Transparencia radical puede reducir el sesgo - pero sólo si está bien hecho
Por Francesca Gino
Harvard Business Review
Dar retroalimentación
Bridgewater Associates, que fue fundada por Ray Dalio en 1975, es el mayor fondo de cobertura del mundo, manejando casi $ 160 mil millones. Su tamaño y éxito no son lo único interesante de la empresa. Otra es la filosofía de Dalio de "transparencia radical", un tema que discute en su nuevo libro, Principles. Llevó la idea a la compañía en 1993, después de que tres de sus mejores confidentes le dijeran en un memorando que estaba perjudicando a la empresa por ser demasiado honesto. Para resolver el problema, Dalio comenzó a reunirse con sus empleados individualmente para discutir cómo tratar a los demás. ¿Su objetivo? Crear una cultura donde los empleados pudieran participar en "desacuerdos pensativos" e intercambiar ideas sin crear conflictos duraderos, incluso cuando las ideas eran polémicas.
Dalio explicó el concepto de transparencia radical en una entrevista reciente:
Para empeorar las cosas, a menudo no nos damos cuenta de que tales prejuicios debilitan nuestros juicios y decisiones. Como Benjamin Franklin dijo una vez, "Hay tres cosas extremadamente duras: el acero, un diamante, y conocerse a uno mismo."
La investigación apoya la afirmación de Franklin. Como Tasha Eurich escribe en su libro de 2017, Insight, alrededor del 95% de nosotros pensamos que tenemos una fuerte conciencia de sí mismo, pero sólo entre el 10% y el 15% de nosotros realmente lo poseen. Y, de hecho, cuanto más poder tenemos, y cuanto más alto ascendemos en nuestras carreras, menos conscientes de nosotros mismos nos convertimos.
Parte del problema, como lo demuestran cientos de estudios, es que pensamos demasiado en nosotros mismos en todo tipo de dimensiones positivas. Por ejemplo, el 80% de las personas (incluyendo yo!) Creen que son mejores que los conductores promedio. Una encuesta realizada en 1.000 estadounidenses en 1996 mostró que las personas se clasificaron como más probabilidades de llegar al cielo que la Madre Teresa. Cuando se trata de entendernos, hay un abismo entre la percepción y la realidad.
Desafortunadamente, cuando otros nos confrontan con nuestros prejuicios, podemos tener dificultades para escuchar sus comentarios y aprender de él, especialmente cuando es inconsistente con la forma en que nos vemos a nosotros mismos y nuestro trabajo. De hecho, como escribí en otro artículo, la investigación que conduje con Paul Green de la Escuela de Negocios de Harvard y Brad Staats de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill encontró que la gente tiende a alejarse de aquellos que proporcionan retroalimentación que es más negativo que sus propias visiones. Tendemos a fortalecer los lazos sólo con las personas que ven nuestras cualidades positivas. ¿Por qué? Cuando otros proporcionan evidencia que es inconsistente con cómo nos vemos a nosotros mismos oa nuestras ideas, encontramos esa información amenazante. Nuestra reacción natural es eliminar la amenaza, lo que puede significar disociar de la fuente de la información.
Además, como Dalio ha observado, tendemos a evitar discutir nuestras debilidades y errores, eligiendo en lugar de morar en lo que hemos hecho bien. Tome entrevistas de trabajo. Los candidatos discuten regularmente sus puntos fuertes y ocultan las debilidades en las entrevistas, e incluso participan en la creación de imágenes extensivas hasta el punto de contar historias de ficción para mostrar sus fortalezas. En prácticamente cualquier contexto, es más cómodo centrarse en lo positivo que en lo negativo, incluso si hacer lo contrario sería más beneficioso.
Esta es una lista de sesgos y tendencias problemáticas que todos compartimos. Hacerlos transparentes y hacer aceptable hacer algo al respecto, como lo ha hecho Dalio en Bridgewater, tiene el potencial de ser útil. Podría fomentar conversaciones más abiertas donde la gente se desafíe en busca de la solución correcta, en lugar de demostrar que están en lo cierto. Este tipo de transparencia ha resultado útil en otros contextos.
La investigación ha descubierto que la transparencia aumenta la percepción de los clientes sobre el valor de un bien o servicio, su satisfacción y su disposición a pagar, independientemente de su calidad. Por ejemplo, cuando los sitios web de viajes proporcionan una representación visual del esfuerzo de búsqueda que se ejerce en nombre de un cliente (como publicar el número de sitios de viajes que el algoritmo está buscando, enumerar cuántos resultados se encuentran y crear una imagen visual de "desplazamiento" ), los clientes reportan percepciones más altas del valor del servicio. Otras investigaciones han descubierto que las empresas que son las más transparentes en la forma de reportar los resultados también logran un mayor rendimiento. En comparación con la mayoría de los centros quirúrgicos, que no informan sus precios por adelantado, el Surgery Center de Oklahoma ofrece a los posibles pacientes una lista completa de precios en línea para cada procedimiento. Según los funcionarios del centro, el aumento de la transparencia ha dado lugar a un gran aumento en la demanda, con los pacientes que viajan ahora de otros estados e incluso otros países a Oklahoma para la cirugía.
La transparencia genera confianza tanto en los consumidores como en los empleados, y también ayuda a reconstruir la confianza cuando se daña o se pierde. En un estudio en el que todas las organizaciones utilizaron el mismo mensaje transparente en respuesta a una crisis, los participantes consideraron que las empresas que tenían una reputación de transparencia eran más dignas de confianza que aquellas que parecían menos transparentes.
Es cierto que algunas investigaciones han señalado posibles problemas con la transparencia. En particular, el trabajo de Ethan Bernstein en la Escuela de Negocios de Harvard muestra que cuando los empleados saben que los jefes están observando, son menos productivos que cuando su trabajo es más privado. Pero en este caso la transparencia tiene un significado diferente; cuando hay una sensación de que uno está siendo monitoreado, todos tendemos a reaccionar negativamente.
Como Dalio describe en detalle en su libro, lo que hizo en Bridgewater es bastante diferente de monitorear el trabajo de la gente. A través de una radical transparencia, Dalio ha fomentado una cultura donde la gente sabe que es importante desafiar los puntos de vista del otro, independientemente de su rango, y hacerlo regularmente. Este enfoque funciona si la gente discute abiertamente las ideas y las cuestiones, incluso si eso implica señalar públicamente los errores del otro.
Pero como reconoce Dalio, no todo el mundo está dispuesto a comprometerse con una transparencia radical. "Inicialmente es muy difícil para la mayoría de la gente lidiar con realidades incómodas", dice. Pero cuando los empleados de Bridgewater compran la radical transparencia de Dalio, añade, el resultado es un clima que les permite presentar constructivamente pruebas que están en desacuerdo con las ideas y puntos de vista de los demás sin que ellos lo tomen personalmente.
Cuando la transparencia revela nuestros sesgos humanos universales, es más probable que se beneficien como individuos. Nuestras organizaciones se beneficiarán también.
Francesca Gino es profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, una facultad afiliada del Behavioral Insights Group de la Escuela Harvard Kennedy y autora de Sidetracked: ¿Por qué nuestras decisiones se descarrilan y cómo podemos adherir al plan? (Harvard Business Review Press, 2013) ). Cochairs un programa ejecutivo de la educación de HBS en la aplicación de la economía conductual a los problemas organizacionales. Twitter: @francescagino.
Harvard Business Review
Dar retroalimentación
Bridgewater Associates, que fue fundada por Ray Dalio en 1975, es el mayor fondo de cobertura del mundo, manejando casi $ 160 mil millones. Su tamaño y éxito no son lo único interesante de la empresa. Otra es la filosofía de Dalio de "transparencia radical", un tema que discute en su nuevo libro, Principles. Llevó la idea a la compañía en 1993, después de que tres de sus mejores confidentes le dijeran en un memorando que estaba perjudicando a la empresa por ser demasiado honesto. Para resolver el problema, Dalio comenzó a reunirse con sus empleados individualmente para discutir cómo tratar a los demás. ¿Su objetivo? Crear una cultura donde los empleados pudieran participar en "desacuerdos pensativos" e intercambiar ideas sin crear conflictos duraderos, incluso cuando las ideas eran polémicas.
Dalio explicó el concepto de transparencia radical en una entrevista reciente:
- Creo que la mayor tragedia de la humanidad es que las personas tienen ideas y opiniones en sus cabezas, pero no tienen un proceso para examinar adecuadamente estas ideas para descubrir lo que es verdad. Eso crea un mundo de distorsiones. Eso es relevante para lo que hacemos, y creo que es relevante para todas las decisiones. Así que cuando digo que creo en la verdad radical y la transparencia radical, todo lo que quiero decir es que tomamos las cosas que la gente comúnmente oculta, y los ponemos en la mesa, especialmente los errores, los problemas y las debilidades. Los ponemos sobre la mesa, y los miramos juntos. No los esconden.
Para empeorar las cosas, a menudo no nos damos cuenta de que tales prejuicios debilitan nuestros juicios y decisiones. Como Benjamin Franklin dijo una vez, "Hay tres cosas extremadamente duras: el acero, un diamante, y conocerse a uno mismo."
La investigación apoya la afirmación de Franklin. Como Tasha Eurich escribe en su libro de 2017, Insight, alrededor del 95% de nosotros pensamos que tenemos una fuerte conciencia de sí mismo, pero sólo entre el 10% y el 15% de nosotros realmente lo poseen. Y, de hecho, cuanto más poder tenemos, y cuanto más alto ascendemos en nuestras carreras, menos conscientes de nosotros mismos nos convertimos.
Parte del problema, como lo demuestran cientos de estudios, es que pensamos demasiado en nosotros mismos en todo tipo de dimensiones positivas. Por ejemplo, el 80% de las personas (incluyendo yo!) Creen que son mejores que los conductores promedio. Una encuesta realizada en 1.000 estadounidenses en 1996 mostró que las personas se clasificaron como más probabilidades de llegar al cielo que la Madre Teresa. Cuando se trata de entendernos, hay un abismo entre la percepción y la realidad.
Desafortunadamente, cuando otros nos confrontan con nuestros prejuicios, podemos tener dificultades para escuchar sus comentarios y aprender de él, especialmente cuando es inconsistente con la forma en que nos vemos a nosotros mismos y nuestro trabajo. De hecho, como escribí en otro artículo, la investigación que conduje con Paul Green de la Escuela de Negocios de Harvard y Brad Staats de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill encontró que la gente tiende a alejarse de aquellos que proporcionan retroalimentación que es más negativo que sus propias visiones. Tendemos a fortalecer los lazos sólo con las personas que ven nuestras cualidades positivas. ¿Por qué? Cuando otros proporcionan evidencia que es inconsistente con cómo nos vemos a nosotros mismos oa nuestras ideas, encontramos esa información amenazante. Nuestra reacción natural es eliminar la amenaza, lo que puede significar disociar de la fuente de la información.
Además, como Dalio ha observado, tendemos a evitar discutir nuestras debilidades y errores, eligiendo en lugar de morar en lo que hemos hecho bien. Tome entrevistas de trabajo. Los candidatos discuten regularmente sus puntos fuertes y ocultan las debilidades en las entrevistas, e incluso participan en la creación de imágenes extensivas hasta el punto de contar historias de ficción para mostrar sus fortalezas. En prácticamente cualquier contexto, es más cómodo centrarse en lo positivo que en lo negativo, incluso si hacer lo contrario sería más beneficioso.
Esta es una lista de sesgos y tendencias problemáticas que todos compartimos. Hacerlos transparentes y hacer aceptable hacer algo al respecto, como lo ha hecho Dalio en Bridgewater, tiene el potencial de ser útil. Podría fomentar conversaciones más abiertas donde la gente se desafíe en busca de la solución correcta, en lugar de demostrar que están en lo cierto. Este tipo de transparencia ha resultado útil en otros contextos.
La investigación ha descubierto que la transparencia aumenta la percepción de los clientes sobre el valor de un bien o servicio, su satisfacción y su disposición a pagar, independientemente de su calidad. Por ejemplo, cuando los sitios web de viajes proporcionan una representación visual del esfuerzo de búsqueda que se ejerce en nombre de un cliente (como publicar el número de sitios de viajes que el algoritmo está buscando, enumerar cuántos resultados se encuentran y crear una imagen visual de "desplazamiento" ), los clientes reportan percepciones más altas del valor del servicio. Otras investigaciones han descubierto que las empresas que son las más transparentes en la forma de reportar los resultados también logran un mayor rendimiento. En comparación con la mayoría de los centros quirúrgicos, que no informan sus precios por adelantado, el Surgery Center de Oklahoma ofrece a los posibles pacientes una lista completa de precios en línea para cada procedimiento. Según los funcionarios del centro, el aumento de la transparencia ha dado lugar a un gran aumento en la demanda, con los pacientes que viajan ahora de otros estados e incluso otros países a Oklahoma para la cirugía.
La transparencia genera confianza tanto en los consumidores como en los empleados, y también ayuda a reconstruir la confianza cuando se daña o se pierde. En un estudio en el que todas las organizaciones utilizaron el mismo mensaje transparente en respuesta a una crisis, los participantes consideraron que las empresas que tenían una reputación de transparencia eran más dignas de confianza que aquellas que parecían menos transparentes.
Es cierto que algunas investigaciones han señalado posibles problemas con la transparencia. En particular, el trabajo de Ethan Bernstein en la Escuela de Negocios de Harvard muestra que cuando los empleados saben que los jefes están observando, son menos productivos que cuando su trabajo es más privado. Pero en este caso la transparencia tiene un significado diferente; cuando hay una sensación de que uno está siendo monitoreado, todos tendemos a reaccionar negativamente.
Como Dalio describe en detalle en su libro, lo que hizo en Bridgewater es bastante diferente de monitorear el trabajo de la gente. A través de una radical transparencia, Dalio ha fomentado una cultura donde la gente sabe que es importante desafiar los puntos de vista del otro, independientemente de su rango, y hacerlo regularmente. Este enfoque funciona si la gente discute abiertamente las ideas y las cuestiones, incluso si eso implica señalar públicamente los errores del otro.
Pero como reconoce Dalio, no todo el mundo está dispuesto a comprometerse con una transparencia radical. "Inicialmente es muy difícil para la mayoría de la gente lidiar con realidades incómodas", dice. Pero cuando los empleados de Bridgewater compran la radical transparencia de Dalio, añade, el resultado es un clima que les permite presentar constructivamente pruebas que están en desacuerdo con las ideas y puntos de vista de los demás sin que ellos lo tomen personalmente.
Cuando la transparencia revela nuestros sesgos humanos universales, es más probable que se beneficien como individuos. Nuestras organizaciones se beneficiarán también.
Francesca Gino es profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, una facultad afiliada del Behavioral Insights Group de la Escuela Harvard Kennedy y autora de Sidetracked: ¿Por qué nuestras decisiones se descarrilan y cómo podemos adherir al plan? (Harvard Business Review Press, 2013) ). Cochairs un programa ejecutivo de la educación de HBS en la aplicación de la economía conductual a los problemas organizacionales. Twitter: @francescagino.
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