Los programas de capacitación y los sistemas de presentación de informes no terminarán con el acoso sexual. Promover más mujeres lo hará
Por Frank DobbinAlexandra Kalev
Harvard Business Review
Género
Ya sabemos cómo reducir el acoso sexual en el trabajo, y la respuesta es bastante simple: contratar y promover a más mujeres. Las investigaciones sugieren que esta solución aborda dos causas principales del acoso.
En primer lugar, como ha demostrado una serie de estudios, el acoso florece en los lugares de trabajo donde los hombres dominan la gestión y las mujeres tienen poco poder. Recientemente hemos visto este desequilibrio causar estragos en las industrias del entretenimiento y los medios, donde desde hace tiempo se entiende que los principales actores como el productor de películas Harvey Weinstein y el ex jefe de Fox News Roger Ailes podrían fácilmente hacer o deshacer las carreras de las mujeres. Pero esto también está sucediendo en toda la economía, con mujeres en tecnología y derecho, vendedoras (especialmente en el comercio minorista), camareras, empleadas de hotel y muchas otras. Se ha encontrado que los equipos de gestión dominados por hombres toleran, sancionan o incluso esperan un trato sexualizado de los trabajadores, lo que puede llevar a una cultura de complicidad. La gente puede reírse de la mala conducta en lugar de decirlo, por ejemplo, o pueden aislar a las mujeres hostigadas, en privado avergonzarse de no haber hablado. Reducir los diferenciales de poder puede ayudar, no solo porque las mujeres son menos propensas que los hombres a hostigar, sino también porque su presencia en la administración puede cambiar la cultura del lugar de trabajo.
En segundo lugar, el acoso florece en organizaciones donde pocas mujeres ocupan los puestos "centrales". Reparar esto se trata de encontrar poder en los números, no solo en la autoridad y la jerarquía. Las bomberas, los agentes de policía, los trabajadores de la construcción y los mineros a menudo son acosados porque son superados en número. También lo son las mujeres en la industria de la tecnología, la publicidad, el periodismo y nuestra propia área académica. Nuevamente, la respuesta es traer a más de ellos a los rangos. En industrias y lugares de trabajo donde las mujeres están bien representadas en los trabajos principales, es mucho menos probable que ocurra acoso.
Si es así de simple, ¿por qué las empresas no ponen a más mujeres en puestos de gestión y puestos de trabajo básicos? Una razón, irónicamente, es que las mujeres tienden a abandonar los lugares de trabajo donde el acoso sexual es común y no se aborda; la pelea puede sentirse sin esperanza en un ambiente donde los prejuicios de género son desenfrenados. Otra razón es que las empresas no toman las medidas comprobadas como efectivas para contratar y retener a las mujeres, como establecer programas especiales de contratación universitaria para telégrafos que realmente quieren mujeres en la administración, o crear programas formales de mentores para asegurarse de que todos los que quieran un mentor recibe uno.
Las empresas también han descubierto que pueden mantenerse fuera de problemas legales mediante la adopción de correcciones estéticas, que es mucho más fácil que resolver el problema del acoso en sus raíces. A partir de la década de 1970, cuando los tribunales federales de los EE. UU. Encontraron que el acoso en el trabajo constituye una discriminación sexual, las empresas crearon programas de capacitación contra el acoso y establecieron sistemas para manejar las denuncias internas. Muchos ejecutivos se mostraron escépticos de que estas medidas redujeran el acoso, pero pensaron que deberían hacer algo para evitar demandas. Y en ese sentido, las medidas funcionaron. En 1998, para sorpresa de muchos expertos legales y científicos sociales, el Tribunal Supremo encontró en juicios duales que la provisión de capacitación contra el acoso y los sistemas de quejas podría proteger a las compañías contra algunos tipos de acusaciones de acoso, aunque dichos programas nunca se habían probado eficaces.
La mayoría de las empresas tenían capacitación contra el acoso (70%) y procedimientos de quejas (90%) antes de que la Corte Suprema hablara en 1998. Por lo tanto, las decisiones no resolvieron el problema; los números de acoso no se han movido desde que se realizaron las primeras encuestas a principios de los años ochenta. En estudios durante varias décadas, utilizando muestras aleatorias de trabajadores, alrededor del 25% de las mujeres informaron haber sufrido acoso en el trabajo. Los cargos por acoso presentados ante la Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo se duplicaron entre 1990 y 2000, y gradualmente se han incrementado desde entonces. Por cualquiera de las dos medidas: hallazgos de la encuesta o cargos presentados, el acoso no va a desaparecer.
Los tribunales son en parte culpables de esta situación, ya que a menudo dan un pase a los empleadores con estos programas. Pero los ejecutivos también son responsables. La mayoría ha instalado los procedimientos de capacitación y reclamo y lo llamó un día. Están satisfechos mientras los tribunales lo estén. No se molestan en preguntarse si los programas funcionan.
Si preguntaran, ¿qué aprenderían? A nivel organizativo, nuestra investigación más reciente (inédita) muestra que la capacitación contra el acoso para los gerentes lleva a un aumento en las mujeres, tanto en los roles gerenciales como no gerenciales. Enseña a los gerentes lo que cuenta como acoso y lo que pueden hacer cuando lo ven, lo que a su vez reduce el acoso y las altas tasas de abandono de mujeres que lo experimentan. Pero a nivel individual, los hallazgos son mixtos. Aunque la mayoría de las personas que se capacitan están en mejores condiciones para definir y reconocer el acoso y para intervenir, eso no es verdad para todos. Los hombres que obtienen una puntuación alta en una escala psicológica por la probabilidad de acosar a las mujeres dejan el entrenamiento con actitudes significativamente peores hacia el acoso, pensando que no es gran cosa. La sabiduría recibida es que tienes que obtener los peores delincuentes en la sala para el entrenamiento. Pero resulta que eso puede agravar el problema.
Los ejecutivos pueden ser excusados por no darse cuenta de que la capacitación puede ser contraproducente cuando las personas con actitudes negativas se ven obligadas a asistir; eso es contradictorio. Pero los líderes de la compañía deben saber que los sistemas de quejas son defectuosos, porque ven de primera mano lo que les sucede a los empleados que se quejan. Entre las personas que presentan denuncias de acoso con la EEOC, al menos un tercio dice que después de quejarse ante la compañía fueron degradados, trasladados a trabajos o turnos miserables, despedidos, violados o acosados. De hecho, como muestran varias encuestas a gran escala, las personas que presentan denuncias de acoso tienen muchas más probabilidades de perder sus trabajos que aquellos que experimentan niveles similares de acoso y no dicen nada.
Nuestro propio análisis respalda todo esto: descubrimos que las empresas ven disminuciones significativas en las mujeres afroamericanas, latinas y asiáticoamericanas en roles gerenciales y no administrativos después de establecer procedimientos de quejas por acoso. Los porcentajes de mujeres blancas en la gestión aumentan ligeramente, tal vez estén mejor protegidos contra las represalias porque, en promedio, están en puestos de mayor rango. Pero en general, las mujeres que presentan denuncias de acoso terminan siendo más propensas a abandonar sus trabajos involuntariamente o por su propia cuenta, y otras pueden seguirlas cuando ven que las quejas se manejan mal, con los hostigadores todavía en sus trabajos.
Por lo tanto, eso nos lleva a mover a más mujeres hacia la gerencia y los trabajos básicos, ya que es la mejor manera de reducir el acoso. Dado que esto requiere tiempo y esfuerzo, ¿qué pueden hacer las compañías mientras tanto, además de esperar los efectos positivos indirectos de la capacitación (menos mujeres que dejan de fumar) para compensar los efectos negativos directos de la capacitación (es probable que los delincuentes se conviertan en delincuentes probables) y procedimientos de quejas (la represalia del acusado)?
Necesitamos arreglar cómo las compañías manejan las quejas para que las personas hostigadas no sean las que reciban el castigo. Un grupo de trabajo de la EEOC (en el que uno de nosotros, Frank, prestó servicios) recientemente recomendó brindar múltiples vías de reparación para aquellos que sufren acoso, ya que los sistemas de quejas a menudo no logran resolver las quejas. Una opción es establecer una política formal de puertas abiertas que aliente a los empleados a plantear sus inquietudes a cualquier persona en la administración. A veces, la persona adecuada puede poner fin al acoso en silencio, sin provocar represalias. Sin embargo, es difícil imaginar que este enfoque controle a los hostigadores de la superestrella de este mundo cuando múltiples acuerdos multimillonarios no parecen detenerlos. Los sistemas electrónicos confidenciales que permiten a los empleados denunciar el acoso, pero embargo el informe hasta que alguien más se haya quejado de la misma persona o hasta que no puedan soportarlo más, puede exponer la mala conducta de los acosadores en serie. Pero tales sistemas, como las políticas de puertas abiertas, ponen la responsabilidad en los empleados acosados para resolver el problema. Por lo tanto, es fundamental que los líderes comiencen a aceptar parte de la responsabilidad que los tribunales les han permitido descartar durante tanto tiempo.
Los CEO deben adoptar una posición pública firme contra el acoso en el lugar de trabajo y seguir repitiendo ese mensaje. Deben ser los primeros en la fila para el entrenamiento, y deben presidir los comités encargados de resolver el problema. Las Fuerzas Armadas de los EE. UU. Brindan un ejemplo instructivo. Durante mucho tiempo habían experimentado altas tasas de acoso: las encuestas de la década de 1990 descubrieron que entre el 65% y el 79% de las mujeres eran acosadas cada año. Pero los líderes hicieron un esfuerzo concertado para reducir el acoso a través de mensajes consistentes contra el acoso, capacitación regular, mecanismos formales e informales de presentación de informes, y la investigación y remediación sistemática. Cuando las mujeres informaron que sus comandantes apoyaron estas medidas y modelaron un comportamiento respetuoso, también informaron que habían sido menos hostigadas en el último año, que observaron menos acoso durante varios años y que estaban más satisfechas con las respuestas a sus quejas.
Eso tiene sentido. Después de todo, la cultura está determinada por el comportamiento en la parte superior. Mientras los hombres dominen en la administración, dependerá de ellos hacer esos cambios.
Frank Dobbin es profesor de sociología en la Universidad de Harvard.
Alexandra Kalev es profesora asociada de sociología en la Universidad de Tel Aviv.
Harvard Business Review
Género
Ya sabemos cómo reducir el acoso sexual en el trabajo, y la respuesta es bastante simple: contratar y promover a más mujeres. Las investigaciones sugieren que esta solución aborda dos causas principales del acoso.
En primer lugar, como ha demostrado una serie de estudios, el acoso florece en los lugares de trabajo donde los hombres dominan la gestión y las mujeres tienen poco poder. Recientemente hemos visto este desequilibrio causar estragos en las industrias del entretenimiento y los medios, donde desde hace tiempo se entiende que los principales actores como el productor de películas Harvey Weinstein y el ex jefe de Fox News Roger Ailes podrían fácilmente hacer o deshacer las carreras de las mujeres. Pero esto también está sucediendo en toda la economía, con mujeres en tecnología y derecho, vendedoras (especialmente en el comercio minorista), camareras, empleadas de hotel y muchas otras. Se ha encontrado que los equipos de gestión dominados por hombres toleran, sancionan o incluso esperan un trato sexualizado de los trabajadores, lo que puede llevar a una cultura de complicidad. La gente puede reírse de la mala conducta en lugar de decirlo, por ejemplo, o pueden aislar a las mujeres hostigadas, en privado avergonzarse de no haber hablado. Reducir los diferenciales de poder puede ayudar, no solo porque las mujeres son menos propensas que los hombres a hostigar, sino también porque su presencia en la administración puede cambiar la cultura del lugar de trabajo.
En segundo lugar, el acoso florece en organizaciones donde pocas mujeres ocupan los puestos "centrales". Reparar esto se trata de encontrar poder en los números, no solo en la autoridad y la jerarquía. Las bomberas, los agentes de policía, los trabajadores de la construcción y los mineros a menudo son acosados porque son superados en número. También lo son las mujeres en la industria de la tecnología, la publicidad, el periodismo y nuestra propia área académica. Nuevamente, la respuesta es traer a más de ellos a los rangos. En industrias y lugares de trabajo donde las mujeres están bien representadas en los trabajos principales, es mucho menos probable que ocurra acoso.
Si es así de simple, ¿por qué las empresas no ponen a más mujeres en puestos de gestión y puestos de trabajo básicos? Una razón, irónicamente, es que las mujeres tienden a abandonar los lugares de trabajo donde el acoso sexual es común y no se aborda; la pelea puede sentirse sin esperanza en un ambiente donde los prejuicios de género son desenfrenados. Otra razón es que las empresas no toman las medidas comprobadas como efectivas para contratar y retener a las mujeres, como establecer programas especiales de contratación universitaria para telégrafos que realmente quieren mujeres en la administración, o crear programas formales de mentores para asegurarse de que todos los que quieran un mentor recibe uno.
Las empresas también han descubierto que pueden mantenerse fuera de problemas legales mediante la adopción de correcciones estéticas, que es mucho más fácil que resolver el problema del acoso en sus raíces. A partir de la década de 1970, cuando los tribunales federales de los EE. UU. Encontraron que el acoso en el trabajo constituye una discriminación sexual, las empresas crearon programas de capacitación contra el acoso y establecieron sistemas para manejar las denuncias internas. Muchos ejecutivos se mostraron escépticos de que estas medidas redujeran el acoso, pero pensaron que deberían hacer algo para evitar demandas. Y en ese sentido, las medidas funcionaron. En 1998, para sorpresa de muchos expertos legales y científicos sociales, el Tribunal Supremo encontró en juicios duales que la provisión de capacitación contra el acoso y los sistemas de quejas podría proteger a las compañías contra algunos tipos de acusaciones de acoso, aunque dichos programas nunca se habían probado eficaces.
La mayoría de las empresas tenían capacitación contra el acoso (70%) y procedimientos de quejas (90%) antes de que la Corte Suprema hablara en 1998. Por lo tanto, las decisiones no resolvieron el problema; los números de acoso no se han movido desde que se realizaron las primeras encuestas a principios de los años ochenta. En estudios durante varias décadas, utilizando muestras aleatorias de trabajadores, alrededor del 25% de las mujeres informaron haber sufrido acoso en el trabajo. Los cargos por acoso presentados ante la Comisión de Igualdad de Oportunidades de Empleo se duplicaron entre 1990 y 2000, y gradualmente se han incrementado desde entonces. Por cualquiera de las dos medidas: hallazgos de la encuesta o cargos presentados, el acoso no va a desaparecer.
Los tribunales son en parte culpables de esta situación, ya que a menudo dan un pase a los empleadores con estos programas. Pero los ejecutivos también son responsables. La mayoría ha instalado los procedimientos de capacitación y reclamo y lo llamó un día. Están satisfechos mientras los tribunales lo estén. No se molestan en preguntarse si los programas funcionan.
Si preguntaran, ¿qué aprenderían? A nivel organizativo, nuestra investigación más reciente (inédita) muestra que la capacitación contra el acoso para los gerentes lleva a un aumento en las mujeres, tanto en los roles gerenciales como no gerenciales. Enseña a los gerentes lo que cuenta como acoso y lo que pueden hacer cuando lo ven, lo que a su vez reduce el acoso y las altas tasas de abandono de mujeres que lo experimentan. Pero a nivel individual, los hallazgos son mixtos. Aunque la mayoría de las personas que se capacitan están en mejores condiciones para definir y reconocer el acoso y para intervenir, eso no es verdad para todos. Los hombres que obtienen una puntuación alta en una escala psicológica por la probabilidad de acosar a las mujeres dejan el entrenamiento con actitudes significativamente peores hacia el acoso, pensando que no es gran cosa. La sabiduría recibida es que tienes que obtener los peores delincuentes en la sala para el entrenamiento. Pero resulta que eso puede agravar el problema.
Los ejecutivos pueden ser excusados por no darse cuenta de que la capacitación puede ser contraproducente cuando las personas con actitudes negativas se ven obligadas a asistir; eso es contradictorio. Pero los líderes de la compañía deben saber que los sistemas de quejas son defectuosos, porque ven de primera mano lo que les sucede a los empleados que se quejan. Entre las personas que presentan denuncias de acoso con la EEOC, al menos un tercio dice que después de quejarse ante la compañía fueron degradados, trasladados a trabajos o turnos miserables, despedidos, violados o acosados. De hecho, como muestran varias encuestas a gran escala, las personas que presentan denuncias de acoso tienen muchas más probabilidades de perder sus trabajos que aquellos que experimentan niveles similares de acoso y no dicen nada.
Nuestro propio análisis respalda todo esto: descubrimos que las empresas ven disminuciones significativas en las mujeres afroamericanas, latinas y asiáticoamericanas en roles gerenciales y no administrativos después de establecer procedimientos de quejas por acoso. Los porcentajes de mujeres blancas en la gestión aumentan ligeramente, tal vez estén mejor protegidos contra las represalias porque, en promedio, están en puestos de mayor rango. Pero en general, las mujeres que presentan denuncias de acoso terminan siendo más propensas a abandonar sus trabajos involuntariamente o por su propia cuenta, y otras pueden seguirlas cuando ven que las quejas se manejan mal, con los hostigadores todavía en sus trabajos.
Por lo tanto, eso nos lleva a mover a más mujeres hacia la gerencia y los trabajos básicos, ya que es la mejor manera de reducir el acoso. Dado que esto requiere tiempo y esfuerzo, ¿qué pueden hacer las compañías mientras tanto, además de esperar los efectos positivos indirectos de la capacitación (menos mujeres que dejan de fumar) para compensar los efectos negativos directos de la capacitación (es probable que los delincuentes se conviertan en delincuentes probables) y procedimientos de quejas (la represalia del acusado)?
Necesitamos arreglar cómo las compañías manejan las quejas para que las personas hostigadas no sean las que reciban el castigo. Un grupo de trabajo de la EEOC (en el que uno de nosotros, Frank, prestó servicios) recientemente recomendó brindar múltiples vías de reparación para aquellos que sufren acoso, ya que los sistemas de quejas a menudo no logran resolver las quejas. Una opción es establecer una política formal de puertas abiertas que aliente a los empleados a plantear sus inquietudes a cualquier persona en la administración. A veces, la persona adecuada puede poner fin al acoso en silencio, sin provocar represalias. Sin embargo, es difícil imaginar que este enfoque controle a los hostigadores de la superestrella de este mundo cuando múltiples acuerdos multimillonarios no parecen detenerlos. Los sistemas electrónicos confidenciales que permiten a los empleados denunciar el acoso, pero embargo el informe hasta que alguien más se haya quejado de la misma persona o hasta que no puedan soportarlo más, puede exponer la mala conducta de los acosadores en serie. Pero tales sistemas, como las políticas de puertas abiertas, ponen la responsabilidad en los empleados acosados para resolver el problema. Por lo tanto, es fundamental que los líderes comiencen a aceptar parte de la responsabilidad que los tribunales les han permitido descartar durante tanto tiempo.
Los CEO deben adoptar una posición pública firme contra el acoso en el lugar de trabajo y seguir repitiendo ese mensaje. Deben ser los primeros en la fila para el entrenamiento, y deben presidir los comités encargados de resolver el problema. Las Fuerzas Armadas de los EE. UU. Brindan un ejemplo instructivo. Durante mucho tiempo habían experimentado altas tasas de acoso: las encuestas de la década de 1990 descubrieron que entre el 65% y el 79% de las mujeres eran acosadas cada año. Pero los líderes hicieron un esfuerzo concertado para reducir el acoso a través de mensajes consistentes contra el acoso, capacitación regular, mecanismos formales e informales de presentación de informes, y la investigación y remediación sistemática. Cuando las mujeres informaron que sus comandantes apoyaron estas medidas y modelaron un comportamiento respetuoso, también informaron que habían sido menos hostigadas en el último año, que observaron menos acoso durante varios años y que estaban más satisfechas con las respuestas a sus quejas.
Eso tiene sentido. Después de todo, la cultura está determinada por el comportamiento en la parte superior. Mientras los hombres dominen en la administración, dependerá de ellos hacer esos cambios.
Frank Dobbin es profesor de sociología en la Universidad de Harvard.
Alexandra Kalev es profesora asociada de sociología en la Universidad de Tel Aviv.
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