¿Se puede ser un gran líder sin conocimientos técnicos?
Por Art Markman
Harvard Business Review
Liderazgo
Existe una amplia suposición en la sociedad y en la educación de que las habilidades que necesita para ser un líder son más o menos transferibles. Si puede inspirar y motivar a las personas en un ámbito, debe poder aplicar esas habilidades para hacer lo mismo en otro lugar.
Pero una investigación reciente está cuestionando correctamente esta noción. Los estudios sugieren que los mejores líderes saben mucho sobre el dominio en el que están dirigiendo, y parte de lo que los hace exitosos en un rol de gestión es la competencia técnica. Por ejemplo, los hospitales administrados por médicos funcionan mejor que aquellos administrados por personas con otros antecedentes. Y hay muchos ejemplos de personas que administraron una empresa de manera efectiva y tuvieron problemas para transferir sus habilidades a la nueva organización.
En el último año, he estado trabajando con un grupo en la Universidad de Texas pensando en cómo se vería la educación en liderazgo para nuestros estudiantes. Existe un amplio consenso en muchas escuelas que enseñan educación de liderazgo sobre los elementos centrales de lo que los líderes necesitan saber. Estos factores incluyen: la capacidad de motivarse a sí mismo y a los demás, comunicación efectiva oral y escrita, habilidades de pensamiento crítico, capacidad para resolver problemas y habilidades para trabajar con equipos y delegar tareas.
En la superficie, esto parece una buena lista. Los buenos líderes tienen estas habilidades y si querías crear futuros líderes, asegurarse de que tuvieran estas habilidades es una buena apuesta. Necesitan tomar un gran volumen de información y destilarla en los elementos esenciales que definen los problemas centrales que se deben resolver. Necesitan organizar equipos para resolver estos problemas y comunicar a un grupo por qué deberían compartir una visión común. Necesitan establecer confianza con un grupo y luego usar esa confianza para permitir que el equipo logre más de lo que podría por sí solo.
Pero estas habilidades por sí solas no lo convertirán en un líder porque, para ser realmente sobresaliente en esta lista de habilidades en la práctica, también necesita mucha experiencia en un dominio en particular.
Como ejemplo, tome una de estas habilidades: pensar críticamente para encontrar la esencia de una situación. Para hacerlo bien, debe tener experiencia técnica específica. La información crítica que un médico necesita para diagnosticar a un paciente es diferente del conocimiento utilizado para entender un punto muerto político, y ambos difieren de manera importante de lo que se necesita para negociar un buen negocio.
Incluso la comunicación efectiva difiere de un dominio a otro. Los médicos que hablan con los pacientes deben comunicar la información de manera diferente que los políticos que reaccionan a un desastre natural o un CEO que responde a una disputa laboral.
Cuando comienzas a ver las habilidades básicas que tienen los líderes, rápidamente queda claro que la experiencia específica del dominio está ligada a todas ellas. Y los dominios de experiencia requeridos también pueden ser bastante específicos. Incluso las empresas no son realmente un solo dominio. El liderazgo en la construcción, la fabricación de semiconductores, la consultoría y las ventas minoristas requieren un conocimiento específico.
Una solución común a este problema es que los líderes digan que se rodearán de buenas personas con los conocimientos necesarios que les permitirán tomar buenas decisiones. El problema es que sin experiencia real, ¿cómo saben estos líderes si han encontrado a las personas adecuadas para brindarles información? Si los gerentes no pueden evaluar la información que están obteniendo para sí mismos, entonces no pueden liderar efectivamente.
Esta forma de pensar sobre el liderazgo tiene dos implicaciones importantes. Primero, cuando enseñamos a las personas sobre el liderazgo, debemos ser más explícitos en cuanto a la importancia de la experiencia en el dominio. El hecho de que una persona tenga éxito en la ejecución de un tipo de organización no significa que sea probable que tenga el mismo grado de éxito al ejecutar una organización con una misión diferente. En segundo lugar, cuando capacitamos a las personas para que asuman funciones de liderazgo, tenemos que darles práctica para resolver problemas específicos del dominio, de modo que puedan prepararse para integrar la información en el ámbito en el que se les pide que dirijan. Por ejemplo, no basta con enseñar a las personas sobre cómo resolver conflictos genéricos entre empleados, debemos crear escenarios derivados de casos reales para que la gente tenga que lidiar con todas las ambigüedades que surgen de los conflictos que surgen dentro de industrias particulares.
Este problema es particularmente importante dada la frecuencia con la que las personas en el lugar de trabajo moderno cambian de trabajo e incluso se mueven entre industrias. Esta movilidad significa que muchos empleados más jóvenes pueden no obtener experiencia significativa en la industria en la que están trabajando actualmente, lo que les dificultará ser efectivos en roles de liderazgo. Las empresas deben identificar futuros líderes potenciales y alentarlos a establecerse para desarrollar las habilidades específicas que necesitan para dirigir.
Art Markman, PhD, es la Profesora Annabel Irion Worsham Centennial de Psicología y Marketing en la Universidad de Texas en Austin y directora fundadora del programa en Human Dimensions of Organizations. Ha escrito más de 150 artículos académicos sobre temas que incluyen el razonamiento, la toma de decisiones y la motivación. Es autor de varios libros que incluyen Smart Thinking, Smart Change y Habits of Leadership.
Harvard Business Review
Liderazgo
Existe una amplia suposición en la sociedad y en la educación de que las habilidades que necesita para ser un líder son más o menos transferibles. Si puede inspirar y motivar a las personas en un ámbito, debe poder aplicar esas habilidades para hacer lo mismo en otro lugar.
Pero una investigación reciente está cuestionando correctamente esta noción. Los estudios sugieren que los mejores líderes saben mucho sobre el dominio en el que están dirigiendo, y parte de lo que los hace exitosos en un rol de gestión es la competencia técnica. Por ejemplo, los hospitales administrados por médicos funcionan mejor que aquellos administrados por personas con otros antecedentes. Y hay muchos ejemplos de personas que administraron una empresa de manera efectiva y tuvieron problemas para transferir sus habilidades a la nueva organización.
En el último año, he estado trabajando con un grupo en la Universidad de Texas pensando en cómo se vería la educación en liderazgo para nuestros estudiantes. Existe un amplio consenso en muchas escuelas que enseñan educación de liderazgo sobre los elementos centrales de lo que los líderes necesitan saber. Estos factores incluyen: la capacidad de motivarse a sí mismo y a los demás, comunicación efectiva oral y escrita, habilidades de pensamiento crítico, capacidad para resolver problemas y habilidades para trabajar con equipos y delegar tareas.
En la superficie, esto parece una buena lista. Los buenos líderes tienen estas habilidades y si querías crear futuros líderes, asegurarse de que tuvieran estas habilidades es una buena apuesta. Necesitan tomar un gran volumen de información y destilarla en los elementos esenciales que definen los problemas centrales que se deben resolver. Necesitan organizar equipos para resolver estos problemas y comunicar a un grupo por qué deberían compartir una visión común. Necesitan establecer confianza con un grupo y luego usar esa confianza para permitir que el equipo logre más de lo que podría por sí solo.
Pero estas habilidades por sí solas no lo convertirán en un líder porque, para ser realmente sobresaliente en esta lista de habilidades en la práctica, también necesita mucha experiencia en un dominio en particular.
Como ejemplo, tome una de estas habilidades: pensar críticamente para encontrar la esencia de una situación. Para hacerlo bien, debe tener experiencia técnica específica. La información crítica que un médico necesita para diagnosticar a un paciente es diferente del conocimiento utilizado para entender un punto muerto político, y ambos difieren de manera importante de lo que se necesita para negociar un buen negocio.
Incluso la comunicación efectiva difiere de un dominio a otro. Los médicos que hablan con los pacientes deben comunicar la información de manera diferente que los políticos que reaccionan a un desastre natural o un CEO que responde a una disputa laboral.
Cuando comienzas a ver las habilidades básicas que tienen los líderes, rápidamente queda claro que la experiencia específica del dominio está ligada a todas ellas. Y los dominios de experiencia requeridos también pueden ser bastante específicos. Incluso las empresas no son realmente un solo dominio. El liderazgo en la construcción, la fabricación de semiconductores, la consultoría y las ventas minoristas requieren un conocimiento específico.
Una solución común a este problema es que los líderes digan que se rodearán de buenas personas con los conocimientos necesarios que les permitirán tomar buenas decisiones. El problema es que sin experiencia real, ¿cómo saben estos líderes si han encontrado a las personas adecuadas para brindarles información? Si los gerentes no pueden evaluar la información que están obteniendo para sí mismos, entonces no pueden liderar efectivamente.
Esta forma de pensar sobre el liderazgo tiene dos implicaciones importantes. Primero, cuando enseñamos a las personas sobre el liderazgo, debemos ser más explícitos en cuanto a la importancia de la experiencia en el dominio. El hecho de que una persona tenga éxito en la ejecución de un tipo de organización no significa que sea probable que tenga el mismo grado de éxito al ejecutar una organización con una misión diferente. En segundo lugar, cuando capacitamos a las personas para que asuman funciones de liderazgo, tenemos que darles práctica para resolver problemas específicos del dominio, de modo que puedan prepararse para integrar la información en el ámbito en el que se les pide que dirijan. Por ejemplo, no basta con enseñar a las personas sobre cómo resolver conflictos genéricos entre empleados, debemos crear escenarios derivados de casos reales para que la gente tenga que lidiar con todas las ambigüedades que surgen de los conflictos que surgen dentro de industrias particulares.
Este problema es particularmente importante dada la frecuencia con la que las personas en el lugar de trabajo moderno cambian de trabajo e incluso se mueven entre industrias. Esta movilidad significa que muchos empleados más jóvenes pueden no obtener experiencia significativa en la industria en la que están trabajando actualmente, lo que les dificultará ser efectivos en roles de liderazgo. Las empresas deben identificar futuros líderes potenciales y alentarlos a establecerse para desarrollar las habilidades específicas que necesitan para dirigir.
Art Markman, PhD, es la Profesora Annabel Irion Worsham Centennial de Psicología y Marketing en la Universidad de Texas en Austin y directora fundadora del programa en Human Dimensions of Organizations. Ha escrito más de 150 artículos académicos sobre temas que incluyen el razonamiento, la toma de decisiones y la motivación. Es autor de varios libros que incluyen Smart Thinking, Smart Change y Habits of Leadership.
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