Futuro de la Economía
Pensamiento Futuro
Una conversación de mesa redonda con nuestros asesores.
Aprende sobre el proyecto del futuro de la economía
Harvard Business Review entrevistó a los CEO y otros líderes empresariales que se inscribieron en el Proyecto del futuro de la Economía, nuestra iniciativa destaca las agendas de sostenibilidad de las empresas. Luego virtualmente convocamos a los asesores del proyecto para una discusión de mesa redonda sobre lo que ellos consideraban los principales problemas planteados en las entrevistas, y su propio consejo para los ejecutivos que desean crear valor a largo plazo a través de una agenda comercial sostenible. La discusión con Michael Toffel y Rebecca Henderson de Harvard Business School, Tensie Whelan de Stern School of Business de NYU y Andrew Winston de Winston Eco-Strategies ha sido condensada y editada para mayor claridad.
HBR: De las entrevistas, ¿qué pasó contigo?
HBR: De las entrevistas, ¿qué pasó contigo?
Toffel: Pensé que Paul Polman estaba al tanto cuando estaba rompiendo el desafío de la sostenibilidad corporativa en cuestiones tácticas y sistémicas. Las tácticas incluyen, por ejemplo, etiquetar afirmaciones y cómo tener claro cuáles son los estándares que podríamos querer desarrollar, y también sobre la divulgación, cuando menciona la materialidad. Necesitamos herramientas para evaluar el progreso de las partes interesadas externas, los consumidores y los gerentes. Pero luego, de manera más apremiante, creo, él habla sobre la necesidad de un cambio en el sistema. Destaca el enfoque a corto plazo de los mercados financieros y de los sistemas políticos, y también la necesidad de cambiar las preferencias y hábitos del consumidor, como tres grandes áreas que deben cambiar a nivel del sistema. Es difícil determinar exactamente cómo vamos a cambiar esto, pero creo que el primer paso es identificar el problema.
Winston: Estoy de acuerdo con Mike en que el enfoque en el cambio del sistema fue notable. En esencia, todos los CEO cuestionaron el modelo actual de capitalismo impulsado por los accionistas, y destacaron la necesidad de colaborar a través de los sistemas y las cadenas de valor. Todos lamentaron el desafío de la presión de los inversores a corto plazo, aunque no parecían tener una solución preparada.
Henderson: Me llamó la atención el hecho de que varios de los CEOs señalaron que, a pesar del hecho de que muchas empresas se están volviendo gradualmente más sostenibles, en general no está sucediendo a la velocidad o escala necesarias. Fue triste ver que un grupo tan informado nos recuerda cuánto más tenemos que avanzar.
Henderson: Me llamó la atención el hecho de que varios de los CEOs señalaron que, a pesar del hecho de que muchas empresas se están volviendo gradualmente más sostenibles, en general no está sucediendo a la velocidad o escala necesarias. Fue triste ver que un grupo tan informado nos recuerda cuánto más tenemos que avanzar.
Whelan: Noté que muchos líderes ven el cambio climático únicamente en términos de minimizar el riesgo. Pero creo que la parte interesante llega cuando comienzan a verla como una oportunidad para innovaciones que son beneficiosas desde el punto de vista financiero y socialmente beneficiosas. Por ejemplo, [Andrew] Liveris habló sobre el enfoque que Dow [Chemical] tiene en la gran química y el diseño de nuevas líneas de productos sostenibles y está dispuesto a canibalizar los productos existentes. Hay $12 billones en oportunidades de negocios para resolver desafíos de sostenibilidad.
Toffel: Lo interesante de la lente de riesgo es que si todos comenzamos a prestar atención a los riesgos, sospecho que conduciría a más innovación de producto e invertir en operaciones y cadenas de suministro más resistentes. Por ejemplo, la instalación de una barrera de inundación de despliegue rápido alrededor de su campus puede ayudar a mantener sus edificios operativos durante las megatastias. Entonces, una lente de riesgo conducirá a más medidas de adaptación, donde las inversiones privadas pueden generar rendimientos privados. Pero me preocupa que esto elimine la necesidad de invertir también en la mitigación para reducir la magnitud del cambio climático. No está claro cuánto valor agrega a su organización al, por ejemplo, mitigar el 10% de su huella de carbono. Podría ser que atraiga a los empleados que se preocupan por este tema, o que haga que la administración sea más probable que permanezca en esa organización. Y tal vez atraerá a los consumidores que se preocupan por la sostenibilidad. Pero es difícil hacer ese caso en la escala de medidas de mitigación que se requieren. Y entonces tenemos una tragedia clásica de los comunes aquí: ¿por qué una empresa debería molestarse en invertir masivamente en la mitigación si todos comparten las ganancias? Esta es la razón por la cual la mitigación requiere mandatos de política gubernamental, y creo que los CEO deberían tratar de usar su poder de persuasión para tratar de lograr que el gobierno requiera mitigación y adaptación.
Whelan: La mayoría de los directores ejecutivos hablaron sobre política en las entrevistas, pero sus declaraciones fueron bastante vagas. Y una de las cosas que veo consistentemente es que los CEOs hacen declaraciones grandes y visionarias en torno a la sostenibilidad, pero sus lobistas solo se enfocan en problemas de poca monta, como la parte del código tributario o regulación que podría beneficiar sus intereses a corto plazo. Muy rara vez hay coordinación entre la visión del líder y la agenda de sus cabilderos. Eso se necesita cambiar.
HBR: ¿Tiene un CEO que pasar por algún tipo de transformación personal o tener alguna experiencia directa con la naturaleza para convertirse en un líder de sostenibilidad?
Toffel: No sé si es una condición necesaria, pero ves estas historias con muchos CEO que se han convertido en líderes en esta área. Parece que hay una chispa que cambia la forma en que ven las cosas, los convence de la falacia de que la maximización en el corto plazo necesariamente maximizará en el largo plazo. Muchos de los líderes con los que hablo hablan sobre una transformación que experimentaron, como cuando se convirtieron en padres o abuelos, o cuando se enfermaron. Esos acontecimientos de la vida parecían cambiar su horizonte de tiempo.
Whelan: Sí, cuando dirigía Rainforest Alliance, llevamos gente de las corporaciones al campo para ver en acción la silvicultura sostenible y la agricultura sostenible. Creo que la mayoría de los ejecutivos no tienen idea del impacto, para bien o para mal, de sus empresas. Están tan lejos de eso. Entonces, cuando les muestras en persona su potencial para ayudar a las personas que forman parte del ecosistema corporativo, como las comunidades que producen las materias primas para los productos que venden, creo que eso puede cambiar tu vida.
Winston: Absolutamente. Investigué a los CEO, hablé con muchos de estos mismos líderes y algunos otros. Cuando les preguntamos por qué se preocupan por la sostenibilidad, sí mencionaron el caso comercial que todos llevamos años tratando de resolver, y lo creen. Pero en realidad, fue más personal. Tuvieron un poco de despertar a través del tipo de viajes en los que Tensie ha tomado líderes, o simplemente en conversaciones con la familia. Piense en todos aquellos Millennials que tienen una visión diferente sobre el papel de las empresas en la sociedad. No son solo empleados o clientes de estos CEO: a menudo son sus hijos.
Henderson: He visto el mismo efecto en mi propio trabajo. Si bien los líderes que han marcado una diferencia siempre pueden guiarlo en el análisis del negocio, casi siempre es una exposición íntima a un problema, ya sea sobrevolando millas y millas de bosques incendiados en Indonesia o aprendiendo de primera mano cómo es vivir con el mínimo salario - eso los llevó a abrazarlo en primer lugar. Tendemos a pensar en la existencia de un caso de negocios como una característica inmutable de la realidad, pero en la práctica, por lo general, alguien tiene que ponerse en la línea para descubrirlo. Es la pasión nacida de la experiencia real lo que les permite hacerlo.
HBR: la idea de asociarse con ONG surgió en muchas de las entrevistas. ¿Cómo pueden estas relaciones ser más fructíferas?
Whelan: Hemos visto un cambio radical en los últimos 10 años en torno al compromiso de las empresas y las ONG: es mucho más cooperativo. Creo que los elementos de una asociación exitosa son: primero, que ambas partes hayan alineado metas, expectativas y parámetros; segundo, diseñan una forma de tener un lenguaje común que respete sus diferentes perspectivas; y tercero, la compañía invierte el tiempo y los recursos necesarios para que la relación sea productiva, incluida una persona de negocios dedicada y empoderada para la ONG. El resultado será innovación. Por ejemplo, cuando estaba en Rainforest Alliance, trabajamos con una empresa que había cultivado bananas durante 200 años, utilizando prácticas obsoletas, para rediseñar todo el proceso; se volvió mucho más eficiente, ahorrándoles dinero y reduciendo la erosión, la contaminación del agua y el desperdicio.
HBR: Andrew Liveris de Dow Chemical parecía sugerir que cuando se trata de regulación, debe alinearse con la regulación más estricta que existe. ¿Deberían los líderes aplicar esa regla al etiquetado de sostenibilidad al alinearse con los requisitos más estrictos que puedan encontrar de una fuente creíble?
Toffel: hay muchos desafíos para obtener el etiquetado correcto. ¿Qué dimensiones de sostenibilidad y sociales medirán y cómo ponderan su importancia? También hay un problema de datos, porque estos problemas tienden a llegar a las cadenas de suministro y, a menudo, más allá de los proveedores directos de nivel uno.
Whelan: El etiquetado puede ser un desafío porque parece que cada organismo de certificación tiene un problema diferente que desean enfatizar. Y algunos son más efectivos que otros. Existe un grupo llamado ISEAL Alliance que es un sistema de acreditación para todos los sistemas de certificación sin fines de lucro de terceros; establecen las mejores prácticas en torno a la participación de las partes interesadas, la resolución de quejas, la gestión de conflictos de interés, la corrupción de los auditores, etc. Es un comienzo.
Winston: En cierto nivel, la idea de alinear (o exceder) las regulaciones es un punto discutible. Cuando sus clientes, comunidades o empleados tienen estándares más altos, eso es lo que realmente importa. Pero, por supuesto, las empresas deberían presionar para que se establezcan estándares más altos para todos, especialmente sobre el clima y el carbono.
HBR: los inversores se hicieron grandes en todas estas entrevistas. Dominic Barton, de McKinsey, llegó incluso a decir que a veces aconseja a los CEOs que busquen a los inversores adecuados si están siendo rechazados por la propiedad. ¿Puede hablar un poco sobre la relación entre los accionistas y la administración cuando se trata de cuestiones de sostenibilidad?
Winston: Dominic Barton de Paul Polman y McKinsey ambos hablaron acerca de cambiar su base de inversionistas para incluir a más inversionistas que se preocupan por la creación de valor a largo plazo, y Unilever claramente ya lo ha hecho, con un 70% manteniendo las acciones durante siete años. Pero no estaba claro que estos CEOs, o nadie más que eso, tengan una buena solución para el problema de presión a corto plazo en las empresas públicas.
Whelan: uno de cada cinco dólares de inversión en este país está en inversiones de ESG. Ahora, ESG no siempre está definido rigurosamente, pero muestra que cada vez más inversores están interesados en la sostenibilidad. Creo que eso crea una oportunidad para que las empresas encuentren inversores que estén buscando inversiones sostenibles. Dicho esto, todavía tenemos inversores activistas que persiguen programas de sostenibilidad para ahorrar costos a corto plazo. Vi que sucedió en el sector del café. Los activistas entraron y compraron compañías de café que habían hecho mucho en materia de sostenibilidad e inmediatamente eliminaron todo porque estaban buscando retornos a corto plazo. Por lo tanto, creo que el mundo de los inversores tiene dos estrategias completamente conflictivas o divergentes en este momento, lo que creo que es muy confuso para los CEO.
HBR: Paul Polman compartió la idea de que debido a que el objetivo de las empresas es satisfacer las necesidades no satisfechas, los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU deben guiar el desarrollo de productos y la estrategia porque establecen las mayores necesidades no satisfechas para la humanidad. ¿Es esa una herramienta útil para otros líderes?
Winston: Sí, es una herramienta útil para ayudar a las empresas a pensar ampliamente sobre su papel en la sociedad y dónde pueden conectarse con los desafíos compartidos, y dónde pueden innovar para crear valor comercial al resolver un problema. Es decir, después de todo, una razón fundamental por la que existen las empresas: para resolver algún problema o satisfacer la necesidad de un cliente. Los objetivos [de la ONU] solo proporcionan una guía sobre las necesidades más grandes para construir una sociedad próspera, y sin una sociedad próspera, no hay negocios prósperos. Esto es algo que los CEO principales como Polman entienden.
Whelan: Las primeras corporaciones en Estados Unidos fueron ferrocarriles, y se establecieron para llenar una necesidad social de conectar bienes y personas dentro de la vasta extensión del país. Y si piensa en los principales desafíos sociales que enfrentamos hoy, los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU pueden ser una hoja de ruta que ayude a las empresas a identificar oportunidades para ayudar a la sociedad y ganar dinero mientras lo hacen.
Henderson: Los objetivos de desarrollo sostenible también son importantes porque nos recuerdan que cumplirlos requiere un cambio sistémico, y que el cambio sistémico requiere la capacidad de construir alianzas intersectoriales reales. "Gobierno" se está convirtiendo rápidamente en una mala palabra en muchas partes del mundo, y los objetivos nos recuerdan que tenemos que cambiar eso, ya que será imposible cumplirlos sin la ayuda de gobiernos efectivos y receptivos. Sospecho que una de las preguntas centrales de nuestro tiempo es si el sector privado puede ayudar a que esto suceda.
Eben Harrell es editor principal de Harvard Business Review.
Toffel: Lo interesante de la lente de riesgo es que si todos comenzamos a prestar atención a los riesgos, sospecho que conduciría a más innovación de producto e invertir en operaciones y cadenas de suministro más resistentes. Por ejemplo, la instalación de una barrera de inundación de despliegue rápido alrededor de su campus puede ayudar a mantener sus edificios operativos durante las megatastias. Entonces, una lente de riesgo conducirá a más medidas de adaptación, donde las inversiones privadas pueden generar rendimientos privados. Pero me preocupa que esto elimine la necesidad de invertir también en la mitigación para reducir la magnitud del cambio climático. No está claro cuánto valor agrega a su organización al, por ejemplo, mitigar el 10% de su huella de carbono. Podría ser que atraiga a los empleados que se preocupan por este tema, o que haga que la administración sea más probable que permanezca en esa organización. Y tal vez atraerá a los consumidores que se preocupan por la sostenibilidad. Pero es difícil hacer ese caso en la escala de medidas de mitigación que se requieren. Y entonces tenemos una tragedia clásica de los comunes aquí: ¿por qué una empresa debería molestarse en invertir masivamente en la mitigación si todos comparten las ganancias? Esta es la razón por la cual la mitigación requiere mandatos de política gubernamental, y creo que los CEO deberían tratar de usar su poder de persuasión para tratar de lograr que el gobierno requiera mitigación y adaptación.
Whelan: La mayoría de los directores ejecutivos hablaron sobre política en las entrevistas, pero sus declaraciones fueron bastante vagas. Y una de las cosas que veo consistentemente es que los CEOs hacen declaraciones grandes y visionarias en torno a la sostenibilidad, pero sus lobistas solo se enfocan en problemas de poca monta, como la parte del código tributario o regulación que podría beneficiar sus intereses a corto plazo. Muy rara vez hay coordinación entre la visión del líder y la agenda de sus cabilderos. Eso se necesita cambiar.
HBR: ¿Tiene un CEO que pasar por algún tipo de transformación personal o tener alguna experiencia directa con la naturaleza para convertirse en un líder de sostenibilidad?
Toffel: No sé si es una condición necesaria, pero ves estas historias con muchos CEO que se han convertido en líderes en esta área. Parece que hay una chispa que cambia la forma en que ven las cosas, los convence de la falacia de que la maximización en el corto plazo necesariamente maximizará en el largo plazo. Muchos de los líderes con los que hablo hablan sobre una transformación que experimentaron, como cuando se convirtieron en padres o abuelos, o cuando se enfermaron. Esos acontecimientos de la vida parecían cambiar su horizonte de tiempo.
Whelan: Sí, cuando dirigía Rainforest Alliance, llevamos gente de las corporaciones al campo para ver en acción la silvicultura sostenible y la agricultura sostenible. Creo que la mayoría de los ejecutivos no tienen idea del impacto, para bien o para mal, de sus empresas. Están tan lejos de eso. Entonces, cuando les muestras en persona su potencial para ayudar a las personas que forman parte del ecosistema corporativo, como las comunidades que producen las materias primas para los productos que venden, creo que eso puede cambiar tu vida.
Winston: Absolutamente. Investigué a los CEO, hablé con muchos de estos mismos líderes y algunos otros. Cuando les preguntamos por qué se preocupan por la sostenibilidad, sí mencionaron el caso comercial que todos llevamos años tratando de resolver, y lo creen. Pero en realidad, fue más personal. Tuvieron un poco de despertar a través del tipo de viajes en los que Tensie ha tomado líderes, o simplemente en conversaciones con la familia. Piense en todos aquellos Millennials que tienen una visión diferente sobre el papel de las empresas en la sociedad. No son solo empleados o clientes de estos CEO: a menudo son sus hijos.
Henderson: He visto el mismo efecto en mi propio trabajo. Si bien los líderes que han marcado una diferencia siempre pueden guiarlo en el análisis del negocio, casi siempre es una exposición íntima a un problema, ya sea sobrevolando millas y millas de bosques incendiados en Indonesia o aprendiendo de primera mano cómo es vivir con el mínimo salario - eso los llevó a abrazarlo en primer lugar. Tendemos a pensar en la existencia de un caso de negocios como una característica inmutable de la realidad, pero en la práctica, por lo general, alguien tiene que ponerse en la línea para descubrirlo. Es la pasión nacida de la experiencia real lo que les permite hacerlo.
HBR: la idea de asociarse con ONG surgió en muchas de las entrevistas. ¿Cómo pueden estas relaciones ser más fructíferas?
Whelan: Hemos visto un cambio radical en los últimos 10 años en torno al compromiso de las empresas y las ONG: es mucho más cooperativo. Creo que los elementos de una asociación exitosa son: primero, que ambas partes hayan alineado metas, expectativas y parámetros; segundo, diseñan una forma de tener un lenguaje común que respete sus diferentes perspectivas; y tercero, la compañía invierte el tiempo y los recursos necesarios para que la relación sea productiva, incluida una persona de negocios dedicada y empoderada para la ONG. El resultado será innovación. Por ejemplo, cuando estaba en Rainforest Alliance, trabajamos con una empresa que había cultivado bananas durante 200 años, utilizando prácticas obsoletas, para rediseñar todo el proceso; se volvió mucho más eficiente, ahorrándoles dinero y reduciendo la erosión, la contaminación del agua y el desperdicio.
HBR: Andrew Liveris de Dow Chemical parecía sugerir que cuando se trata de regulación, debe alinearse con la regulación más estricta que existe. ¿Deberían los líderes aplicar esa regla al etiquetado de sostenibilidad al alinearse con los requisitos más estrictos que puedan encontrar de una fuente creíble?
Toffel: hay muchos desafíos para obtener el etiquetado correcto. ¿Qué dimensiones de sostenibilidad y sociales medirán y cómo ponderan su importancia? También hay un problema de datos, porque estos problemas tienden a llegar a las cadenas de suministro y, a menudo, más allá de los proveedores directos de nivel uno.
Whelan: El etiquetado puede ser un desafío porque parece que cada organismo de certificación tiene un problema diferente que desean enfatizar. Y algunos son más efectivos que otros. Existe un grupo llamado ISEAL Alliance que es un sistema de acreditación para todos los sistemas de certificación sin fines de lucro de terceros; establecen las mejores prácticas en torno a la participación de las partes interesadas, la resolución de quejas, la gestión de conflictos de interés, la corrupción de los auditores, etc. Es un comienzo.
Winston: En cierto nivel, la idea de alinear (o exceder) las regulaciones es un punto discutible. Cuando sus clientes, comunidades o empleados tienen estándares más altos, eso es lo que realmente importa. Pero, por supuesto, las empresas deberían presionar para que se establezcan estándares más altos para todos, especialmente sobre el clima y el carbono.
HBR: los inversores se hicieron grandes en todas estas entrevistas. Dominic Barton, de McKinsey, llegó incluso a decir que a veces aconseja a los CEOs que busquen a los inversores adecuados si están siendo rechazados por la propiedad. ¿Puede hablar un poco sobre la relación entre los accionistas y la administración cuando se trata de cuestiones de sostenibilidad?
Winston: Dominic Barton de Paul Polman y McKinsey ambos hablaron acerca de cambiar su base de inversionistas para incluir a más inversionistas que se preocupan por la creación de valor a largo plazo, y Unilever claramente ya lo ha hecho, con un 70% manteniendo las acciones durante siete años. Pero no estaba claro que estos CEOs, o nadie más que eso, tengan una buena solución para el problema de presión a corto plazo en las empresas públicas.
Whelan: uno de cada cinco dólares de inversión en este país está en inversiones de ESG. Ahora, ESG no siempre está definido rigurosamente, pero muestra que cada vez más inversores están interesados en la sostenibilidad. Creo que eso crea una oportunidad para que las empresas encuentren inversores que estén buscando inversiones sostenibles. Dicho esto, todavía tenemos inversores activistas que persiguen programas de sostenibilidad para ahorrar costos a corto plazo. Vi que sucedió en el sector del café. Los activistas entraron y compraron compañías de café que habían hecho mucho en materia de sostenibilidad e inmediatamente eliminaron todo porque estaban buscando retornos a corto plazo. Por lo tanto, creo que el mundo de los inversores tiene dos estrategias completamente conflictivas o divergentes en este momento, lo que creo que es muy confuso para los CEO.
HBR: Paul Polman compartió la idea de que debido a que el objetivo de las empresas es satisfacer las necesidades no satisfechas, los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU deben guiar el desarrollo de productos y la estrategia porque establecen las mayores necesidades no satisfechas para la humanidad. ¿Es esa una herramienta útil para otros líderes?
Winston: Sí, es una herramienta útil para ayudar a las empresas a pensar ampliamente sobre su papel en la sociedad y dónde pueden conectarse con los desafíos compartidos, y dónde pueden innovar para crear valor comercial al resolver un problema. Es decir, después de todo, una razón fundamental por la que existen las empresas: para resolver algún problema o satisfacer la necesidad de un cliente. Los objetivos [de la ONU] solo proporcionan una guía sobre las necesidades más grandes para construir una sociedad próspera, y sin una sociedad próspera, no hay negocios prósperos. Esto es algo que los CEO principales como Polman entienden.
Whelan: Las primeras corporaciones en Estados Unidos fueron ferrocarriles, y se establecieron para llenar una necesidad social de conectar bienes y personas dentro de la vasta extensión del país. Y si piensa en los principales desafíos sociales que enfrentamos hoy, los objetivos de desarrollo sostenible de la ONU pueden ser una hoja de ruta que ayude a las empresas a identificar oportunidades para ayudar a la sociedad y ganar dinero mientras lo hacen.
Henderson: Los objetivos de desarrollo sostenible también son importantes porque nos recuerdan que cumplirlos requiere un cambio sistémico, y que el cambio sistémico requiere la capacidad de construir alianzas intersectoriales reales. "Gobierno" se está convirtiendo rápidamente en una mala palabra en muchas partes del mundo, y los objetivos nos recuerdan que tenemos que cambiar eso, ya que será imposible cumplirlos sin la ayuda de gobiernos efectivos y receptivos. Sospecho que una de las preguntas centrales de nuestro tiempo es si el sector privado puede ayudar a que esto suceda.
Eben Harrell es editor principal de Harvard Business Review.
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