El caso para mejorar el trabajo para personas con discapacidades va mucho más allá del cumplimiento
Por Laura SherbinJulia Taylor Kennedy
Harvard Business Review
Diversidad
Mientras Chieko Asakawa recorre el campus de IBM, explora nuevas formas de ir del punto A al punto B. Reconoce los rostros de los colegas que se le acercan y los saluda. Ella lee las etiquetas de los refrigerios y decide si se los come. Aunque es ciega, Asakawa no necesita un compañero humano o canino para completar estas tareas. Ella ayudó a inventar una aplicación de teléfono inteligente que, como explicó en una reciente charla de TED, "entiende nuestro mundo circundante y me susurra en voz o me envía una vibración a los dedos". Eventualmente, podré encontrar un salón de clases en el campus, disfrutar de las compras en las ventanas o encontrar un buen restaurante mientras camino por la calle ".
Asakawa ha podido convertir su discapacidad en un activo profesional, en beneficio comercial de sus empleadores. Pero muchas personas con discapacidades ingresan a lugares de trabajo que no les permiten hacer lo mismo.
Un nuevo estudio del Centro para la Innovación de Talentos (CTI) descubrió que, de acuerdo con la definición de discapacidad del gobierno estadounidense de 2015, una parte importante de la fuerza laboral de cuello blanco tiene un impedimento físico o mental que limita sustancialmente una actividad principal de la vida: 30% de una encuesta nacionalmente representativa de 3.570 empleados de cuello blanco. Los números son similares en género, raza y generación. Los empleados con discapacidades no solo comprenden un gran grupo de talentos, sino que es notablemente innovador: el 75% de ellos informa tener una idea que generaría valor para su empresa (frente al 66% de los empleados sin discapacidades). Sin embargo, descubrimos que las personas con discapacidades con frecuencia se enfrentan a discriminación en el lugar de trabajo, prejuicios, exclusión y mesetas profesionales, lo que significa que sus empleadores pierden enorme potencial de innovación y talento.
Muchas personas se sorprenden al saber que una tasa tan alta de empleados tiene discapacidades, porque generalmente asumen que "discapacidad" significa tener una condición física obvia. Sin embargo, casi dos tercios de los encuestados del estudio tienen una discapacidad que, si bien está incluida en la definición federal, es invisible. Estos pueden incluir enfermedades como el lupus o Crohn, cuyos brotes son incapacitantes; migrañas, que pueden causar ceguera temporal; trastornos del humor como la depresión; problemas de aprendizaje como la dislexia; diferencias de desarrollo como el autismo; y otras formas de neurodiversidad. Un 62% dice que a menos que revelen deliberadamente su discapacidad, la mayoría de la gente no tiene idea de que existe.
Asesorados por familiares, amigos o incluso abogados de empleo para mantenerse en silencio por temor a la discriminación, solo el 21% de los empleados con discapacidades le informan a HR que tienen uno. Y tienen razón en ser tan vacilantes. Más de un tercio de los encuestados con discapacidades dicen que han experimentado un sesgo negativo mientras trabajaban en sus empresas actuales, y cuanto más visible es la discapacidad, más probable es que sea parcial. Ya sea intencionalmente o no, la gente excluye a sus colegas con discapacidades al juzgarlos mal y subestimar su inteligencia, insultarlos, evitarlos o hacerlos sentir incómodos al mirarlos o rechazar mirarlos a los ojos.
Los empleados con discapacidades informan fortalezas tales como la persistencia, la disciplina y la voluntad de comprometerse, pero sienten que los empleadores no ven este potencial. Entre el 75% de los empleados con discapacidades que dicen tener ideas dignas de mercado, el 48% dice que sus ideas fueron ignoradas por personas con el poder de actuar en consecuencia, el 57% se estanca en sus carreras y el 47% siente que nunca lo lograría una posición de poder en su compañía, sin importar cuán alto rendimiento o cualificación tengan. En las entrevistas, escuchamos que las personas con discapacidades se enfrentan a un estigma y prejuicios profundos (conscientes o no) de colegas y gerentes. Un encuestado de la encuesta del milenio confesó: "He estado aquí durante seis años sin una promoción, a pesar de que mi desempeño es excelente. No puedo probar que mi parálisis cerebral haya jugado con eso, pero el hecho es que nunca se ven ejecutivos con discapacidades físicas en la industria ".
Pero hay maneras de eliminar los desafíos que enfrentan las personas con discapacidades y abrir oportunidades innovadoras. Nuestra investigación muestra que las mismas conductas inclusivas de liderazgo que aprovechan la diversidad para impulsar la innovación y el crecimiento del mercado pueden permitir a los gerentes apoyar a las personas con discapacidades. Estos comportamientos incluyen garantizar que todos los integrantes de un equipo se escuchen, dar retroalimentación práctica, capacitar a los miembros del equipo para tomar decisiones y hacer que sea seguro proponer ideas novedosas. Los empleados con discapacidades que tienen líderes de equipo incluyentes tienen un 36% menos de probabilidades de enfrentar prejuicios (en comparación con aquellos que no tienen tales gerentes), un 14% menos de reprimirse en el trabajo y un 32% menos de estar estancados en sus carreras. Y es más probable que respalden sus ideas.
Pero enseñar a los gerentes a mostrar comportamientos de liderazgo inclusivos es solo el primer paso. Las empresas también necesitan crear una cultura de apoyo e inclusión haciendo lo siguiente:
Laura Sherbin es copresidenta del Center for Talent Innovation y socia gerente de Hewlett Consulting Partners. Ella es una economista que se especializa en la creación de ventajas competitivas a través de la inclusión y la diversidad.
Julia Taylor Kennedy es vicepresidenta ejecutiva y directora de publicaciones del Center for Talent Innovation, donde lidera el aprendizaje digital y dirige la investigación y la escritura cualitativa.
Harvard Business Review
Diversidad
Mientras Chieko Asakawa recorre el campus de IBM, explora nuevas formas de ir del punto A al punto B. Reconoce los rostros de los colegas que se le acercan y los saluda. Ella lee las etiquetas de los refrigerios y decide si se los come. Aunque es ciega, Asakawa no necesita un compañero humano o canino para completar estas tareas. Ella ayudó a inventar una aplicación de teléfono inteligente que, como explicó en una reciente charla de TED, "entiende nuestro mundo circundante y me susurra en voz o me envía una vibración a los dedos". Eventualmente, podré encontrar un salón de clases en el campus, disfrutar de las compras en las ventanas o encontrar un buen restaurante mientras camino por la calle ".
Asakawa ha podido convertir su discapacidad en un activo profesional, en beneficio comercial de sus empleadores. Pero muchas personas con discapacidades ingresan a lugares de trabajo que no les permiten hacer lo mismo.
Un nuevo estudio del Centro para la Innovación de Talentos (CTI) descubrió que, de acuerdo con la definición de discapacidad del gobierno estadounidense de 2015, una parte importante de la fuerza laboral de cuello blanco tiene un impedimento físico o mental que limita sustancialmente una actividad principal de la vida: 30% de una encuesta nacionalmente representativa de 3.570 empleados de cuello blanco. Los números son similares en género, raza y generación. Los empleados con discapacidades no solo comprenden un gran grupo de talentos, sino que es notablemente innovador: el 75% de ellos informa tener una idea que generaría valor para su empresa (frente al 66% de los empleados sin discapacidades). Sin embargo, descubrimos que las personas con discapacidades con frecuencia se enfrentan a discriminación en el lugar de trabajo, prejuicios, exclusión y mesetas profesionales, lo que significa que sus empleadores pierden enorme potencial de innovación y talento.
Muchas personas se sorprenden al saber que una tasa tan alta de empleados tiene discapacidades, porque generalmente asumen que "discapacidad" significa tener una condición física obvia. Sin embargo, casi dos tercios de los encuestados del estudio tienen una discapacidad que, si bien está incluida en la definición federal, es invisible. Estos pueden incluir enfermedades como el lupus o Crohn, cuyos brotes son incapacitantes; migrañas, que pueden causar ceguera temporal; trastornos del humor como la depresión; problemas de aprendizaje como la dislexia; diferencias de desarrollo como el autismo; y otras formas de neurodiversidad. Un 62% dice que a menos que revelen deliberadamente su discapacidad, la mayoría de la gente no tiene idea de que existe.
Asesorados por familiares, amigos o incluso abogados de empleo para mantenerse en silencio por temor a la discriminación, solo el 21% de los empleados con discapacidades le informan a HR que tienen uno. Y tienen razón en ser tan vacilantes. Más de un tercio de los encuestados con discapacidades dicen que han experimentado un sesgo negativo mientras trabajaban en sus empresas actuales, y cuanto más visible es la discapacidad, más probable es que sea parcial. Ya sea intencionalmente o no, la gente excluye a sus colegas con discapacidades al juzgarlos mal y subestimar su inteligencia, insultarlos, evitarlos o hacerlos sentir incómodos al mirarlos o rechazar mirarlos a los ojos.
Los empleados con discapacidades informan fortalezas tales como la persistencia, la disciplina y la voluntad de comprometerse, pero sienten que los empleadores no ven este potencial. Entre el 75% de los empleados con discapacidades que dicen tener ideas dignas de mercado, el 48% dice que sus ideas fueron ignoradas por personas con el poder de actuar en consecuencia, el 57% se estanca en sus carreras y el 47% siente que nunca lo lograría una posición de poder en su compañía, sin importar cuán alto rendimiento o cualificación tengan. En las entrevistas, escuchamos que las personas con discapacidades se enfrentan a un estigma y prejuicios profundos (conscientes o no) de colegas y gerentes. Un encuestado de la encuesta del milenio confesó: "He estado aquí durante seis años sin una promoción, a pesar de que mi desempeño es excelente. No puedo probar que mi parálisis cerebral haya jugado con eso, pero el hecho es que nunca se ven ejecutivos con discapacidades físicas en la industria ".
Pero hay maneras de eliminar los desafíos que enfrentan las personas con discapacidades y abrir oportunidades innovadoras. Nuestra investigación muestra que las mismas conductas inclusivas de liderazgo que aprovechan la diversidad para impulsar la innovación y el crecimiento del mercado pueden permitir a los gerentes apoyar a las personas con discapacidades. Estos comportamientos incluyen garantizar que todos los integrantes de un equipo se escuchen, dar retroalimentación práctica, capacitar a los miembros del equipo para tomar decisiones y hacer que sea seguro proponer ideas novedosas. Los empleados con discapacidades que tienen líderes de equipo incluyentes tienen un 36% menos de probabilidades de enfrentar prejuicios (en comparación con aquellos que no tienen tales gerentes), un 14% menos de reprimirse en el trabajo y un 32% menos de estar estancados en sus carreras. Y es más probable que respalden sus ideas.
Pero enseñar a los gerentes a mostrar comportamientos de liderazgo inclusivos es solo el primer paso. Las empresas también necesitan crear una cultura de apoyo e inclusión haciendo lo siguiente:
- Proporcionar entrenamiento. Muchos nuevos empleados con discapacidades necesitan ayuda para ponerse al día, pero sus colegas y gerentes pueden no saber cómo ayudarlos o tener la paciencia para hacerlo. Las empresas deberían implementar sistemas para ayudar no solo a las personas con discapacidades, sino también a sus gerentes y colegas. En su estrategia para ayudar a los empleados con discapacidades a desarrollar carreras a largo plazo, Unilever se asoció con el Departamento de Servicios de Rehabilitación de Connecticut y Servicios de Empleo del Sudeste para lanzar un programa de capacitación y colocación. El programa brinda capacitación a analistas de servicio al cliente y coordinadores regionales de distribución, dos puestos de nivel de entrada con vacantes frecuentes, así como capacitación en sensibilidad a discapacidades a empleados existentes para ayudarlos a apoyar mejor a colegas con discapacidades. El objetivo es capacitar de 20 a 30 empleados con discapacidades anualmente con una tasa de conversión del 50% a puestos de tiempo completo.
- Ofrecer oportunidades de desarrollo de liderazgo a empleados con discapacidades. El sesgo inconsciente puede hacer que los gerentes pasen por alto a las personas con discapacidad para los programas de liderazgo. Para combatir esto, los gerentes pueden crear opciones de desarrollo específicamente dirigidas a estas personas, e incluirlas en oportunidades que ya existen y están abiertas a diferentes cohortes de talentos. Por ejemplo, Abilities in Motion, el grupo de recursos para empleados de KPMG para empleados con discapacidades y aquellos con familiares que tienen discapacidades, lanzó una iniciativa hace dos años para dar a los empleados con discapacidades de la empresa la oportunidad de perfeccionar sus habilidades de liderazgo. La iniciativa conecta a los aspirantes a líderes con discapacidades con los líderes jerárquicos dentro de la firma que ofrecen consejos y asesoría. Estas personas también asisten a la conferencia de desarrollo de liderazgo "Inspiring Change, Influencing Inclusion" de KPMG, donde participan en talleres y paneles con líderes sénior con un enfoque en la creación de presencia ejecutiva y habilidades de liderazgo.
- Proporcionar modelos a seguir. Un ejecutivo destacado con una discapacidad facilita que otras personas con discapacidades se vean a sí mismas en posiciones de liderazgo en sus empresas. Para aquellos que no tienen o han tenido menos experiencia con personas con discapacidades, estos modelos ayudan a moldear sus percepciones y suposiciones sobre cómo se ve un líder. Mark Bertolini, presidente y CEO de Aetna, tuvo un accidente de esquí que dañó gravemente su médula espinal. Después del accidente, insistió en regresar al trabajo, usando una silla especial para sostener su cuello, un teclado con una sola mano, un sofá para descansar cuando lo necesita y otros alojamientos. Continúa hablando abiertamente sobre el dolor crónico continuo causado por el accidente para actuar como un modelo a seguir y mostrarles a los demás lo que es posible.
- Crea aliados en la organización. Aliente a los empleados a hablar y mostrar su simpatía, especialmente a los colegas que están familiarizados con los desafíos que enfrentan las personas con discapacidad, ya sea a través de las relaciones personales o el cuidado. Shaun Kelly, director de operaciones globales de KPMG International, se esfuerza por hablar públicamente sobre ser cuidador de su hija, que tiene Síndrome de Down: "El estigma parece desaparecer porque hay alguien en un puesto de liderazgo que se siente cómodo hablando de ello. "
Laura Sherbin es copresidenta del Center for Talent Innovation y socia gerente de Hewlett Consulting Partners. Ella es una economista que se especializa en la creación de ventajas competitivas a través de la inclusión y la diversidad.
Julia Taylor Kennedy es vicepresidenta ejecutiva y directora de publicaciones del Center for Talent Innovation, donde lidera el aprendizaje digital y dirige la investigación y la escritura cualitativa.
No hay comentarios:
Publicar un comentario