El presidente de Ryohin Keikaku en Charting Muji's Global Expansion
Por Masaaki Kanai
Harvard Business Review
Estrategia
Cuando los ejecutivos de Seiyu, una subsidiaria de la empresa minorista japonesa Saison Group, lanzaron Mujirushi Ryohin (Muji) como línea propietaria de artículos para el hogar, alimentos y vestimenta, en 1980, la idea era fabricar y vender productos hermosos y baratos, sin decoración. o diseño excesivo, que todo consumidor japonés podría necesitar. De hecho, el nombre Mujirushi Ryohin significa "bienes de calidad sin marca".
Al principio, la prioridad no era hacer crecer el negocio sino hacer realidad el concepto. Sin embargo, estábamos convencidos de que encontraríamos la demanda de nuestra marca sin marca, sus productos y valores, más allá de Japón.
A fines de la década de 1980 probamos las aguas: Muji participó en una exhibición de productos japoneses en Londres y despertó un gran interés entre los minoristas británicos. Aunque Harrods fue el primero en preguntar acerca de cómo llevar la línea, mis predecesores declinaron, creyendo que su cultura empresarial no era un buen partido. En su lugar, lanzamos una empresa conjunta con Liberty, un centro comercial del Reino Unido más centrado en el diseño. Y esa asociación nos envalentonó. Descubrimos un nuevo objetivo: difundir nuestro espíritu de diseño bueno, asequible y sostenible en todo el mundo.
Normalmente, cuando una empresa ve evidencia de una demanda extranjera de sus productos, intenta expandirse rápidamente. Pero no teníamos competidores emergentes en ese momento, y la falta de personal experimentado y sistemas corporativos estables nos obligó a ser más circunspectos. Entonces comenzamos a aventurarnos al exterior de una manera cuidadosa y deliberada.
Harvard Business Review
Estrategia
Cuando los ejecutivos de Seiyu, una subsidiaria de la empresa minorista japonesa Saison Group, lanzaron Mujirushi Ryohin (Muji) como línea propietaria de artículos para el hogar, alimentos y vestimenta, en 1980, la idea era fabricar y vender productos hermosos y baratos, sin decoración. o diseño excesivo, que todo consumidor japonés podría necesitar. De hecho, el nombre Mujirushi Ryohin significa "bienes de calidad sin marca".
Al principio, la prioridad no era hacer crecer el negocio sino hacer realidad el concepto. Sin embargo, estábamos convencidos de que encontraríamos la demanda de nuestra marca sin marca, sus productos y valores, más allá de Japón.
A fines de la década de 1980 probamos las aguas: Muji participó en una exhibición de productos japoneses en Londres y despertó un gran interés entre los minoristas británicos. Aunque Harrods fue el primero en preguntar acerca de cómo llevar la línea, mis predecesores declinaron, creyendo que su cultura empresarial no era un buen partido. En su lugar, lanzamos una empresa conjunta con Liberty, un centro comercial del Reino Unido más centrado en el diseño. Y esa asociación nos envalentonó. Descubrimos un nuevo objetivo: difundir nuestro espíritu de diseño bueno, asequible y sostenible en todo el mundo.
Normalmente, cuando una empresa ve evidencia de una demanda extranjera de sus productos, intenta expandirse rápidamente. Pero no teníamos competidores emergentes en ese momento, y la falta de personal experimentado y sistemas corporativos estables nos obligó a ser más circunspectos. Entonces comenzamos a aventurarnos al exterior de una manera cuidadosa y deliberada.
- Nuestros productos son duraderos Queremos asegurarnos de que nuestras tiendas también lo sean.
En 1991, un año después de que Muji fuera transferido de Seiyu a la recién formada Ryohin Keikaku, abrimos tiendas independientes en Londres y Hong Kong. Pero esperamos hasta 1998 para lanzar en otras partes de Europa y hasta 2005 para ingresar a China continental, a pesar de que había surgido años antes como el mercado minorista más importante del mundo. En 2007 abrimos nuestra primera tienda en Estados Unidos.
Como empresa todavía pequeña, mantenemos este ritmo lento y constante, en parte a través de nuestra disciplina financiera: en una región determinada, abriremos una nueva tienda solo después de que las existentes funcionen de forma rentable y no gastemos dinero en publicidad. Queremos comprender un país y su paisaje minorista, resolver cualquier problema operativo y construir una reputación mediante el boca a boca antes de expandirnos dentro de él. Nuestros productos son duraderos Queremos asegurarnos de que nuestras tiendas también lo sean.
Y en las últimas tres décadas hemos descubierto que, de hecho, hay un gran mercado para Muji en todo el mundo. Continuamos creciendo a nivel nacional, con 418 tiendas en Japón, pero hoy tenemos casi tantas-403-en 27 países de Europa, Norteamérica, Australasia y Medio Oriente. Bajo el paraguas corporativo de Ryohin Keikaku, que cotiza en la Bolsa de Tokio en 1998, Muji sigue siendo una compañía japonesa. Pero estamos orgullosos de llamarnos una marca global.
Como empresa todavía pequeña, mantenemos este ritmo lento y constante, en parte a través de nuestra disciplina financiera: en una región determinada, abriremos una nueva tienda solo después de que las existentes funcionen de forma rentable y no gastemos dinero en publicidad. Queremos comprender un país y su paisaje minorista, resolver cualquier problema operativo y construir una reputación mediante el boca a boca antes de expandirnos dentro de él. Nuestros productos son duraderos Queremos asegurarnos de que nuestras tiendas también lo sean.
Y en las últimas tres décadas hemos descubierto que, de hecho, hay un gran mercado para Muji en todo el mundo. Continuamos creciendo a nivel nacional, con 418 tiendas en Japón, pero hoy tenemos casi tantas-403-en 27 países de Europa, Norteamérica, Australasia y Medio Oriente. Bajo el paraguas corporativo de Ryohin Keikaku, que cotiza en la Bolsa de Tokio en 1998, Muji sigue siendo una compañía japonesa. Pero estamos orgullosos de llamarnos una marca global.
Comienzos internacionales
Me uní a Seiyu en 1976 y me transferí a Ryohin Keikaku en 1993. Después de haber trabajado en la división doméstica, siempre estuve interesado en ofrecer lo que Muji ofrecía al resto del mundo. Pero la curva de aprendizaje fue, por supuesto, empinada.
Nuestra incursión inicial en Gran Bretaña, la empresa conjunta con Liberty, no nos satisfizo. Eso no fue porque los productos no se vendieron; lo hicieron. El problema era la desalineación estratégica. Tuvimos una visión bastante clara sobre cómo introducir y desplegar adecuadamente a Muji en el extranjero, y pensamos que podríamos aprovechar los recursos de Liberty. Pero finalmente decidimos que una tienda independiente que pudiéramos operar de manera práctica sería la mejor manera de presentar nuestro concepto a los clientes. Conservamos a Liberty como socio y experto local y abrimos una tienda en Regent Street, cerca de Oxford Circus, en 1991. Teníamos solo 155 metros cuadrados, pero nuestras ofertas, con su diseño monocromático sin adornos y sin marcas, eran únicas, y la tienda se hizo extremadamente popular
Sin embargo, cometimos algunos errores. Al principio, enviamos compradores japoneses que eran muy competentes en el idioma inglés y estaban orientados a la eficiencia. Pero pronto descubrimos que no eran del todo efectivas: aunque suministraban a la tienda los productos más vendidos, no le dijeron al personal local cómo planear la mezcla de productos y las pantallas de la planta de Muji. Entonces la tienda resultó bastante diferente de lo que esperábamos.
Habiéndose convertido recientemente en una compañía independiente, Ryohin Keikaku todavía era débil desde el punto de vista operativo. Seiyu y Saison Group habían hecho algunas exportaciones, pero no se habían transferido ejecutivos con experiencia relevante a nuestra rama, por lo que tuvimos que confiar mucho en Liberty para la administración y la logística. Eso eventualmente dio lugar a dificultades. Sus gerentes tenían su propio negocio para ejecutar; no éramos su principal prioridad. Y nos vimos obligados a incorporar nuestros altos costos operativos a nuestros precios, por lo que faltaba la parte "barata" de nuestro concepto.
Aún así, la respuesta del cliente continuó siendo alentadora. Así que en 1994 terminamos la asociación con Liberty y creamos una filial europea para dirigir la primera tienda de Londres, luego la segunda y la tercera, y finalmente nuestra primera en Europa continental: Muji Saint Sulpice, en París.
En ese momento, no teníamos una estrategia o estándares claros sobre dónde expandirnos. Solo buscamos áreas de compras urbanas que parecían estar llenas de personas que probablemente comprarían Muji. Estas suposiciones educadas resultaron fructíferas, allanando el camino para un mayor crecimiento en Europa varios años después.
Expandiendo en Asia
También nos estábamos expandiendo más cerca de casa, en forma y arranque, durante la década de 1990, no solo en Japón, sino en otras partes de Asia. Abrimos nuestra primera tienda en Hong Kong, también con un socio local, casi al mismo tiempo que la de Londres, en 1991. Nuestras ventas superaron el plan desde el primer año, y en los siguientes cuatro años ampliamos a varios sitios más en el ciudad. En 1995 buscamos otro centro de viajes asiático: Singapur. Creamos otra empresa conjunta y abrimos una tienda en Bugis Junction. En ambos casos, los socios locales estaban conectados o seleccionados por Seiyu, la empresa matriz en ese momento.
Aunque a los clientes en estos mercados les gustaba lo que ofrecíamos, y nuestros ingresos eran fuertes, tuvimos problemas similares a los que enfrentamos en el Reino Unido. Las asociaciones asiáticas no fueron rentables, y como nosotros y nuestros socios estábamos luchando para prosperar en la economía aún estancada de Japón, en 1998 decidimos retirarnos de Hong Kong y Singapur.
Sin embargo, no estuvimos ausentes por mucho tiempo. En 2000, mi predecesor, Tadamitsu Matsui, fue nombrado presidente de Ryohin Keikaku y se dedicó a limpiar la organización y las operaciones de Muji. En 2001, éramos financieramente lo suficientemente estables como para revisar nuestras ambiciones panasiáticas. Establecimos una filial en Hong Kong en 2001 y comenzamos a abrir tiendas nuevamente, a una tasa de alrededor de dos por año. En 2003 hicimos lo mismo en Singapur, y en 2004 establecimos Muji Korea. (También reanudamos la expansión europea en ese momento, con acuerdos de licencia en Escandinavia y la creación de Muji Italia.)
Luego vino nuestra entrada a China continental. A principios de la década de 2000 empezamos a notar que aunque habíamos registrado nuestro logotipo y marca en el país, otras compañías lo estaban usando -las mismas letras, los mismos caracteres japoneses- para vender productos baratos, coloridos y mal diseñados que no se parecían en nada a la nuestra. Uno de estos falsificadores tenía 14 tiendas, algunas de ellas en Hong Kong.
Como alguien que había vivido y respirado nuestra marca durante 20 años y que en ese momento era un director administrativo que supervisaba la comercialización, publicidad, promociones y ventas en Ryohin Keikaku, me dolía cada vez que veía a uno de ellos. No podríamos tener todo un país de consumidores creyendo que este era Muji. Nosotros litigamos, pero no estábamos seguros de que los tribunales chinos se pusieran de nuestro lado, así que decidimos tomar el asunto en nuestras propias manos: llevaríamos a los Muji reales a China. Abrimos una tienda en Shanghai en 2005.
Sin embargo, el control de calidad todavía era una preocupación, especialmente cuando consideramos la vasta extensión geográfica del mercado chino. Con las tiendas tan separadas, no podíamos enviar a nuestros ejecutivos y vendedores japoneses para supervisarlas todas; Tendríamos que depender de los gerentes locales. Entonces, cuando fui nombrado presidente de Ryohin Keikaku, en 2008, una de mis primeras prioridades era asegurarme de que la experiencia Muji -desde entrar a una tienda hasta comprar y usar nuestros productos- se sintiera exactamente igual sin importar en qué parte del mundo te encontraras.
Creamos un departamento para establecer reglas para el diseño de la tienda, el diseño y la comercialización. Comenzamos a dar a todos los miembros del personal de primera línea el mismo entrenamiento y a traer a muchos gerentes de tiendas contratados localmente a nuestras oficinas en Tokio para recibir instrucciones. Agilizamos nuestra distribución, contabilidad y comercialización para que todos podamos compartir los mismos datos. Y aunque ahora fabricamos y vendemos más de 7,000 artículos, no realizamos ninguna personalización o adaptación para países o regiones particulares.
Me gusta decir que los bienes muji deberían ser como el agua: de atractivo universal. Y creo que esta adhesión a una visión y ejecución uniformes ha sido la clave de nuestro éxito en los últimos años, no solo en China continental y Hong Kong, donde ahora tenemos 200 y 17 tiendas respectivamente, sino también en otros mercados extranjeros.
Me uní a Seiyu en 1976 y me transferí a Ryohin Keikaku en 1993. Después de haber trabajado en la división doméstica, siempre estuve interesado en ofrecer lo que Muji ofrecía al resto del mundo. Pero la curva de aprendizaje fue, por supuesto, empinada.
Nuestra incursión inicial en Gran Bretaña, la empresa conjunta con Liberty, no nos satisfizo. Eso no fue porque los productos no se vendieron; lo hicieron. El problema era la desalineación estratégica. Tuvimos una visión bastante clara sobre cómo introducir y desplegar adecuadamente a Muji en el extranjero, y pensamos que podríamos aprovechar los recursos de Liberty. Pero finalmente decidimos que una tienda independiente que pudiéramos operar de manera práctica sería la mejor manera de presentar nuestro concepto a los clientes. Conservamos a Liberty como socio y experto local y abrimos una tienda en Regent Street, cerca de Oxford Circus, en 1991. Teníamos solo 155 metros cuadrados, pero nuestras ofertas, con su diseño monocromático sin adornos y sin marcas, eran únicas, y la tienda se hizo extremadamente popular
Sin embargo, cometimos algunos errores. Al principio, enviamos compradores japoneses que eran muy competentes en el idioma inglés y estaban orientados a la eficiencia. Pero pronto descubrimos que no eran del todo efectivas: aunque suministraban a la tienda los productos más vendidos, no le dijeron al personal local cómo planear la mezcla de productos y las pantallas de la planta de Muji. Entonces la tienda resultó bastante diferente de lo que esperábamos.
Habiéndose convertido recientemente en una compañía independiente, Ryohin Keikaku todavía era débil desde el punto de vista operativo. Seiyu y Saison Group habían hecho algunas exportaciones, pero no se habían transferido ejecutivos con experiencia relevante a nuestra rama, por lo que tuvimos que confiar mucho en Liberty para la administración y la logística. Eso eventualmente dio lugar a dificultades. Sus gerentes tenían su propio negocio para ejecutar; no éramos su principal prioridad. Y nos vimos obligados a incorporar nuestros altos costos operativos a nuestros precios, por lo que faltaba la parte "barata" de nuestro concepto.
Aún así, la respuesta del cliente continuó siendo alentadora. Así que en 1994 terminamos la asociación con Liberty y creamos una filial europea para dirigir la primera tienda de Londres, luego la segunda y la tercera, y finalmente nuestra primera en Europa continental: Muji Saint Sulpice, en París.
En ese momento, no teníamos una estrategia o estándares claros sobre dónde expandirnos. Solo buscamos áreas de compras urbanas que parecían estar llenas de personas que probablemente comprarían Muji. Estas suposiciones educadas resultaron fructíferas, allanando el camino para un mayor crecimiento en Europa varios años después.
Expandiendo en Asia
También nos estábamos expandiendo más cerca de casa, en forma y arranque, durante la década de 1990, no solo en Japón, sino en otras partes de Asia. Abrimos nuestra primera tienda en Hong Kong, también con un socio local, casi al mismo tiempo que la de Londres, en 1991. Nuestras ventas superaron el plan desde el primer año, y en los siguientes cuatro años ampliamos a varios sitios más en el ciudad. En 1995 buscamos otro centro de viajes asiático: Singapur. Creamos otra empresa conjunta y abrimos una tienda en Bugis Junction. En ambos casos, los socios locales estaban conectados o seleccionados por Seiyu, la empresa matriz en ese momento.
Aunque a los clientes en estos mercados les gustaba lo que ofrecíamos, y nuestros ingresos eran fuertes, tuvimos problemas similares a los que enfrentamos en el Reino Unido. Las asociaciones asiáticas no fueron rentables, y como nosotros y nuestros socios estábamos luchando para prosperar en la economía aún estancada de Japón, en 1998 decidimos retirarnos de Hong Kong y Singapur.
Sin embargo, no estuvimos ausentes por mucho tiempo. En 2000, mi predecesor, Tadamitsu Matsui, fue nombrado presidente de Ryohin Keikaku y se dedicó a limpiar la organización y las operaciones de Muji. En 2001, éramos financieramente lo suficientemente estables como para revisar nuestras ambiciones panasiáticas. Establecimos una filial en Hong Kong en 2001 y comenzamos a abrir tiendas nuevamente, a una tasa de alrededor de dos por año. En 2003 hicimos lo mismo en Singapur, y en 2004 establecimos Muji Korea. (También reanudamos la expansión europea en ese momento, con acuerdos de licencia en Escandinavia y la creación de Muji Italia.)
Luego vino nuestra entrada a China continental. A principios de la década de 2000 empezamos a notar que aunque habíamos registrado nuestro logotipo y marca en el país, otras compañías lo estaban usando -las mismas letras, los mismos caracteres japoneses- para vender productos baratos, coloridos y mal diseñados que no se parecían en nada a la nuestra. Uno de estos falsificadores tenía 14 tiendas, algunas de ellas en Hong Kong.
Como alguien que había vivido y respirado nuestra marca durante 20 años y que en ese momento era un director administrativo que supervisaba la comercialización, publicidad, promociones y ventas en Ryohin Keikaku, me dolía cada vez que veía a uno de ellos. No podríamos tener todo un país de consumidores creyendo que este era Muji. Nosotros litigamos, pero no estábamos seguros de que los tribunales chinos se pusieran de nuestro lado, así que decidimos tomar el asunto en nuestras propias manos: llevaríamos a los Muji reales a China. Abrimos una tienda en Shanghai en 2005.
Sin embargo, el control de calidad todavía era una preocupación, especialmente cuando consideramos la vasta extensión geográfica del mercado chino. Con las tiendas tan separadas, no podíamos enviar a nuestros ejecutivos y vendedores japoneses para supervisarlas todas; Tendríamos que depender de los gerentes locales. Entonces, cuando fui nombrado presidente de Ryohin Keikaku, en 2008, una de mis primeras prioridades era asegurarme de que la experiencia Muji -desde entrar a una tienda hasta comprar y usar nuestros productos- se sintiera exactamente igual sin importar en qué parte del mundo te encontraras.
Creamos un departamento para establecer reglas para el diseño de la tienda, el diseño y la comercialización. Comenzamos a dar a todos los miembros del personal de primera línea el mismo entrenamiento y a traer a muchos gerentes de tiendas contratados localmente a nuestras oficinas en Tokio para recibir instrucciones. Agilizamos nuestra distribución, contabilidad y comercialización para que todos podamos compartir los mismos datos. Y aunque ahora fabricamos y vendemos más de 7,000 artículos, no realizamos ninguna personalización o adaptación para países o regiones particulares.
Me gusta decir que los bienes muji deberían ser como el agua: de atractivo universal. Y creo que esta adhesión a una visión y ejecución uniformes ha sido la clave de nuestro éxito en los últimos años, no solo en China continental y Hong Kong, donde ahora tenemos 200 y 17 tiendas respectivamente, sino también en otros mercados extranjeros.
El mercado de los EE. UU.
A pesar de que nuestro crecimiento internacional aumentó en otros lugares a mediados de la década de 2000, nos acercamos al mercado de EE. UU. Con cierta inquietud. En primer lugar, es una gran distancia de Japón. Segundo, la cultura del litigio del consumidor nos asustó. Por ejemplo, recuerdo haber escuchado una historia (tal vez una leyenda urbana) en el momento en que estábamos discutiendo nuestro debut en Estados Unidos sobre un hombre que había tratado de secar su gato mojado en un microondas y había demandado al fabricante de microondas por daños y perjuicios. ¿Cómo podría sobrevivir un negocio B2C en un entorno como ese?
Por supuesto, en un contexto global, sabíamos cuán importante sería para nosotros el mercado de los EE. UU., No solo por los ingresos adicionales, sino también por difundir nuestros ideales sin desperdicios en la medida de lo posible. En lugares que tienen un exceso de cosas para comprar y muchos minoristas que intentan venderle más y más, creemos que nuestros productos pueden ser particularmente útiles.
La ciudad de Nueva York fue un primer destino obvio, y elegimos SoHo por su ambiente joven y moderno, que abrió sus puertas en 2007. Después de haber tenido una idea del mercado de Manhattan, desde entonces hemos lanzado cinco tiendas más en el área. También probamos y luego nos expandimos en California: Santa Mónica, San José, Hollywood y Palo Alto. En 2017 abrimos en Boston. Diez tiendas en 10 años pueden parecer lentas, pero estamos comprometidos a tomar nuestro tiempo, desarrollando tiendas cuando estemos listos.
A pesar de que nuestro crecimiento internacional aumentó en otros lugares a mediados de la década de 2000, nos acercamos al mercado de EE. UU. Con cierta inquietud. En primer lugar, es una gran distancia de Japón. Segundo, la cultura del litigio del consumidor nos asustó. Por ejemplo, recuerdo haber escuchado una historia (tal vez una leyenda urbana) en el momento en que estábamos discutiendo nuestro debut en Estados Unidos sobre un hombre que había tratado de secar su gato mojado en un microondas y había demandado al fabricante de microondas por daños y perjuicios. ¿Cómo podría sobrevivir un negocio B2C en un entorno como ese?
Por supuesto, en un contexto global, sabíamos cuán importante sería para nosotros el mercado de los EE. UU., No solo por los ingresos adicionales, sino también por difundir nuestros ideales sin desperdicios en la medida de lo posible. En lugares que tienen un exceso de cosas para comprar y muchos minoristas que intentan venderle más y más, creemos que nuestros productos pueden ser particularmente útiles.
La ciudad de Nueva York fue un primer destino obvio, y elegimos SoHo por su ambiente joven y moderno, que abrió sus puertas en 2007. Después de haber tenido una idea del mercado de Manhattan, desde entonces hemos lanzado cinco tiendas más en el área. También probamos y luego nos expandimos en California: Santa Mónica, San José, Hollywood y Palo Alto. En 2017 abrimos en Boston. Diez tiendas en 10 años pueden parecer lentas, pero estamos comprometidos a tomar nuestro tiempo, desarrollando tiendas cuando estemos listos.
- Donde hay un exceso de cosas para comprar, nuestros productos pueden ser particularmente útiles.
Hasta ahora, nos hemos centrado en áreas urbanas o universitarias y en lugares donde nuestras ventas de comercio electrónico son fuertes. Pero los mercados maduros de EE. UU. Como los que hemos introducido son desafiantes por muchas razones. Debido a que nuestra fabricación todavía se realiza principalmente en Asia, enviamos nuestros productos a través de un océano para llegar a estos puntos de venta. Sin embargo, en cinco a 10 años, a medida que crezca nuestra huella de EE. UU., Esperamos hacer algunos artículos, como nuestros sistemas de almacenamiento doméstico, en las Américas. Además, debido a que los costos de alquiler, mano de obra y construcción son altos, especialmente en áreas con sindicatos, no podemos construir grandes tiendas y ofrecer tantos productos como nos gustaría, o venderlos a bajo costo. Pero tratamos de superar esto a través de la curaduría experta: nos enorgullecemos de seleccionar el subconjunto perfecto de nuestros productos para cada ubicación.
La competencia en estas ciudades sigue siendo feroz, y estamos algo obstaculizados por el hecho de que no anunciamos, otro pilar de nuestra filosofía sin lujos. Aún así, hemos descubierto que podemos confiar en la calidad de nuestros productos y vendedores y en el boca a boca de los clientes para destacar entre la multitud. Una forma de lograr esto es traer nuevos conceptos de venta minorista al mercado estadounidense. Por ejemplo, en nuestro buque insignia de Nueva York, en la Quinta Avenida, incorporamos un aceite esencial creado por usted mismo y un servicio de bordado.
La competencia en estas ciudades sigue siendo feroz, y estamos algo obstaculizados por el hecho de que no anunciamos, otro pilar de nuestra filosofía sin lujos. Aún así, hemos descubierto que podemos confiar en la calidad de nuestros productos y vendedores y en el boca a boca de los clientes para destacar entre la multitud. Una forma de lograr esto es traer nuevos conceptos de venta minorista al mercado estadounidense. Por ejemplo, en nuestro buque insignia de Nueva York, en la Quinta Avenida, incorporamos un aceite esencial creado por usted mismo y un servicio de bordado.
Un contrapunto al mercantilismo
¿Cómo gestionamos toda esta expansión internacional mientras crece a nivel nacional en un clima económico aún débil? Por un lado, los consumidores siempre han considerado a Muji como un valor por su dinero, por lo que obtuvimos mejores resultados que la mayoría en la recesión japonesa. Hemos experimentado con varias categorías en nuestro mercado nacional, por ejemplo, ahora tenemos cafeterías, casas y campings, que han demostrado ser populares. Hoy también estamos mirando áreas más pequeñas y remotas del país, donde los distritos comerciales que alguna vez prosperaron son ahora pueblos fantasmas; los llamamos "calles del obturador", porque todas las tiendas están cerrando sus ventanas. Creemos que al poner una tienda o un café Muji en esas áreas, podríamos simplemente revitalizarlos.
En el exterior, seguimos avanzando con cautela, cuando es el momento adecuado. Nos atenemos a nuestra política de agregar tiendas solo cuando las existentes en el país o región se están ejecutando de manera rentable, y confiamos en la información que obtenemos de nuestros gerentes locales. Tenemos tres gerentes regionales, para Europa y América del Norte; Asia Oriental (China, Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán); y el sur y el oeste de Asia y Oceanía (Australia, India, Indonesia, Malasia, Medio Oriente, Filipinas, Singapur y Tailandia), a quienes informan los jefes de país. Los directores regionales proponen nuevas ubicaciones en las reuniones del comité de planificación de tiendas, a las que asisten el presidente de Muji, Satoru Matsuzaki, y yo (ahora como presidente). Las decisiones finales se toman allí, sobre la base de las pautas que formalizamos en 2003. Algunos de nuestros mercados más nuevos incluyen Arabia Saudita, Bahrein e India, donde abrimos nuestras primeras tiendas en 2016.
Las operaciones fuera de Japón ahora representan el 35% de nuestro negocio, y tenemos la intención de seguir expandiéndonos a nivel mundial. Sin embargo, nuestro objetivo no es crecer lo más que podamos. Es ser tenaz en nuestra búsqueda para cumplir con la promesa Muji y para ser de utilidad en la vida de personas de todo el mundo. Esa es nuestra definición de éxito empresarial, concebida como un contrapunto al comercialismo excesivo. Queremos hacer que los productos buenos y duraderos estén al alcance de la mayor cantidad posible de consumidores y comenzar conversaciones significativas sobre la importancia de la sostenibilidad.
En nuestro plan estratégico más reciente, resaltamos la palabra japonesa kanji-ii-kurashi. Es difícil traducirlo al inglés, pero esencialmente significa vivir como parte de una comunidad, simplemente, concienzudamente y en armonía. Nos gustaría ver esta idea penetrar en las áreas más pobladas y remotas del mundo.
Una versión de este artículo apareció en el número de enero-febrero de 2018 (pp.35-40) de Harvard Business Review.
Masaaki Kanai es el presidente de Ryohin Keikaku.
¿Cómo gestionamos toda esta expansión internacional mientras crece a nivel nacional en un clima económico aún débil? Por un lado, los consumidores siempre han considerado a Muji como un valor por su dinero, por lo que obtuvimos mejores resultados que la mayoría en la recesión japonesa. Hemos experimentado con varias categorías en nuestro mercado nacional, por ejemplo, ahora tenemos cafeterías, casas y campings, que han demostrado ser populares. Hoy también estamos mirando áreas más pequeñas y remotas del país, donde los distritos comerciales que alguna vez prosperaron son ahora pueblos fantasmas; los llamamos "calles del obturador", porque todas las tiendas están cerrando sus ventanas. Creemos que al poner una tienda o un café Muji en esas áreas, podríamos simplemente revitalizarlos.
En el exterior, seguimos avanzando con cautela, cuando es el momento adecuado. Nos atenemos a nuestra política de agregar tiendas solo cuando las existentes en el país o región se están ejecutando de manera rentable, y confiamos en la información que obtenemos de nuestros gerentes locales. Tenemos tres gerentes regionales, para Europa y América del Norte; Asia Oriental (China, Hong Kong, Corea del Sur y Taiwán); y el sur y el oeste de Asia y Oceanía (Australia, India, Indonesia, Malasia, Medio Oriente, Filipinas, Singapur y Tailandia), a quienes informan los jefes de país. Los directores regionales proponen nuevas ubicaciones en las reuniones del comité de planificación de tiendas, a las que asisten el presidente de Muji, Satoru Matsuzaki, y yo (ahora como presidente). Las decisiones finales se toman allí, sobre la base de las pautas que formalizamos en 2003. Algunos de nuestros mercados más nuevos incluyen Arabia Saudita, Bahrein e India, donde abrimos nuestras primeras tiendas en 2016.
Las operaciones fuera de Japón ahora representan el 35% de nuestro negocio, y tenemos la intención de seguir expandiéndonos a nivel mundial. Sin embargo, nuestro objetivo no es crecer lo más que podamos. Es ser tenaz en nuestra búsqueda para cumplir con la promesa Muji y para ser de utilidad en la vida de personas de todo el mundo. Esa es nuestra definición de éxito empresarial, concebida como un contrapunto al comercialismo excesivo. Queremos hacer que los productos buenos y duraderos estén al alcance de la mayor cantidad posible de consumidores y comenzar conversaciones significativas sobre la importancia de la sostenibilidad.
En nuestro plan estratégico más reciente, resaltamos la palabra japonesa kanji-ii-kurashi. Es difícil traducirlo al inglés, pero esencialmente significa vivir como parte de una comunidad, simplemente, concienzudamente y en armonía. Nos gustaría ver esta idea penetrar en las áreas más pobladas y remotas del mundo.
Una versión de este artículo apareció en el número de enero-febrero de 2018 (pp.35-40) de Harvard Business Review.
Masaaki Kanai es el presidente de Ryohin Keikaku.
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