando se ve a través de este lente económico, la pregunta es: si el riesgo de mala conducta es malo para las empresas, ¿por qué no invierten en capital cultural y reducen el riesgo ellos mismos? ¿Por qué los reguladores y los supervisores deben involucrarse?
Las fallas de mercado y el riesgo de mala conducta
Vale la pena señalar que muchas grandes empresas financieras han aumentado su atención al riesgo de mala conducta y los factores culturales a raíz de los fraudes graves y las acciones de aplicación en los últimos años. Pero el grado de compromiso y progreso en estos esfuerzos no ha sido uniforme en toda la industria, y la mala conducta grave y persistente continúa en algunas empresas.
Entonces, ¿por qué una empresa no haría más para invertir en capital cultural? La teoría económica tradicional puede ofrecer algunas explicaciones. A saber, las empresas pueden operar con niveles subóptimos de capital cultural debido a los diferentes tipos de fallas del mercado. Tres fenómenos bien conocidos -externaciones, problemas agente-principal y selección adversa- pueden ayudar a explicar por qué persiste el riesgo de mala conducta.
Externalidades. Las externalidades son el impacto que una transacción entre actores tiene sobre otros actores no relacionados. Si una empresa contamina al hacer un producto, ni el comprador ni el vendedor soportan el costo de esa contaminación; el costo recae sobre el resto de la sociedad. Las externalidades pueden abrir una brecha entre los resultados privados y socialmente óptimos y llevar a las empresas a invertir poco en su propia capacidad de resistencia al ignorar el impacto más amplio de los malos resultados en el sector financiero y la economía real.
¿La cultura tóxica de una empresa crea una externalidad? Sí, porque el impacto de la mala conducta de los empleados se extiende más allá del individuo e incluso de la empresa; en finanzas puede afectar la seguridad, solidez y efectividad del sector financiero y de la economía en general.
Si una empresa comete fraude u otro tipo de mala conducta, por ejemplo, gran parte del costo de esa mala conducta recae en las personas involucradas -administradores, empleados e inversionistas- en forma de multas, atención desviada de la administración o incluso quiebra. Pero esto también puede imponer costos a las personas que no están directamente conectadas con la empresa. Los clientes pueden perder la confianza en la empresa o en la industria en general y la intermediación financiera podría disminuir. En tal caso, la mala conducta ha creado una externalidad.
Y hay evidencia de que la mala conducta financiera puede tener un impacto más amplio, imponiendo costos más allá de la industria. Encuestas recientes, por ejemplo, han encontrado que la confianza en el sector financiero se ha reducido a la mitad durante la última década, lo que puede impedir la intermediación eficiente del crédito y la provisión de servicios financieros.
En el caso de la contaminación, las externalidades motivan la intervención del gobierno. En la regulación bancaria, las externalidades son el motor conceptual detrás de los estándares prudenciales mejorados para el capital, la liquidez y la gestión de riesgos que actualmente se aplican a las instituciones financieras más importantes y de mayor importancia sistémica. El mismo razonamiento sugiere un posible papel de los reguladores y supervisores para considerar la cultura de la compañía y la posible mala conducta. Debido a que los costos de esa mala conducta no siempre son pagados por la empresa, es posible que invierta poco en el capital cultural requerido para prevenirla.
Problemas del Principal-agente. Los problemas de principal-agente ocurren cuando los incentivos de los empleados no se alinean con los intereses más amplios de la administración o los accionistas. Esto puede llevar a una toma de riesgos excesiva, a una inversión insuficiente en los mecanismos de reducción de riesgo y control de riesgos, y a un enfoque en los rendimientos a corto plazo a costa de la viabilidad a largo plazo. Piense en el operador que es compensado por las ganancias y pérdidas a corto plazo y no por la creación de valor a largo plazo. La desalineación de los incentivos puede inclinar a la empresa hacia una toma de riesgos excesiva a menos que la cultura adecuada la frene y se concentre en la gestión del riesgo.
Estos problemas pueden ser amplificados por la opacidad intrínseca de muchas actividades financieras que permite que la mala conducta persista y erosione el capital cultural de la empresa.
Selección adversa. La selección adversa ocurre cuando aquellos particularmente mal preparados para algo son los más propensos a participar. Esto podría ocurrir en el contexto de la cultura y la mala conducta si los eventos relacionados con la conducta cambian la composición de la fuerza de trabajo de una empresa. Las empresas con un capital cultural relativamente bajo (y una tolerancia relativamente alta al riesgo de mala conducta) pueden atraer y retener a los empleados y clientes más inclinados a asumir riesgos inapropiados e ir más allá de los límites y controles internos. Además, los directores, ejecutivos y empleados de alta calidad podrían abandonar esas empresas o declinar unirse a ellas, lo que agotaría el capital humano de la empresa y contribuiría al deterioro del capital cultural.
Papel del sector público
Estas fallas del mercado sugieren un papel para el sector público para fomentar la resiliencia, incluida la inversión en capital cultural, más allá de lo que la empresa elegiría hacer por sí misma. Es decir, si las empresas no tienen suficientes incentivos para superar estas fuerzas, entonces el sector público debería impulsar un mejor resultado general. Dado mi papel como supervisor bancario, mi atención se centra en las empresas financieras, pero estos tipos de fenómenos pueden conducir a resultados ineficientes en cualquier industria.
Si bien el riesgo de mala conducta plantea claras amenazas tanto para las empresas como para el sistema financiero en general, abordar la reforma de la cultura en toda una industria es un desafío complejo, y no existe una sola acción o enfoque que lo aborde por completo. Los supervisores del banco de trabajo en esta área son críticos porque existen límites al enfoque regulatorio o de disuasión y cumplimiento. Para entender cómo una empresa maneja el riesgo de mala conducta y para mejorar la resiliencia y reducir el potencial de interrupciones no deseadas de la intermediación financiera, debemos aumentar nuestro enfoque en las prácticas y comportamientos de toma de decisiones de las empresas como un aspecto central de la buena gobernanza.
Las opiniones expresadas en este documento son solo del autor y no necesariamente representan las del Banco de la Reserva Federal de Nueva York o el Sistema de la Reserva Federal.
Kevin Stiroh es vicepresidente ejecutivo y jefe de supervisión en el Banco de la Reserva Federal de Nueva York.
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